一米鲜、爱鲜蜂拿到船票，怎么前端敌不过后端呢？

怎么前端销售就敌不过后端的供应链呢？

是的，一米鲜被百果园并购、爱鲜蜂被美团外卖投资、物美超市与多点深度合作、味道网被辉山乳业投资深度挖掘线上线下融合。一个又一个线上销售端怎么就这么快拥抱传统企业呢？

一位做食材配送的朋友告诉我，前端产品的年度末尾淘汰在餐饮行业大概30%，越往上游这个占比越少，这个道理应用在性感的To C生鲜生意同样奏效。

营销前端，核心是流量导向，如何更廉价的方式获得流量，谁就能成为一个崭新的销售平台。以爱鲜蜂、一米鲜为代表基于移动互联网的创业者一开始吃尽移动互联网红利，获客成本比PC端和线下店面导流要低很多，所以这一波火起来了，另一个玩家以拼团的方式在移动互联网的基础上更为有趣的低成本获客，这个同学叫拼多多，他们因为吃尽流量红利而起来了。

然而上面的玩家有些依然玩得很溜，有些却黯然投入传统企业的怀抱，拥抱供应链，这又是为什么呢？

关键是对时机的把握，如果要细分是两个时机。

第一个时机是A\B轮的融资时机，我了解到在2015年中期，美菜、小农女、链农、蔬东坡、送菜哥都在跑数据，大家都拼谁的数据能够跑在前面，投资机构在C轮的选择上几乎就是投跑得最快的前2名。

而商业模式类同的落后选手要么起步晚，要么跑得不够快，要么还在坑中拔不出来（调整思路不够快）都将面临后续资金无望的情况，在互联网食材B2B战场上，美菜跑在前面获得了C轮，稳妥地可以拿最新的资金去发展壁垒性模块。

由于资本寒冬在2015年下半年骤然而至，连第二名都没有获得C轮的可能，面对投资人每天质问“你的商业模式营利实现日期是？”，创业者纷纷改掉原有的BP，重新探索一种差异化的、对营利模式可预见的模式，可以准确地判断，第一个时机是对资本窗口关闭期的判断，当模式类同，自己又不是跑在第一名，这个时候应该立刻止损，保存弹药，以备转型，但在这个常识点的判断上，很多创业者由于第一次创业，缺乏经验，依然感性大于理性，不破楼兰终不还的倔劲，最后把投资人的钱全部花光，连转型的机会都没有了。

虽然我举了一个生鲜食材B2B的案例，但是对于生鲜O2O和B2C模式而言都是通用的。

第二个时机是对核心业务的转型把控，任何企业都必须经历木桶理论，必须受制于最短的那块木板，企业的战略导向转变是正常不过的事情，但是很多企业并未能掌握好建立核心壁垒的时间节点。

独角兽企业在C轮之后步入了稳定期，稳定期意味着资本集聚成为一道天然的屏障，可以专心建立壁垒性模块，然而，部分创业者依然跟随着狂热的市场继续将资金投入到营销模块，这导致了C轮烧完之后，跟B轮融资时的硬实力并没有太大变化，盲目被市场牵着走，幸运者能够拿到D轮，延迟IPO，不幸运者就死在C轮。

区别于PC端起来的水果电商（易果、天天果园、本来生活），他们在红利来之前已经获得A轮及以上融资，商业模式也验证了，在移动互联网的时候跟着热闹，喊出了移动互联网新红利，原有的PC端增速一般，A轮的投资人岂可罢休，肯定上马送一程（当时生鲜电商综合占比不到1%，投资人连市场空间都懒得看，直接赌靠谱的人，几乎也没错了，毕竟市场足够大嘛）。

所以生鲜PC电商跟着凑热闹就把B轮拿到手了，这时候，PC生鲜电商足足比移动互联网生鲜电商早了一站，这也促成了在资本寒冬来临的时候，京东反而抱着天天果园的供应链大腿，而一米鲜需要抱着百果园大腿鲜明的结果。然而，基于这波起来的生鲜电商创业者，聪明的如拼多多黄峥，以生鲜为切入引流，后带动所有商品，做综合商场模式（毕竟生鲜非标品品质难控，而其他日用品已经标准化)，生鲜品类已经降低不到20%营收占比。

我总结一下，这一波移动互联网为什么齐齐找“干爹”更多的原因是犯了上面两个时机的错误，第一个错误在于资本大气候判断，第二个错误在于没有充分的认知到行业节点，所以移动互联网，从2014年底之后起来的一波创业者，如果是第一次创业的，几乎都是在交学费，而曾经有创业经验的创业者能够感知这一切的变化并找到对策，例如拼多多的黄峥。

以供应链为爹的现状映入眼帘，已经没有什么好争议的，我是衷心祝福多点、爱鲜蜂、一米鲜能够拿到最后一张船票，还有如许鲜、每日优鲜、摆在他们面前的要么走米柚生活、U掌柜的专注白领的水果零食品类的小而美、线上零售店模式，要么继续看哪位传统的大佬有意向抛来橄榄枝，嘻嘻，江浙地区的鲜丰果业、人人乐、蒙牛好像还没有放开手脚做线上零售哦！

好的，我给个排除列表吧，沃尔玛跟达达、京东结盟、大润发有飞牛网、永辉有独立的APP，百果园并购一米鲜、光明乳业有光明都市菜园、辉山乳业结盟味道网、天虹超市有红领巾APP、华润万家有E万家，阿里投了盒马鲜生和三江购物。可选的名单还是有很多的，新零售到了，抱团发展能够1+1大于2。（文/梁杰民）

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