收购美国Vizio的乐视，做好了抗风险准备吗？

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乐视收购Vizio之后,将会发生什么？

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在国外法律相对较完善下，要复制国内互联网的野蛮成长，将更容易步履维艰，希望出海的乐视做好了应对风险和挑战的准备。

播种全球化的乐视全球（LeEco）再下一城。7月27日乐视全球在美国洛杉矶召开主题为“破界开创生态世界”全球发布会，创始人贾跃亭对外宣布全部现金出资20亿美元，收购美国Vizio公司100%的股权，以及Inscape49%的股权。

这项被称为全球电视产业史最大的收购计划，既在乐视全球化进程中具有里程碑意义，又为乐视构建了全球大屏生态体系，使乐视全球凭借“平台＋内容＋终端＋应用”四层生态体系，构筑了产业链垂直整合能力和跨产业链的价值重构能力。

近年来乐视全球通过布局，形成七大子生态系统，对传统产业旋起颠覆性浪潮。但这也考验着乐视对庞大资源的整合能力，通过并购重组聚敛核心竞争优势的难度是不可小觑的，尤其是在产业和业务跨度比较大的并购重组。协同的难度来自于过长的长尾风险，任何一点疏忽都将导致难以启齿的内耗和复杂的敞口风险。

近年来国内企业并购海外企业的案例，实际效果与预期设想都存在很大的差距，甚至可以说牵涉到文化和法律差异的跨境并购，真正成功者凤毛麟角。我们期待乐视全球并购美国Vizio公司，能真正实现贾跃亭提倡的颠覆，树立国内企业跨境并购的成功范例。但成功的前提是正视各种风险和挑战。

对乐视而言，Vizio在美国智能电视机领域的市场占有率，在美国日渐成熟的网络和渠道，以及庞大的用户基础等，为乐视全球裹挟其四层生态体系，进军美国市场提供了可观支持。不过，作为高清大屏电视品牌的Vizio，实际是一家轻资产公司，为其廉价奢侈品的品牌定位，Vizio的产品实行100%的外包生产，以压低其生产成本，其在美国的成功依赖于Vizio设计团队对产品的正确理解，及管理层有效的市场定位，这是天才式产品设计驱动的公司，其市场占有率的可持续性实际存在不确定性，同时该公司属于典型的众包共享经济特征。乐视掌控这样一家轻资产公司，旨在共享其在美国市场的占有率，即Vizio在美国较高的用户基础，为乐视提供了用户入口。

如果说万达是通过收购海外院线而获取国外用户的公共终端通道，那么乐视通过收购Vizio，则是在北美获得内容和应用通道以及终端的私域通道。但掌握了传输内容的通道和终端，并不意味着就可以垄断内容供给，乐视能否借助Vizio的终端占有率嫁接乐视构筑的平台、内容和应用，为用户提供价值重构服务？

显然，这取决于乐视所提供的平台、内容以及应用，是否适合Vizio的用户。如乐视建立的乐视视频、花儿影视和乐视影业在内的内容生态，要满足Vizio用户的需求，需要乐视因地制宜的庞大内容生产能力，而这抑或需要乐视构建和收购类似于youtube的开放式视频平台，并收购或与美国视频内容生产商展开内容合作等，简单地将现有乐视的内容灌输过去不一定被接受。而这些对乐视都将是不小的资本开支，进而考验乐视的资本运作能力和筹资水平。

因此，不仅是乐视，还包括国内的BAT等公司，都将打造闭环的生态链作为其主营目标，而一个企业要运营一个闭环的生态系统，比单纯运营一家做特定产品和服务的公司更难。因为生态化的平台需要规范和管理的敞口风险更大，在国外法律相对较完善下，要复制国内互联网的野蛮成长，将更容易步履维艰，希望出海的乐视做好了应对风险和挑战的准备。

□刘晓忠（资深金融从业人士）