纳德拉为微软定调：我们是工具制造者和平台提供商

BI中文站 4月24日报道

萨提亚·纳德拉于2014年2月成为 微软 CEO。三年来，他成功地把一家当时蹒跚不前、没有方向的公司转变过来。他最近顺路造访了Business Insider的波兰办公室，跟我们谈了微软的过去、现在和未来。

BI波兰记者Krzysztof Majdan和Micha? Wasowski：您已经重新定义了 比尔·盖茨 定下的微软使命：让每台桌子上都有一台电脑。那么，在当前的数字经济时代，这个使命应该如何理解呢？

纳德拉：我想到的重要一点是：微软的目标和身份是什么？比尔和保罗（保罗-艾伦，微软联合创始人之一）创立了微软，他们的第一件产品是为Altair（早期的微型计算机）开发的BASIC语言。我从他们所做的这些事情中吸取了灵感。当然，自从Altair以来，许多技术来了又去。一直不变的是，我们创造技术，以便其他人可以创造更多的技术。

我们是谁？我们是工具制造者和平台提供商。我们的使命是让这个星球上的每一个人和每一个机构取得更多的成绩，这跟微软刚创立时的使命一脉相通。

BI：我们再回到微软业务的根源。它如何跟上现代世界？40多年过去了，世界已经发生很大的变化。

纳德拉：你问我们的业务如何跟上时代，我想说，跟42年前微软创立的时候相比，我们现在更紧跟时代。那时候，只有一帮计算机爱好者在研究计算机科技。而现在，就拿波兰作为例子，各行各业，整个社会都已经实现数字化——无论你是在零售业、制造业、医疗行业、教育行业，甚至公共部门。所以，对创造科技这个业务来说，更重要的是让其他所有机构都能在当地创造技术。

BI：微软员工对公司在您带领下发生的使命和文化方面的变化有何反应？

纳德拉：我意识到一件事，我想微软所有员工也意识到了这件事。那就是，微软的长期成功取决于两点。首先是持久的目标感和使命感。技术来了又去，所以，你需要能够提出和问答这个问题：作为一家公司，你做什么，为什么存在？我们的使命在这个问题的答案里。

第二点是文化。对我来说，这两点就是一本书的两端。实际上，我一直在寻找正确的比喻来形容我们公司的文化对话。把一种新的文化的一些内容写在招贴画上并挂在墙上不是个好办法。我的灵感来自我成为微软CEO之前好几年读过的一本书——斯坦福大学教授卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）的《心理定向与成功》（Mindset: The New Psychology of Success）。

BI：一本书就能对你的企业管理方式产生这么大的影响？

纳德拉：我不是为了工作或者公司文化阅读这本书的，我是为了教育我的孩子。作者描述了孩子们在学校的成长。一种学生“知道一切”，而另一种学生“学习一切”。即使“知道一切”的孩子拥有更多的天分，但最后却总是“学习一切”的孩子获得更好的成绩。

我们再来谈公司管理：如果这适用于学校里的孩子们，我认为也会适用于像我这样的CEO，或者像微软这样的公司。我们希望成为一家“学习一切”，而不是“知道一切”的公司。

BI：作为一名CEO，除了推荐这些图书之外，你还能做些什么让员工拥有权力，成为创造企业文化的一分子？

纳德拉：这是一个有趣的问题。这个问题最根本的的一个方面是：领导者可以做些什么来赋予员工更多的权力，同时又能增强自己的权力？我的想法是，要把更多的权力赋予其他人，而不是把全部权力揽在自己身上。这是我自从1992年加入微软以来处理工作的方式。在加入微软到2014年成为CEO这段时间，我不是只坐在那里，整天想着我如何成为CEO，想着如何改变公司文化。

我觉得我所做的一切工作都是最重要的工作，而且我所做的一切让我控制了我自己的命运。对我来说，这是你的问题的答案：创建一个让公司内所有人都感觉到自己可以充分发挥才能，并得到尊重的环境。

例如，多样性和包容性是我们一个重要议程，因为，首先，我们不想仅仅成为一家成功的公司，我们想要真正让地球上每一个人和每一个组机构拥有权力。如果这是我们的目标，那么我们的公司就应该像这个地球一样：让所有的性别、所有的少数族群都得到代表，所以，我们要推出由他们自己创造的产品。这就是我认为能够推动文化的东西。

BI：塑造这种文化有难度吗？有报道称，你要求Skype和Microsoft Research团队合作实现Skype实时翻译，他们必须在三个星期内完成这项任务，因为你想要在一次大会上向全球展示这项功能。这真是一个非常短的期限啊。

纳德拉：大多数人认为文化只是发生在他们身上的事情，但我认为最重要的是，你要为公司文化负起责任。毕竟，文化反映了我们所有人，我们的行为和行动。文化正在改变微软，它是一个有机的东西，而不是静态的。所以，对我们来说，能够识别固定性思维模式非常重要。说实话，这真的有助于我们作为一家公司围绕文化进行更加丰富的对话，唤起微软每位员工的个人热情来推动这种变化，不是为了微软，而是为了他们自己。

你问我关于Skype翻译项目的事情。我这不是强迫两个团队一起工作，而是为了激发AI团队建立一个把语音合成、机器翻译和语音识别结合在一起的深度神经网络。他们把计算机 科学 的三个分支整合在一起，建立了一个深度神经网络，工作非常出色。这简直就是魔法。

但是，这个魔法只有在与Skype数据结合在一起的时候才会有魔力。实际上，是他们对这个机会的整体理解让他们解决了人类自古以来就面临的挑战：我如何才能超越语言界限？

BI：说到公司文化，你在管理这样一家具有远大目标的公司时秉承的最重要原则是什么？

纳德拉：重要的一件事是，尤其在科技行业，你需要打破界限。换句话说，例如，如果你的公司非常成功，那么你的理念、概念、能力和文化就会一起变成枷锁束缚你。如果你成功了，那么就意味着你的理念对了，你已经拥有正确的能力去实现你的理念，并且，你的企业文化促进了理念的实施。

现在的挑战是，在某个时间，这个概念需要被一种新的理念所取代。否则，你如何更新自己？为了建立一个新的理念，你需要拥有一项新的能力，这时候，你的企业文化可能会成为阻力。因此，作为领导层，你面临的主要挑战之一就是，能够知道应该在何时推出新的理念，以及知道如何在推行新的理念之前拥有新的能力？

BI：在你不知道将来如何运用这种能力的情况下，你是怎样创造这种能力的？

纳德拉：拿我们自己作为例子，我们拥有强大的硅制造能力，比如现场可编程门阵列（FPGA）研究，或HoloLens中的全息处理单元。我们在很多年前就聘请了硅工程师，以实现我们的打造全息计算硬件的梦想。

这属于能力建设：心怀远见，迫使自己做难以完成的事情。我们要考虑的不是第二天，第二个季度，第二年，而是更长远的未来。这对领导层来说是个重要的挑战，你必须做到恰如其分，你不能太超前，也不能太落后。你要能看到即将发生的事情。

BI：在这种情况下你如何处理失败？

纳德拉：你要接受失败。如果你有一个勇于冒险的文化，你不能把每一次失败都看成是失败，你必须把失败视为学习的机会。

你可以称之为快速实验，但我们称之为“假设检验”。我们不说“我有一个想法”，而是说“我有一个新的假设，让我们测试一下，看看是否成立，我们能多快验证这个假设。”如果这个假设不成立，我们会继续下一个。

如果假设不成立，承认失败没有害处。你需要经历一系列失败，一系列假设检验，才能创新，才能重新定义什么是失败，什么是成功。

BI：那你现在在为个人消费者测试什么假设？下一件大事是什么？

纳德拉：让我们感到兴奋的是新型的个人计算。当前，我们认为我们最常用的计算设备类型是移动设备。这是当前的情况，PC在过去很长一段时间内是最常用设备。问题在于：接下来会发生什么？什么才是新类别？

我们创造了二合一类型，这是个人电脑中增长最快的类别，为此，我们感到很兴奋。我们对Surface Studio及其对桌面型电脑所带来的革命感到兴奋。让我们感到兴奋的还有适用于会议室的Surface Hub，当然，还有HoloLens以及整个混合现实世界。所以，对我来说，新型的计算就是我们想为消费者打造的东西。但更重要的是，我们心里想的是，这些电脑不但能独立使用，还必须能够为你组成一个适用于不同场景的系列。

这关乎你的移动办公能力，你作为个人或者团队的一部分完成工作的能力。因此，当我们谈到Windows 10时，我们不再把它当做一件设备的操作系统，而是适用于你所有设备的操作系统。我们在努力应对打造新产品的挑战，同时我们也要应对你生活中存在各种设备的问题。

BI：在你的主题演讲中，你谈到了微软的“世界上最快的AI超级计算机”。那是什么？

纳德拉：我们的最吸引人的技术突破之一是为

Azure的每个节点装备了现场可编程门阵列（FPGA）。FPGA的特点是，它让我们能够以硅的速度，而不只是软件的速度运行AI算法。当然，我们已经有了CPU，GPU，现在又有了FPGA为我们创造智能。

在谈到AI的时候，人们有时会犯严重的错误，说“这是些拥有AI的公司”。我们不只是要祝贺这些公司拥有AI，更重要的是，我们要让AI普及化，为每一位开发者和每一个机构提供工具，让他们拥有自己的AI解决方案。

BI：在AI普及，机构都拥有技术之后，还有下一个大创新和科技公司的空间吗？

纳德拉：每一次你想到所有已经创造出来的技术时，你所需要的做就是，看看周围，然后你会发现又有一个新人带着新的想法出现了。

有一点我可以肯定：跟过去相比，将来我们的生活中会有更多的创新。你可以大胆地猜测一下下一次创新会发生在哪里和谁身上？也许是下一个波兰初创公司？

BI：我们希望如此。如果这真的发生了，小娜（微软语音助手）会用波兰语祝贺这家创业公司吗？

纳德拉：她现在还不懂波兰语，但我可以肯定，她以后会懂。如果她能实时翻译，那么教她波兰语就不难了。这是你向我提出的点子，也许这就是她下一步该做的事情？（编译/翼飞）