美团财报电话会议实录：外卖订餐频率提高是公司业务增长的主动力

腾讯科技讯 美团点评公布截至2018年12月31日止年度财报，财报显示，美团点评第四季度营收198亿元人民币，市场预期193.9亿元人民币。2018年总收入652亿元，同比增92.3%。

财报发布后，美团点评董事长兼CEO王兴、高级副总裁兼CFO陈少晖等高管出席了随后举行的分析师电话会议，解读财报要点并回答了分析师提问。

以下为本次电话会议分析师问答环节主要内容：

高盛集团分析师：我的问题有关于美团外卖。首先，管理层如何看待2019年外卖业务的增长？主要的增长动力是什么？第二，目前美团有竞争对手提出要向三四线城市下沉的策略，美团对此有怎样的应对策略？

CEO王兴： 2018年外卖业务的增长率呈季度性递减的趋势，2019年我们预计会继续保持稳健的增长，外卖业务目前正在从短期的、迅速的增长过渡到较慢的、可持续的增长。过去几年外卖业务的迅猛增长主要得益于我们把业务拓展到了新的城市、新用户的获取以及现有的餐馆。我们在继续深化渗透策略，将来的业务增长的主要动力是外卖订餐频率的提高。这个过程会持续较长时间，并且会成为长期增长策略的一部分。

我们认为美团的增长前景良好，机遇多，我们已经形成了成熟的技术和客户服务满足需求。目前，美团外卖的用户数量小于中国智能机使用者数量，所以增长空间很大，并且目前大部分用户的订餐频率并不高，所以这方面也有很大的增长空间。我们可以采取很多办法促进增长，比如改善优化和智能推荐，刺激订餐行为，我们希望新用户的订餐频率也能和老用户一样高。我们也改善美团的市场策略，让更多的餐厅能够加入。配送服务会省级，削减成本，满足大量的需求。

CFO陈少晖： 从早期开始，美团就面临着严峻的竞争。虽然后面也出现了很多竞争对手，但是美团获得了市场领先的地位。2018年年末，我们的市场占有率达到了60%，2019年市场占有率会继续增长。在不同城市中，我们的市场占有率都保持在较高水平。在竞争更为严峻的一线城市，我们保持着良好的客户-商家联系，和高效的配送服务，解决客户的需求，所以我们可以用较低成本来留住这些高质量的客户。

在三四线城市我们也保持着市场领先地位，旗下品牌众多，我们相比起竞争者进入市场更早，并且增速很快，我们的优势是植根于消费者和商家的配送系统。我们会继续在三四线城市巩固领先地位。另一方面，我们的发展策略目前的重点并非是竞争，而是不断改善用户和商家的体验。该行业目前还处于发展的早期阶段，我们会继续在帮助商家和吸引新客户的领域进行投资，以及刺激订餐频率的增长。我们对行业持积极态度并且相信美团的竞争策略是有效的。

摩根士丹利分析师：在口碑和饿了么合并之后，美团怎么看待店内广告目前面临的竞争？在Instore（店内广告）营收方面，主要的竞争优势是什么？

CEO王兴： 中国的个体户众多，所以这是一个价值数万亿的市场。这个市场处于发展的初级阶段。他们都是小型个体户，数字化水平比较低，很难和大型的商家进行竞争，所以这些个体户的营销机遇并没有得到很好的利用。美团点评提供了一个平台，用较低的成本就能进行营销，并且能迅速产生效果。美团点评帮助这些商家接触到新的消费者，满足营销的需求。我们的营销策略是多样化的，根据商家特性的不同有不同的策略。过去,店内广告业务的营收主要依靠佣金，但是过去两年，我们提供了更多的产品，帮助商家能够增加自身的曝光率，丰富内容。只有20%的商家采用了CPC产品，所以增长的区间很大。所以我们会进行更多的业务拓展，会有更多的客户使用CPC注册型服务。另外，由于网络效应，会有更多的商家认可我们的品牌价值，把营销的预算从线下转移至线上，谢谢。

CFO陈少晖： 我们相信店内广告商业模式非常有效，并且有很好的网络效应。到2018年底，我们积累了近60亿条评论，我们的用户会越来越多，讨论会越来越多。商家和用户之间的交流会继续巩固我们的优势。所以，美团和大众点评都保持了在行业内的优势，成为了家喻户晓的品牌。我们会继续加大投资、努力创新，更好地服务用商家和用户。我们对本业务的增长前景和货币化潜力保持乐观。

分析师：我想知道管理层对以下三个方面的意见。第一个是用户获取，第二个是供应链管理，第三个是软件解决方案。有新闻报道，美团的竞争对手在这三个方面进行了投入，美团在这三个方面有什么优势？另外，美团的外卖业务2019年展望如何？与美团旗下其他业务的协同效应如何？

CEO王兴： 首先，我认为这三个方面的重点在于产品的配置，帮助用户数字化，提高经营效率和满意度。这也能降低成本，提高规模化效应。这也会提高我们美团业务的在线渗透率，如果他们使用的还是以前的RMS产品，那么就不能很好地连接我们的平台，现在装了这个产品后，就能实现与平台的无缝衔接。供应链解决方案主要的目标客户是小型个体户，因为以前他们的需求并未被满足。通过餐厅采购数字化，可以提高经营效率，减少管理问题。这两个系统都提高了我们的在线渗透率。

我们在RMS上的主要竞争优势是创新，还有更大的覆盖面，因为我们有最强大的线下销售团队。另外RMS团队与其他产品团队高效合作，这样就能保证RMS的新上线的功能能与在线的APP平台进行很好的结合。这是我们的优势。

我们的另一个优势在于与商家的良好关系。我们的线下销售团队能与商家进行良好的沟通，让商家尽快使用产品。他们还能够提供很好的服务，帮助商家解决问题。我们线下的覆盖面广，销售团队强大，这是一个强大的优势。

CFO陈少晖： 2018年，我们开发了新业务，延长了价值链，在各个业务上都进行了投资。我们认为这些投资对于保持竞争优势非常重要，同时2019年我们注重新的业务，就比如供应链管理，这不仅对美团保持竞争优势，并且对维护整个业内生态都是有利的。同时，我们还会加大对其他业务的投资，2019年我相信亏损会继续减小，因为我们采取了选择性投资新业务等策略。

摩根大通分析师：如何看待与饿了么之间的竞争？双方之间竞争加剧的同时，如何看待投资和市场份额之间的关系？补贴的标准是什么？阿里巴巴的会员与饿了么的结合帮助饿了么进行用户获取和留存，管理层如何看待？会设立类似的会员制度吗？

CEO王兴： 我们在2018年提高了补贴率，来留存一些高质量客户，巩固与关键客户和用户的关系。我们的补贴虽然不及竞争者一半，但是我们依旧维持了市场领先地位。我们认为2019年补贴产生的高效成果和领先地位会依旧维持下去。我们认为在保持用户、商家以及骑手上的成本平衡有业内最高效的策略，同时保持业务的增长。

而补贴标准方面，我们更会去选择高效的、有现金化潜力的方面进行投资。我们会去选择ROI（投资回收率）最高的商家和城市进行投资，同时我们会根据具体情况进行灵活调整。比如，为了提高订单率和配送效率，我们会加大对新用户的投资或者鼓励现有用户提高订餐频率。所以，通过对用户和城市进行分层，并且采取不一样的策略，我们可以继续保持市场地位和效率。

同时，我们看到业内的趋势是品牌越来越多，消费者越来越熟悉，那么服务质量、商家的选择要比补贴要更加重要。我们有信心维持高效率的补贴和市场份额。

目前，我们的配送服务有会员制度，是为了提高订单率和用户粘性，把更多的用户转化为稳定的用户。我们认为这个会员制度能够提高用户粘性，为了创造一个稳定的、可持续的有效制度，我们需要对行业有更深的了解和提供更加丰富的产品。我们正在设计一种覆盖全部种类的会员制度，我们会在合适的时候向大家公布的。谢谢。

华兴资本分析师：我的第一个问题有关于外卖业务的佣金率。管理层是否能谈谈转化率是否出现了增长？竞争对手的转化率变化情况如何？策略会有什么改变吗？长期来看，佣金率的变化趋势？第二个问题有关于2019酒店预定策略，美团的竞争者在这方面取得了不错的成绩，是否能谈谈美团在低端和高端酒店业务方面将会采取怎样的策略？

CEO王兴： 我们在四季度采取了措施降低了现金化率的增长。所以四季度出现了外卖业务的转化率的降低，所以我们并没有努力提高现金化的进程。我们努力提高业务量，吸引更多商家的加入，所以我们不准备提高转化率。对比其他的竞争者，我们的外卖业务现金化率要更低，同时更健康，这也就解释了为什么美团外卖业务可以实现更大的增长。我们认为现金化的潜力在于我们能为消费者、商家和整个业内生态创造多少的价值。

过去几年，我们的策略是把用户和商家转移到线上，进行在线订餐，享受配送服务，这就实现了业务的持续增长。过去几年的现金化率证明了我们为这些商家创造的价值，现在我们认为还能为商家做很多事，比如优化我们的服务，如配送业务和平台，吸引更多的流量，还有商家方面的服务，比如供应链管理，我们相信这些努力会加强我们与商家之间的联系，并且这会自然而然地提高现金化率，我们并不急于提高现金化率，相反，我们会努力改善我们的基础设施，更好地服务于商家。

CFO陈少晖： 2018年高端和低端酒店预定业务都实现了健康增长。在国内房晚上我们依旧保持业内领先。酒店业务只是一个业务分支，帮助我们对流量实现现金化。2018年90%的新增酒店业务用户都是外卖平台用户或者Instore用户。2019年，我们会继续维持房晚增长并且实现现金化的平衡，我们在这个方面已经实现了盈利。

我们在低星级酒店和小城市首先开展了酒店业务，这是因为酒店业务的主要用户都是外卖业务转化而来的，是年轻的一代，有出门游玩的需求。随着年轻一代的成长，他们的收入也增加了，消费能力提高，因此酒店需求就升级为更高档的酒店。另外，一线城市的商务出差人士也是外卖服务的高频使用者，给我们提供了更多的商业机遇。这是我们向高档酒店拓展业务的主要原因。

我们并不会与其他竞争者进行激烈竞争。当这些用户在我们的平台进行酒店预定的时候，我们还会给他们提供其他多样的服务，提高其他业务的营收。这种交叉销售和营收增长的模式一定能受到欢迎。在低档酒店方面，我们有着清晰的成本控制策略，我们在低档酒店业务上依然取得了喜人的营收，因为用户获取的成本降低了。年轻的用户会使用我们的平台解决问题，所以运营成本也比较低，因为我们不需要运营大型呼叫中心。我们当然也有呼叫中心，但是只是用来解决问题而并非用于接单。

我们可以利用3万人规模的线下销售团队进行辅助的服务。有一点很重要，就是酒店预订业务只是我们全部业务的一小部分，更注重增加盈利，并不需要特别关注竞争问题，使用我们平台的用户有住酒店的需求，我们也与酒店有很好的合作，已经实现盈利，我相信我们之后还会做的更好。

HSBC分析师：在目前竞争加剧和不利的宏观经济环境之下，美团将采取怎样的策略继续提高美团外卖的盈利呢？更有效的提高利润率的方法是什么？是提高运营效率还是其他？单位经济效益目标会改变吗？目前竞争者正在进行大量的投资，美团会采取怎样的策略？

CFO陈少晖： 外卖业务单位经济效益展望短期内依旧没有改变。我们对美团单位经济效益的潜力非常自信，并且认为这是一个极佳的商业模式。如果你看了过去几个季度的盈利报告的话，你会发现这几个季度的外卖业务现金化率不断得到提高，同时配送成本在降低，单位经济效益提高，这不仅证明了我们的经济规模，还证明了我们的经营效率。作为市场领军者，我认为我们有足够的灵活性在实现增长，市场竞争和盈利能力三方面达到平衡。

行业内已经从大量进行补贴来获取用户过渡到改善服务来留存高质量用户，实现共同的成长。同时，还需要高效的配送网络和商家进行良好的合作。在行业内，那些能很好管理运营的企业能让我们受益，我们在各个城市的外卖业务的财务表现一直在改善，在三四线城市也实现了盈利。2018年，外卖业务的市场策略也实现盈利，我们找到了实现盈利的正确道路。然而，进入了新阶段，我们要更加依托于高质量的服务，商家和用户。因此，我们持续在服务、商家、城市和用户方面进行投资，相信这样能产生更高的投资收益率，更多的订单和更高的下单频率。所以，我相信，我们在优化平台的同时会继续提高单位经济效益。

我们也在紧密监控那些非外卖业务订单，这些业务没有包含在外卖业务中，是不一样的单位经济效益，商家完全不同，毛利率也不同，我们也在努力寻找新的方式与小城市里面的低利润率的零售商进行合作，长期来看，我们认为这些业务能加快非外卖业务的渗透率。但是短期内我们的工作重点是优化商业模式而非拓展业务规模。