秦朔谈滴滴顺风车事件：企业首席风险责任官是CEO的第一项职责

[ 摘要 ]秦朔反复强调：互联网平台在快速成长的同时，第一个应该做的就是提升管理水平，增强社会价值意识、社会责任意识，对社会的关切要成为一个公司战略性的使命。

口述/秦朔

记录整理/腾讯新闻 孙实

“温州女孩乘坐滴滴顺风车遇害”一事已经过去近两周。尽管滴滴官方以及CEO程维、总裁柳青均做出了道歉，但外界对滴滴的声讨远远没有结束，交通部联合相关部门也来到滴滴，开始进行入驻式检查，系统排查存在的重大安全生产隐患、影响公共安全和乘客人身安全的问题。

最新消息显示，滴滴出行创始人兼CEO程维于9月7日发内部信进行反思，称利润绝不是滴滴最关注的目标，作为承担亿万次交通出行服务的平台，会坚持低毛利运营，把收入更多投入安全和体验。

程维表示，“一切问题都是管理者的问题，事件首要责任在我，责无旁贷。”

在外界看来，网约车乘客遇害事件的连续出现，与滴滴发展速度太快，而企业创始人和公司治理缺乏社会责任层面的建构有关。

近日，前《第一财经日报》总编辑秦朔就此问题接受了腾讯新闻的对话。他从隐私安全、企业责任等多方面给出了几项建议：

1．如果企业把战胜对手放到第一位，那么尊重消费者、为消费者创造价值就一定会放到第二位。中国很多的互联网公司现在都要思考的一个核心命题就是，用户比对手更重要，你怎么样才能照顾好用户。从滴滴这件事情来看，生命意识、用户意识应该得到我们的关注。

2．互企业的CEO就应该是企业的首席风险官、首席责任官和企业价值使命的首席担当者，这本身就是CEO的第一项职责。因为企业的使命和价值是在企业之外体现的，它是在社会之中体现的。

3．企业创始人等核心管理层要能够听到批评性、抱怨、投诉等负面声音，让公司新人敢于发声，让供应商等合作伙伴敢于发声，要保持一个谦卑的心态和一个反省的态度。这样换位思考以后，高层就会看到自己其实存在很多的问题。

4．滴滴把乘客的信息当成了一组组数据，而并非是一个个活生生的生命。这也是一个全球性的命题：当用户信息大规模地聚合到一个平台上后，平台如何去管理这些信息、使用这些信息，以及对这些信息做出有效的反馈。

延伸阅读：

以下秦朔口述实录：

滴滴的企业价值观和管理有问题吗？

不断发生的负面事件说明，即便滴滴有用户至上、用户为本的价值观，但他们在实践中还是数据至上的。所谓的用户，在他们眼里，可能更像是一组组数据，而不是一个个活生生的生命。

秦朔：我并没有很仔细地研究过滴滴的价值观，发言权不够。但是我觉得从他们过去对外的表述上看，他们对于用户体验还是比较重视的。

但是这些不断发生的负面事件说明，即便滴滴有用户至上、用户为本的价值观，但他们在实践中还是数据至上的。所谓的用户，在他们的事业里面，可能更像是一组组数据，而不是一个个活生生的生命。因此，即便滴滴有用户至上的价值观，但是在落实的过程中，滴滴对于生命的重视程度还是不够的。

但滴滴能在几年的时间里，成长为全球最大的智能出行平台，证明它在管理上是有一定能力的，甚至可以说管理是它比较强的一个地方。即便滴滴现在的客服体系有问题，但和其他互联网公司比，也未见得就是它的弱项。然而，滴滴运送的是旅客的生命，一旦旅客的生命出了问题，这种质疑就变得非常致命。

“人命案”引起了外界这么大的反响，但这并不意味着滴滴是一个管理不善的公司。如果它真的管理不行，滴滴是做不了这么大的。即便能够做大，可能也早就垮掉了。

个人数据信息如何使用？

通过公开听证制度，让市场、消费者、专业人士、监管部门等方方面面的人共同面对海量数据信息的使用难题，找到解决之道，同时标准化、条文化，有些可能是通过行业协会的倡导，有些可能是通过企业内部的规定。

秦朔：我认为，在此次事件中，一个非常重要的命题是关于数据的使用。随着一些互联网平台越做越大，它们已经形成了强大的网络效应。全球商业界都面临着一个很大的问题，互联网平台把用户的行为看成数据和算法，把生命当成一个处理数据的过程。在这样一个背景下，怎么去理解数据的归属权，理解企业和社会的边界，这是一个根本性的问题。

今天这个时代，人其实已经跟互联网平台、算法融合在一起了，而处理数据的平台又都是私人机构或者上市公司。当私人信息大规模地聚合到一个平台上后，平台如何去管理这些信息、使用这些信息，以及对这些信息做出有效的反馈，就变成一个全球性的命题。

关于数据信息，最近出现了几种情况：

第一种是信息使用不当，未经用户同意就使用；

第二种就是信息泄露，比如华住；

第三种就是滴滴顺风车杀人案，这个案件的本质就是对于用户需求响应的不够及时。

这种不及时就是数据平台的问题，因为它看到的不是生命，而是数据。试想将来如果都是人工智能来处理各种各样的电话和反馈，这可能更有问题，因为人工智能理解不了生命的焦急。当社会公共信息完全私有化，信息的使用权也就完全私有化了，这会出现一些不可避免的弊端。

私人信息在什么情况下应该被平台视为公共信息，平台同时也需要承担公共责任？

我认为当跟生命安全有关联的时候，这样的信息属于安全性需求，是需要及时响应的。生命的特性和商品不一样，商品我今天不能退，明天也可以退。但是生命的突发处理，可能就是几个小时，甚至延迟十几分钟，生命就消失了。在这种情况下，社会公共信息不能由私人完全控制，必须有社会参与。

对于这个问题的解决，我认为应该是通过公开听证制度，让市场、消费者、专业人士、监管部门等方方面面的人共同面对这个问题，找到解决之道，同时标准化、条文化，有些可能是通过行业协会的倡导，有些可能是通过企业内部的规定。

这就是滴滴应该承担的一个社会责任。柳青的反思有一个大意就是他们的过去是资本狂奔。中国有一些互联网平台，特别是滴滴，是打出来的，毫无安全感。在这种情况下，他们潜在的思维惯性即战胜对手就是最重要的事情，因为战胜对手了，垄断了，以前的付出都是可以回来的。

如果企业把战胜对手放到第一位，那么尊重消费者、为消费者创造价值就一定会放到第二位。中国很多的互联网公司现在都要思考的一个核心命题就是，用户比对手更重要，你怎么样才能照顾好用户。从滴滴这件事情来看，生命意识、用户意识应该得到我们的关注。

顺风车模式该存在吗？

滴滴顺风车诱导或者是诱发了一种社交化属性，甚至带有一定程度的性暗示，这样的顺风车模式就走偏了。

秦朔：顺风车作为一个C2C的模式，而且带有公益性，存在是有它的合理性的。但是顺风车基于我们现在社会文明程度，潜在的陷阱是比较多的。

此前滴滴顺风车诱导或者是诱发了一种社交化属性，甚至带有一定程度的性暗示，这样的顺风车模式就走偏了。同时又没有一个很好的设防机制，肯定会出问题。

如果说是一般的黑车，你敢随便去坐吗？你敢跟他发生社交关系吗？绝大部分人是不敢的。但因为滴滴达到了几百亿美元的估值，这就赋予了顺风车可靠、有信用的特征。在这样的情况下，滴滴又没有履行相应的管理职责，它当然就要承担责任。

互联网平台如何提高社会责任感？

企业CEO就应该是企业的首席风险官、首席责任官和企业价值使命的首席担当者，这本身就是CEO的第一项职责。因为企业的使命和价值是在企业之外体现的，它是在社会之中体现的。

秦朔：过去几年，资本、技术、数据驱动崛起的超级互联网平台，证明了中国互联网人口红利和应用创新的力量。但同时大家都忽略了一个问题，技术的进步可以是很快的，流量的驱动可以是很快的，但是管理的提升却不可能那么快。

而在这一时期，互联网开始和线下融合以后，线下社会的复杂程度，社会公共问题的解决，也不可能像资本和流量扩张那么迅速。

过去Uber说过一句话：“我们很厉害，我们7年就做成了700亿美元的公司，而福特做成700亿美元的公司需要70年。”但是反过来，很多线下社会问题的解决可能就是需要70年，甚至更久。

因此我觉得平台第一个应该做的就是提升管理水平，增强社会价值意识、社会责任意识，以及对于线下问题的解决意识，因为它不可能像线上的发展那么快。因此，社会的责任、社会的关切是一个公司战略性的使命。

设立企业首席风险责任官，搞一些投诉反馈处理机制，都属于响应式，还是被动式的应对。需要深入到一个公司的价值观里面，前置到一个公司的价值诉求，以及把这种社会责任意识作为一种基因植入到企业的方方面面。

像滴滴这件事情，一个公司当然是可以把它的客服中心外包，这个也是全世界通行的方法，但是客户服务中心的考核目标，是为了用一些所谓的技巧去尽可能地让投诉自行化解，还是说把真正解决问题作为最优先事项，这有着根本的不同。

很明显，我看到一些关于滴滴客服的报道，其实它主要作用就是化解投诉，帮你消消气，帮你延缓一下状态，而不是把这个问题解决掉，特别是把带有共性的问题解决掉。这说明，滴滴对于社会的要求都是一种响应式的，甚至不客气地说是应付式的，而不是战略式的。

像这样的问题，如果只是设立一个首席责任官，而没有变成董事会最优先的要求和整个管理层最优先的使命，我觉得还是不行的。

企业的CEO就应该是企业的首席风险官、首席责任官和企业价值使命的首席担当者，这本身就是CEO的第一项职责。因为企业的使命和价值是在企业之外体现的，它是在社会之中体现的。

互联网平台如何建立长效化的社会责任机制？

在危机发生的情况下，态度比你所要辩解的内容更重要。当你推诿、找替罪羊，尽可能地撇清关系的时候，这个态度大家是无法接受的。

秦朔：从全球来看，大公司的声誉压力以及公关压力都是在加大的，不仅是中国，美国也一样存在这种情况。真正要解决这样一个声誉危机和公关危机的问题，从很多的研究来看，大概有这么几条可以借鉴的原则：

第一条还是真正按照社会的需求去持续地改进产品和服务，这是一个最本质的东西。因为一个公司和社会之间的媒介就是它的产品和服务。如果这个产品和服务的设计里面，没有把社会公共关系置于比较高的优先级，这个产品本身就有一些先天性的问题。

比如说顺风车，它原来是一个带有公益属性的产品和服务，应该把你每天出行线路事先披露，在某种程度上只是分担你的汽油费，而不该有更高的次数，但在滴滴那里就变成最高可以接单15次。这事实上就是把一个带有公益属性的模式变成一个经营性质的模式。在这样的背景下，产品设计本身就有一定的问题，比如，顺风车界面很多社交语境存在性暗示，这就是产品本身有问题。

所以，第一件事情就是，你要从根本上解决产品本身的设计，要包含社会关系，这样才能从根本上避免危机的发生。

第二条是在危机发生的情况下，态度比你所要辩解的内容更重要。为什么像滴滴，或者其他一些互联网平台的表态让大家不太满意，这其实不仅仅是一个具体内容的问题，还有它的态度大家是无法接受的。

第三条，可以简单地概括为“真实不绝对就是绝对不真实”。现在有一些人在进行危机公关的时候披露出来一些事实，但这个事实有的时候是为了维护形象，他做了很多的修饰和包装。一旦这个东西被网友发现里面有问题，发现里面有不真实的，可能你说的大部分是真的，只有这一块是假的，但大家也会认为你说的全部都是假的。所以，如果你还没有搞清楚事情的情况，宁可先不说，但等到你说的时候，不能再出现失实的问题。

第四条，要增强企业CEO重视公共关系和企业声誉的意识。现在很多公司把公关和声誉的压力变成某个部门——比如，公关部或者是市场部的，然后对他们的KPI考核就是不出负面，或者你要出多少正面等等。

在这种情况下，这个部门受到KPI的驱动，整天就是删稿、雇水军或者是发软文等等。我曾经提到过一个观点，我说重要的是教育老板，老板自身对于这方面的意识都不清楚，你简单地让公关部解决公关危机，这个肯定是不行的。

谁来承担教育老板这个工作？比如中国的很多老板在接受声誉危机和公关教育的时候，往往是在他们上市，尤其是在海外上市前才第一次真正接受了这样的教育。像摩根士丹利这样的投行，他们有专门的所谓CEO锦囊，里面就有怎么处理危机，怎么接受公共采访，它是有一套方法论的。

然而，一些互联网平台创始人天然地认为自己是无所不能的，天然地认为自己是不需要教育的，只有他去教育大家，但事实上，企业创始人在很多方面是需要人教育的。有很多专业的公关公司，有很多专业的服务机构，包括企业的公关部在对老板负责的情况下，我认为第一件事就是让老板成为一个能够认清公关责任，知道怎么处理危机的人。

比如说当年的杰克o韦尔奇，在自传里面就讲到，他去GE去当CEO的时候，公司的公关部门和IR部门，首先就找专人给他进行培训，告诉他怎么跟公共投资人进行沟通，这么跟市场沟通，这是一个常识，是一个基本功课。但在中国，好像没有人敢跟老板这么提。

互联网平台为什么缺乏一颗敬畏的心？

对于一些关系底线的东西，他们没有真正地植入基因，并它体系化、流程化。

秦朔：我觉得可能有两个原因。第一个原因应该还是程维和柳青在道歉信里讲的第一句话，他们真正优先的KPI还是市场估值，以及跟市场估值相关联的扩张。而对于一些关系底线的东西，他们没有真正地植入基因，并它体系化、流程化，我想这是一个最为重要的原因。

第二个原因，在中国网络上，当你形成了带有一定支配性地位的时候，他们往往在潜意识里有一种看法：我是不可替代的。

过去大家对于一些互联网的超级平台也有各种各样的吐槽，但是你吐槽完了，它稍微说几句也就过去了，因为你接下来还得用，你没有别的可替代。所以在滴滴已经近乎垄断的情况下，你不用它还不行。这时候它内心里想的是，我当然要解决问题，我当然要对社会有一个交代，但是骨子里面觉得你离不了我。它可能在短期内会有担心，会想办法熄灭公众的吐槽和负面情绪，但是它内心深处并不觉得这个东西是生命攸关的。

这次为什么滴滴的态度相比以前进化了很多？是因为有政府监管部门出面，而且你看到了有很多城市，包括深圳、广州很多的城市，已经提出来了如果再不履行责任就要下架，这样它就感觉受到了很大的威胁，这个时候它就会有所改变。

企业创始人如何补上“社会责任课”？

CEO层面如何能够听到批评性的、抱怨的、投诉的、负面的声音是非常重要的。

秦朔：最好的补课方法其实就是教训，只有血淋淋的教训能够让他们端正自己的认知和态度，只是这个代价的确太高了。

除此以外，我想提几点建议：

第一点建议，我觉得公司从CEO的层面如何能够听到批评性的、抱怨的、投诉的、负面的声音是非常重要的。现在很多年纪轻轻的、估值很高的企业创始人已经陶醉在社会和媒体的赞美中，对于各种各样的批评性的、警戒性的声音不大愿意听，或者说听得越来越少。

我认为像滴滴这样高度服务化的公司，他们的CEO或者是总裁，起码每个季度要去充当一次客服人员，哪怕只有一个小时。这对于改变他的认知有着很大的作用。比如，有些保险公司卖的一些保险产品出了问题，顾客投诉，这个时候CEO下决心带人去回访客户，专门听取意见，那个时候他才知道原来他在客户心目中的印象和他以为的印象是相差很大的。

第二点，在公司内部如何听到不同的声音？让新人发声非常重要。现在很多互联网公司慢慢官僚化了，很多信息是不断过滤的，所以真正传达到上面的声音很多时候都是顺着老板的意愿的，这对整个公司是有很大的危害的。什么人能够敢讲自己的声音？往往是初来乍到的，因为他还没有融进这个模式，他还有比较单纯的一面，所以你反而要用一定的方法去听这些年轻的声音，这些不同的声音。

第三点，当年硅谷有这样一种说法，要让周边的利益相关者提意见，并且形成制度，比如说你的上下游，你的供应商，你的左左右右的一些人。在中国，特别是你成为超级平台以后，你作为甲方，乙方往往是比较弱势的，这个时候，在乙方心目中，你是不是保持着谦卑服务的状态，还是有着非常骄傲的姿态，这恰恰是超级平台需要知道的，这样你才知道你在大家心目中是一个什么样的印象。

这样去换位思考以后，他就会看到自己其实存在很多的问题，你根本就没有那么多的时间天天自我感觉良好，或者觉得天下已经统一了，已经不用去考虑这些问题了。

总之，最重要的还是一个谦卑的心态和一个反省的态度。我在大概一个月以前也曾经去过程维的办公室，跟他见面的时候也聊过。他的办公室也挂了一幅画书法：虚心。他还说反过来读就是心虚，这说明他还是意识到一些问题的。

我认为从主观意识上，一些互联网平台的CEO已经认识到了问题，他们也要认识到他们的地位和前一代的BAT相比，还是根本不能相提并论的，差距还非常大，他们在很多方面还是非常青涩。在这样的背景下，就更应该虚其心，受天下之善，我觉得这个应该是他们一个大的思想前提。

第二个很重要的就是他们要很好地认识到科技、技术、机器、算法，这个的确代表了先进生产力，但是只有这些是远远不够的，你运送的不仅仅是数据的流动，事实上是生命的问题。这个东西一旦出了问题，可以说前功尽弃。所以我觉得这种社会的生命的意识他们应该好好地提升。

第三个建议就是他们要向传统企业好好学习。这几年我觉得舆论有一种不太健康的报道倾向，一提就是独角兽效应或者是超级独角兽，一提就是颠覆式创新，一提就是他们代表了最先进的东西。

这使得他们觉得社会现有的很多价值是需要颠覆的对象，但事实上，他们首先应该去学习这些价值观。有时候我就在想，如果程维能选择一些传统企业中，特别是在服务方面有很多经验的企业，去认真地学习，比如说像海底捞，会不会给他一些帮助呢？

海底捞在现场的服务是非常灵活、弹性，而且是以用户为主导的，以用户为中心的。但是滴滴这种客服的状态很明显是一种很技巧化的，想方设法地让你最好自我退缩的，好言好语让你化解，但是隔几天你可能就忘了，它并不是面对面的真正响应这种需求。

互联网行业如何能共同化解一些危机？

行业自律的问题通过行业组织的方法来实现一些约束，我觉得目前还很难实现。

秦朔：传统产业时代的行业协会之所以能发挥一定的作用是有两个原因的，第一个原因是很多的传统行业协会是从原有的政府监管部门里面分出来的，而互联网其实在一开始就没有很多的主管部门的情况下，自发地生长起来的。

第二点是传统的行业协会里面还是很多的竞争格局有一个内在的均衡的。比如空调行业，海尔、美的、格力，谁也不能怎么样；方便面行业，统一、康师傅、金麦郎、日清，本身是一个相互制衡的关系。

大家共同接受一些约束，是为了整个行业的均衡。他们可以做一些具有公共性的安排，但是互联网企业发展很快，极短时间内就形成了单寡头或双寡头的形式，按照美团创始人王兴的说法最多也就是双寡头，第三个就活得很艰难了。

在这种情况下，他们的“同”是比较少的，他们的“异”和竞争是比较多的，他们没有动力去维护行业共同的秩序。而从行业主管的部门来讲又是九龙治水，这个地方就留下了一个真空。

这样的问题怎么解决？这的的确确需要提到议事日程上来。行业自律的问题通过行业组织的方法来实现一些约束，我觉得目前还很难实现。

互联网企业能否放弃纯粹的丛林竞争法则？

更多还是要在社会压力以及社会共治的背景下，迫使企业把很多东西内化到自己的组织基因里，这样才能真正解决问题。

秦朔：真正要解决这个问题，还是要他们真正意识到自己的一些责任，外部强加的责任在某种意义上起的作用并不是很大的。因为有些方面你没有办法强制。如果完全依靠政府传统的管理方法，也未必适合互联网这个新兴事物。

我觉得更多还是要在社会压力以及社会共治的背景下，迫使企业把很多东西内化到自己的组织基因里，这样才能真正解决问题。

我相信滴滴事件能够极大地促进中国互联网企业对社会责任的内化，并把它变成一种基本的机制，变成一种基因。