科技猎深网丨从百团大战、外卖争夺到全平台 美团八年长跑终上市
划重点
- 从2003年到2010年这段时间里，先后经历过校内、饭否创业失败的王兴可谓是愈挫愈勇，但在不断的摸爬滚打中积累了有效的管理和作战经验，以及一个铁打的创业团队。
- 过去几年，美团从单一团购业务出发，到后期逐步扩展到包括互联网外卖、在线旅游、生鲜电商、网约车、共享单车等在内的本地生活服务相关领域，美团有自己的逻辑和考量。
- 王兴一直以来的战略思想和目标就是要做一个生活服务的超级平台，而包括打车在内的新业务在他看来是与这样的战略目标吻合的。
腾讯《深网》作者 相欣
9月20日早上九点，美团点评（以下简称美团）在港交所正式上市。身着黑色西装和深蓝色领带，王兴与他的团队迎来八年创业生涯中的最重要里程碑。
此次美团上市也邀请来众多行业好友，到场媒体、投资人达数百人，港交所大厅弥漫着欢庆的氛围。
对于成功上市，王兴表示，感谢3.4亿在美团点评花钱的人，选择自己想要的生活；感谢470万全国各地合作商户；感谢近60万的小哥骑手；感谢全公司5万多员工及曾经付出的老员工；感谢曾经的投资人以及今天及往后的投资人；感谢乔布斯，如果没有苹果，如果没有移动互联网就没有今天；感谢港交所。
作为科技公司的代表企业，美团上市一直引发各界的持续关注。美团最终发行定价为每股69港元，计划在香港净融资325.55亿港元，公司公开发售超购1.5倍。这意味着，美团对于投资者的吸引力以及市场对于美团点评商业模式和盈利前景的大力认可。
美团在更新招股书中披露，通过佣金、在线营销服务以及其他服务和销售实现了营业收入的高速增长。招股书显示，截至2018年前四个月，美团实现营业收入158.24亿元，超过2016年全年营业收入130亿元，接近2017年全年营业收入339亿元的一半。这一数值较2017年前四个月的营业收入81.19亿元翻了近一番。2015年至2017年，美团的营业收入已连续两年保持三位数增幅，预计2018年全年营业收入将实现历史新高。
对于融资所得的325.55亿元，其中35%用于升级公司的技术并提升研发能力;35%用于开发新服务及产品;20%进行有选择地收购或投资于与公司的业务互补并符合公司策略的资产及业务;10%用作营运资金及一般企业用途。
对于曾经创办过校内、饭否，但因为种种内外因未能坚持到最后的王兴来说，美团是他最有希望能够走到上市的创业项目。
作为中国最早的团购网站，美团经历了百团大战、千团大战，与竞争对手拉手网、大众点评等极具潜力的创业公司厮杀，最终在2015年与大众点评握手言和，二者成立的新公司成为互联网O2O领域一座新的“大山”。随后，美团因为业务边界的继续拓展与中国互联网巨头开始了正面抗衡。
对于创业，王兴似乎有一种与生俱来的执着。“实际上我创业的意愿并不那么强，不是为了创业而创业，仅仅是有一件事情希望他发生，如果别人还没做的话，那就我来做好了。”王兴曾这样说到。
如今，站在人头攒动、热闹非凡的港交所台上，在众人的簇拥下，王兴在中国移动互联网史上留下了浓墨重彩的一笔。
王兴的创业执念
在互联网创业的圈子里，王兴绝对算得上是一位老兵。
早在就读于清华大学期间，王兴就表现出对创业的极大兴趣，当时他加入清华科技创业者协会，并成为这个社团的活跃分子。在拿到全额奖学金之后，王兴赴美攻读硕士。
在外求学时，王兴感受到了社交网站在美国的兴起。时间倒回到2002年，全球第一个社交网站Friendster成立；随后一年MySpace成立，并在很长一段时间内成为世界上最火的社交网站之一。那时候，社交网站正占据风口乘风而上，享受着众人瞩目和创业者的膜拜。2003年冬天，看到机会的王兴毅然决然地放弃了美国的学业踏上回国之路，准备迎接他的第一段创业生涯。
这也是属于王兴的第一个风口。2004年，王兴在清华大学旁边的海丰园租下一套130平方米的房间，这里成为他创业的起点。当时，王兴找到他的大学舍友王慧文和中学同学赖斌，共同加入社交网站的创业计划。一年后，著名的中国社交网站校内网上线。
王兴和他的创业伙伴很幸运，刚上线不久的校内网经历过多轮推广后，便在2006年迎来了用户暴增，一时间用户数突破百万。可惜的是，因为缺乏资金增加服务器和带宽，加上国内同行对社交领域的趋之若鹜，王兴不得不接受千橡互动CEO陈一舟的收购要约，随后校内网也改名为人人网。离开王兴的人人网最终在2011年得以上市。
凭借校内网挖到“第一桶金”之后，王兴的社交之心并未燃灭，他再次把所有精力投入到饭否网的准备中。彼时，饭否是国内第一家提供微型博客服务的网站，与Twitter类似，同时也被认作是中国微博的“鼻祖”。
2007年，饭否网一经上线就得到年轻网络用户的追捧。有数据显示，仅2009年上半年，饭否用户数就从年初的三十万激增至百万。当时谁也没有料到，命运会再次跟王兴开了个“玩笑”，因为平台上的一些不当言论，饭否网被迫关闭。
2009年7月7日，王兴在饭否上宣布了这段创业故事的结束。
时间到了2010年1月，王兴开始萌发创建一个类似Groupon的念头，这成为后来美团的雏形。那时候王兴可能没有想到，这个在中国最早的独立团购网站最终会在千团大战中厮杀出来，并在兼并大众点评后将业务扩充到到更多边界。
从2003年到2010年这段时间里，先后经历过校内、饭否创业失败的王兴可谓是愈挫愈勇，但在不断的摸爬滚打中积累了有效的管理和作战经验，以及一个铁打的创业团队。
王兴几年前曾经转发过一条微博，大意是：如果几年前的我是未被降服又无所适从的孙悟空，今天的我，已经成了没有七十二般变化、只剩一念执着的唐僧。唐僧没本事，大家都这么看。面对八十一难，他哭过，哀求过，但从没说过一次“我们不取经了，大家散伙吧”。
这条微博让王兴很有感触，因为它透着坚持和勇敢。2011年，创业已近八年的王兴说他依然热爱生活，且充满激情。
始于团购的平台梦
Groupon创造的高利润神话深深吸引着中国互联网创业者，王兴则是团购入局者中最早的一个。
始于团购，却又不止于团购，如今美团已经成长为可与巨头匹敌的平台级公司。过去几年，美团在其所在的领域展示出了极其强大的野心，并成为中国互联网版图上不可忽视的力量。从单一团购业务出发，到后期逐步扩展到包括互联网外卖、在线旅游、生鲜电商、网约车、共享单车等在内的本地生活服务相关领域，美团有自己的逻辑和考量。
2015年是美团成立以来的重要分水岭，彼时完成与大众点评的收购，在原有的团购、外卖业务外又充实了大众点评擅长的到店服务，是美团网重点建平台、建生态的一年。在团购和O2O时代的战争中获胜后，美团开始开辟新战场。
密集推进的组织架构调整见证了美团体量的扩大。
2015年，美团进行先后共设立了四个事业群，包括外卖配送事业群、酒店旅游事业群、到店事业群，并成立全资子公司猫眼文化传媒有限公司（后拆分被光线传媒收购）。
最近一次调整是在去年12月完成40亿美元融资之后，美团将构建起新到店事业群、大零售事业群、酒店旅游事业群以及出行事业部四大业务体系，并成立战略与投资平台。
“展望未来，机遇和挑战都很大。”王兴在当时的一封内部邮件中如此说到。机遇在于新的业务将有希望帮助美团获得更高速的增长，但同时来自同行竞争者的挑战不可小觑。
据招股书披露，截至2017年12月31日，美团已与中国约339,200家酒店保持合作关系。于2017年，在美团平台上预订的国内酒店间夜量共计约2.05亿，较2016年增长56%，并创下单日国内酒店预订间夜量157万的记录。
在线国内景点及短途旅游套票预订服务，截至2017年12月31日，美团覆盖全国约330个城市及约16,500个景点。美团为消费者提供购买全国景点及短途旅行套票的便利、安全又便宜的途径。于2017年，美团售出约9,700万张国内景点门票。
从数字上来看，美团的酒旅业务已经拥有了对抗携程的充足底气，它还开始向携程的核心业务高星酒店进攻。
不仅是酒旅行业。去年2月起美团点评在南京低调试运营网约车业务，随后又收购摩拜单车。不过，美团联合创始人王慧文在此前的全球发售新闻发布会中表示，公司不会加大对网约车的投入，未来的投入还是要和“Food”相关，因为这方面加大资源投入会有更好业务产出比和更好的战略协同。至于共享单车业务，王慧文称该业务与整个平台有较大协同空间，因为共享单车是很好的大众刚需高频服务。
对标亚马逊，却不止于此
在给行业带来创新动力的同时，美团同时不可避免的卷入到多个维度的战争。
这与王兴和美团的终极目标不无关系。一位接近美团高层的人士曾对《深网》透露过王兴的思考：王兴一直以来的战略思想和目标就是要做一个生活服务的超级平台，而包括打车在内的新业务在他看来是与这样的战略目标吻合的。如此既能通过不断推出新业务来为超级平台获取更多新流量，同时又为超级平台所聚集的庞大用户和流量寻找更多变现渠道，从而不断提升美团的价值和估值。
王兴在很多场合都提到过亚马逊，外界也经常将其与这家科技巨头做比较。但美团并不甘心于止步于中国版“亚马逊”。
在接受硅谷科技新闻媒体The Information的采访时，王兴这样表示，“用户可以在亚马逊或淘宝上买到非常多东西，但这两者都只是用于购买实物的电商平台（e-commerce platforms for physical goods），而美团则是能够购买服务的电商平台（an e-commerce platform for services）。”他补充说，“哪种电商平台能够拥有上百万甚至数十亿的交易呢？”
事实上，在过去一年，有3.2亿用户在美团上进行过至少一次消费。美团方面表示，大约90%的用户流量都是来自于自己的APP，这同时大大降低了用户尝试新服务的成本。
美团并不为此感到满足，它还有更大的野心。王兴相信，美团未来将会服务于中国6.5亿中产阶级人群，而智能手机在这群人中几乎全部普及。
在美团所有业务中，高频的外卖业务是核心中的核心，美团“让大家吃得更好，活得更好”恰恰说明了这一点。
截至2018年前四个月，餐饮外卖多项数据表现亮眼：收入达96.86亿元，较去年同期增长了107.78%，实现翻番增长；毛利为9.03亿，同比增长超一倍，增幅达112.47%；交易笔数为16.9亿笔，同比增长95.16%；交易金额为751亿元，同比增长112.15%。
今年5月，美团外卖宣布日完成订单量超过2000万单，成为全球范围内第一个到达如此规模的外卖平台。回看过去的数据，美团外卖从创立起历经3年多时间达到1000万的日订单，而突破2000万日订单则用了短短一年时间。
美团的野心与开放
如果不具备野心，一家企业很难在厮杀猛烈且更迭迅速的互联网时代生存下来。过去几年来的多次大合并事件验证着这条定律。
这种野心体现在后来公司不休止的业务扩张上。这家公司以极强的侵略性在酒旅、电影、新零售、打车等多个领域层层堆叠，虽然四面树敌，但只要能够延续下去就是胜利。
以外卖为例，在外卖数据疯狂增长的同时，美团在外卖市场中面临的竞争对手不断升级。从美团外卖成立至今，外卖市场已经进化出一个以新零售为核心的全新格局。如果说此前是美团与饿了么的一对一决战，那么在阿里重组饿了么与口碑后，美团需要面对的则阿里围绕新零售各个业务条线的协同作战，并且美团已经正在驶向与饿了么截然不同的方向——围绕生活本地服务不断辐射业务做多元化的覆盖。
据艾瑞报告，2017年美团是全球最大的餐饮外卖服务提供商，其在中国的市场份额从2015年的31.7%增至2017年的56%，截至2018年第一季度又增至59.1%。
如果说“野心”只是外界赋予的标签，那么“开放”则是王兴对自身的真实评价。他曾经谈到，“通过非产品竞争力和服务竞争力一家独大可能是短期的，可能会导致团队懈怠，导致消费者、合作伙伴会不满意，最后并不会发展得更好。最强的竞争力是你不断兢兢业业的把自己的服务搞好，自然而然消费者会选择你，规模越来越大就会成为行业老大，并不代表你不惜一切手段消灭老二的空间。”
王兴曾为自己定下一个宏伟目标。在三年前的一次内部会议中，他提到美团完全有机会成为一家超过1000亿美金市值的公司。三年后的今天，在众人的簇拥下，王兴在港交所向世人证明，他的梦想并非遥不可及。
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