移动平台业者的自述：起底“地推”之殇

最近一篇关于地推的报道吸引了我，说是望京SOHO有一条“扫码一条街”，短短100米，就散布近30个地推点。这不禁让响铃这货想起自己那段风风火火的地推岁月。

作为一名地推“斗士”，我们也曾借着翻滚而来的移动互联网大浪奋进。或许是因为各类O2O项目、零售业、游戏娱乐业等“兴风作浪”，把地推推向了新的风口，又或许是营销传播者对不断攀升的电视广告成本与处于用户疲惫期网络广告的逃离，地推成为我们首选的推广方式。

但就在你追我赶互不相让的补贴、扫码和优惠券过后，就在“地推派”泰斗大众点评和美团把地推玩得风生水起却仍“捉襟见肘”时，作为一名地推的loser，响铃这货提笔写下那段累累的伤痕。

折戟沉沙，我们的地推“死”在哪？

我，一餐饮O2O项目的深圳地区负责人，运营团队29人，其中全职地推人员8人，11家分公司，合计100余人，另加兼职人员。推广的是一款类似微信微生活、淘点点的APP。沉浮8个月，以公司产品转型告终。

当时地推的对象一是商户，二是用户。商户，就是中小餐饮店，邀请他们入驻APP，盘活平台。用户，就是商圈内以餐饮店为中心的消费人群。从结果看，我们一开始就选错了路，也一度成为同行的笑料和谈资。今日痛定思痛，全当教训。

1.困于成本，难言之痛

尽管我们清楚地推是一项重人力、重物力的持久的事儿，但在成本控制上还是栽了跟头。

首先是人力成本。2013年项目开始，我们团队都是做网络运营的，对地推全无经验。为了弥补团队短板，公司大量换血，短短1个月，深圳团队就新招专职地推人员6人，我也从高级运营经理变为此推广组组长，原网络运营团队或调岗或“主动”离职。北京总部也从美团高薪挖来一总监，统管11家分公司的运营。这就导致人力结构巨大调整，招聘成本增加，而地推人员的固定工资、车费（甚至外地住宿费用）、奖金及提成也成了新的开支，打破了原来的薪资结构，引起老员工的不满。事后证明，这些新招过来的地推人员高薪资却没带来高成效，成了团队最大的包袱。

其次是物力成本。除了我们的奖品、现场宣传物料、场地租用成本，还包括商家配合推广的优惠折扣补贴等变相的物资成本。因为地推活动制作的横幅广告、易拉宝、宣传单页基本是一次性的，在特定的活动上使用，活动结束后即使没用完也都成了无法回收的废品。而当时为了吸引客流产生关联消费，我们极力说服商家把原来98元一份的鱼头做“1元特价”。结果，到店的顾客，就盯着1元的特价菜，其他正常菜基本不点，店面客流量上去了，可服务成本和补贴成本大幅提高。很多店面玩了一周，就不再理我们了。

此外，公关费用也是一笔巨大的隐形成本。当时为搞定场地，不断向公司申请费用进行各类打点，在地推活动中与各“城管”进行沟通协调。这的确是场斗智斗勇又斗钱的游戏。最终，从第三个月开始，财务不再接受此类费用审批，我们的地推活动也更加难做。

2.羞于执行，团队之殇

屋漏偏遭连夜雨，除了缺钱，团队的执行也出现问题。具体包括三个层面：执行力度、执行方略和执行工具。

执行力，简单说就是对任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度等。由于我们的团队组建不久，个别成员目标感不强，利用地推外派到各地监控不到的漏洞，把地推活动变成了放风度假，到了下班时间就把单页往垃圾堆里一扔，回公司打卡，而后其他同事也开始效仿。

乖乖听话的那批人又在执行方法出了问题。那一段时间，淘点点疯狂发力，生造吃货节，微生活也是一个商圈一个连锁地“地毯式覆盖”。面对他们的高压，我们只能靠补贴去促单拉客，但他们也很快开始补贴。于是我们内部对“该坚持原有政策不动”还是“跟进”出现了分歧，一部分商家见活动效果不好，开始埋怨我们，有的甚至还终止了合作。

这证明，地推考验着团队的两大能力：线上和线下的整合能力；线下管理的协调能力。而我们恰在这里“翻船”。

此外，还有执行工具的问题。我们当时并未开放统一独立的数据模型和销售系统，商家各用各的，结果导致数据不畅。我们统计的数据和他们统计的相差甚远，也影响了地推的效率。

死于贪大求全

“经验不足且急于求成”是总结教训时提及最多的。总部给分公司下达各类命令原为建立目标，结果却让地推执行团队眉毛胡子一把抓，毫无重点。

1.考核目标无重点

总部给分公司提出的各类KPI中，下载量、覆盖率、宣传单页派发数、销售额、客单价、留存率等都成了考核指标，结果导致部分分公司不知道要干啥，步调难统一。

2.目标用户无重点

地推初期，为了提升APP下载量，男女老少不区分，导致很多大妈被吸引过来扫了码，领了礼品后就卸载，用户数据呈断裂式。

3.地推传播策略无重点

我们准备了很多内容，传单、卡片、楼栋号、易拉宝、日历等什么都有，看似热闹，结果发现，现场用户不知所措，纷纷调头就走。更有甚者，因为仓促应战核查不严，出现了宣传物料印错或者漏印的情况。

此外，还出现对新老客户补贴失衡的情况，而准备不足导致漏洞百出也是其他分公司出现的大问题，总之各有各的“不幸”。

如何让“悲剧”不再重演？

在这个没有硝烟的战场上，最终以淘点点主攻外卖、微生活销声匿迹告终，而不计其数的中小平台，和我们一样都折戟沉沙，团队解散，独留掌舵者一声长叹。假设需要我给还在坚持地推的朋友一些忠告，我会想说……

1.坚持7R原则找关键点

所谓7R原则，就是在恰当时间、恰当地点，以恰当价格，把恰当数量、恰当质量的恰当礼品给予恰当的用户。尤其是以下四点：

选对时间

根据产品类目不同，地推的时间应该有所区别。比如生活类商品地推，午休时分、晚高峰和周末效果都不错。游戏类产品地推，下班时间比上班时间效果好。餐饮类项目，吃饭时间自然是高峰期等。

挑对位置

地推一定要找准目标用户群体聚集的地方，盲目广撒网往往徒劳无功。比如去停车场找需要打车的人；去路边摊夜市找高端的商务人士；去集团公司有食堂的地儿发外卖单……目标客户在哪，地推就应该去哪，甚至需要吃透每个地区或物业管理社区的特点和难点，包括开发商、物业公司、业主各方面的情况。

送对礼品

做小排档外卖的，送扇子比送毛巾合适。给网游做地推的，送鼠标垫较受欢迎。超市门口的免费环保购物袋永远“畅销”。礼品需要和地推的推介产品形成强关联，在同一消费场景下使用引起注意。

找准对象

关注目标用户、注意用户习惯，知根知底，方能百战百胜，比如地推的对象是做烧烤的，商户就需要对烧烤比较了解，烧烤的平均毛利是多少，旺季、淡季在什么时候，哪些菜利润高且食客点得多，是打七折好还是送几瓶饮料好？用户更是如此，找准对象的差异性才可能攻准其心。

2.成本领先，步步为赢

除了对方向的把握，成本控制也决定着地推的成败，因为地推只是一种推广方式，摆脱不了“利润= 销售额-成本”的商业本质。

控制烧钱式补贴

如果补贴有悖于公司的长期规划和战略，那地推就无太大意义。即便通过高额补贴能抢夺用户，那些贪便宜的用户也不是优质用户，一旦补贴减少，就可能跑到另一家去，反而会增加内耗，如推广压力增大，供应链矛盾滋生，对手们肆意挑衅补贴漏洞加大等等。

学会转嫁人力将包袱变为武器

比如，得善于利用廉价的劳动力，如兼职生、大中院校的实习生，卖力还便宜。比如可借力联合商家的人力，如餐饮O2O平台不妨借用餐馆的服务人员做装机量，推介自然还不用给钱。再比如，团结老客户，实现老带新，通过搭建用户群，鼓励老用户带新用户参加体验活动，做相互推荐。

3.差异化做事件营销

在碎片化的当下，地推对装机量的贡献越来越小。而我们的地推也开始由原来主动向人群推荐信息，转变为吸引人群主动来咨询信息。今年7月，北京街头半裸“斯巴达勇士”被抓事件，虽不是件值得称道的好事，却给地推提供了新思路。地推不单是为接触用户，更应是传播为主，拉新为辅，以地推之“形”，做事件营销之“神”，通过地推活动去创造话题，放大影响力吸引海量用户主动关注，最后从中筛选出精准用户。

这也是地推回归到传播本质上的体现。

最后还想提醒，地推不是万能钥匙。那些满足长尾、需要巨大客户数量的行业才可能奏效。比如餐饮业单个商户的销售额和其他行业比相对较小，需要一个个去沟通，因此一定规模的地推团队就可以去把整个长尾抓紧。况且，营销推广的成功是合力的结果，需要天时地利人和，地推作为线下活动，需要线上传播支持，而只有真正懂用户的，才可能赢得用户。（文/曾响铃）

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