营销预算放到流量购买上的CEO终将死去

营销管理应该占CEO多少时间?

作为企业的领导，在你的整个工作时间比例中，你究竟花了多少时间管理你们的营销工作?

这个问题，我想很多人第一直觉都告诉我，“我非常重视这件事情”。但是仔细问下去，你会发现自己并没有花足够多的时间来管理公司的营销。

过去两三年，出现了一种新类型的CEO：营销型CEO。可能“营销”这个词不准确，我愿意叫他们为“连接型的CEO”：他们花很多时间跟消费者在一起，跟消费者沟通、互动，了解消费者到底想要什么，然后驱动整个企业组织内部快速进行改变。

比如雷军每天花那么多时间上小米论坛和网友进行交流，还有很多有意思的品牌，大家觉得他们抓住了丝的心态，抓住了非常有趣的90后的审美，从“黄太吉”到“叫个鸭子”等等。

这些人很多是从广告公司和营销公司工作后出来创业的，他们一开始就在营销方面思考的非常深入，真正整合到商业流程和产品细节中去。我们突然发现，CEO有一块很重要的能力不仅仅是技术和产品，也包括了和消费者沟通。

为什么CEO今天需要花这么多时间在营销和消费者沟通上?

我们知道企业间的竞争，无非是竞争我们的产品优势和成本结构。产品优势要靠产品创新，成本要靠我们效率的提升。一个企业的成本，从大的分类来看，无非是人的成本、生产成本和营销成本。

过去这几年，中国已经不是在人的成本上很有优势的国家了。生产成本这块，IT把企业效能提升得非常快速了，大家也相差不大。下一个核心的竞争战场在哪?

就是如何获取消费者，占据他们的心灵和时间。

从竞争来看，如果一个CEO不能很有信心地说他比其他CEO更加了解营销，这家企业的前景就有比较大的压力了。

营销管理团队人数占比多少才合适?

我们有一个客户，是中国电视广告每年投放金额的前三名。它有很多品牌，某个子品牌每年在所有媒体上投放的预算可能会达到几个亿的规模。

整个子品牌有多少个品牌营销管理人员呢?

一个品牌经理，一个品牌助理，一个公关经理。总共三个人负责这么大品牌营销的事情。这就是传统企业的比例，非常重要的事，但是人非常的少。大量的工作都可以外包，通过调动各种各样市场上的服务公司，外包解决所有的问题。

但是，著名的管理大师德鲁克曾经说过这样一句话：“一个企业除了两件事情不能外包其他事情都可以外包：一件是产品创新，一件就是营销。”我们看看耐克，我们看看苹果，我们看看小米，它们的组织结构都发生了这样的变化。

我们公司只做了三年左右的时间，我们这样的B2B公司有多少人在做营销管理工作呢?

40人，几乎是我们总人数的10%。

这40人做什么呢?

他们管理超过10个自媒体，不仅仅在微博、微信上，我们在所有大家能够想到的自媒体平台上都建立了我们的阵地，他们会举行各种各样丰富的活动，不管是线上还是线下的。

另外触动我的一个例子是一个在天猫上卖坚果的电商，一个B2C的消费者品牌，双十一期间有3000万元通过新浪微博卖出去，7000万元是天猫卖出去的。

双十一之后他们的副总说，他们明年要向20亿元进军。我问他们，坚果这么一个东西，产品口味上面尝不出太大的区别，为什么你们能卖这么快?

他告诉我：“我们在安徽芜湖，有1000个员工，这1000个员工我们分成了前端和后端。后端是管理我们的生产线、包装和物流配送的，一共500人。前端500人全部是管理营销的，有300人做在线客服;另外200人，其中60~70人做我们所有产品相关内容创作，60~70人是专门管理用户满意度经理人，另外50~70人做电商营销和运营。”

我被深深震撼了!我没有想到在安徽芜湖市这么小的地方、这么年轻的团队把公司一半的人力资源铺到营销上面去，推动他们的产品在市场上的成功。

营销管理究竟在管什么?

营销管理到底在管什么?不就是买广告或者选代言人吗?难道真的有很多复杂的工作需要做吗?

数字营销现在变得越来越复杂，大家都知道，每天营销行业产生出来的各种各样组合的术语，我们有非常多的奇怪的字母组合来忽悠各种各样的广告主，这也不完全是忽悠，因为媒体环境在发生着非常深刻的变化，变得更加的碎片化、软件化和数据驱动化。所有东西，靠人都已经很难完成了，需要大量的机器计算，完全精准和高效地投放。

营销无非就是四个象限的事情：

左边是为了建设我们的品牌，因为品牌可以让我们消费者用最小的成本达到最大的信任。右边是为了销售转化。整个上面两个象限，是我们获取新的客户。按照过去的方法和能力，这块的主要的方法是进行广告，展示类的广告。另外一边是现在有各种各样电商类型的效果型的广告。

在老客户维系和消费转化方面，原来一种方式是客户忠诚度管理，在传统客户单价比较高的行业，汽车、金融和旅行利用得非常广泛，后来有了社交媒体之后，和老客户之间建立起联系是免费的，如何让老客户不断知道我们新的动向，产生更好的认知和营销，这是社会化营销所做的事情。

假如我们把一个企业的预算或者投入人的成本和CEO花的时间画成一个象限，下面这个图就是传统品牌在做的事情：

比如说某个快消品牌，把它预算的90%都放到电视广告里，目的是通过品牌建设吸引消费者，然而在电商方面投入非常少，占总共销售额不到10%，社交媒体只是做补充。

还有一些企业是这样的营销的预算分配：

过去几年非常成功的淘宝品牌，在当年淘宝给他们非常大流量红利的时候，他们发现效果型广告是他们的天堂，投1块钱有20块钱的收入干吗不投呢?他们的收入增长非常迅速地起来了。

今天有很多O2O的品牌，可以有VC在后面支撑，用补贴的方式营销新客户，只要持续地花钱就能看到订单的增长。这个过程中很多品牌不愿意花钱做品牌的建设，结果到了有一天，突然发现流量的红利变得没有了，而消费者又完全没有任何忠诚度地抛弃你，选择了更加便宜供货商的时候，这家企业整个增长就会出现断裂式跳水。

从营销角度来看，我们给企业的建议是同样重视这四个部分，你需要看到你的新客、老客、品牌和直接销售转化：

互联网到了今天，总是有更加擅长利用新兴数字渠道的奇怪的品牌，比如说小米等等，他们几乎不在传统媒体或传统电商上购买流量，他们完全靠一对一沟通和老用户带动新客户增长。这就使得他们的营销成本结构完全低于同行，可以用非常低的毛利屠杀同行。

而同行在成本结构刚性情况下，要不然学习他们的模型，但是只能学到表面的皮毛，学不到精髓，最终跟他们走向低价的厮杀;要不然就看自己的市场份额被别人拿走，没有办法快速转型。

过去的企业，大部分的营销预算，都会放到流量购买上，今天，当每个消费者都变得非常宝贵，每次和消费者沟通都可以获取到大量数据的时候，大家应该把更多的预算放到愿意和你沟通的消费者上，他们每个人的价值对你们来讲都非常的重要，把他们的价值放大，是最终打赢这场复杂的营销战争的出路。