月销售额2000万，优食管家怎么做到的？

初见李文宪时是在一个周末的上午，北京的天气略显阴沉。有意思的是，作为社交生鲜电商的创始人，李文宪并不显得很健谈，给人更多的印象是沉稳老练，甚至略带憨厚。

工程师转型创业者，月薪100元只为相互激励

“做优食管家的初衷很简单，”李文宪开始讲述自己的创业史，“我们是三个合伙人，2013年的冬天，其中有一个人的妻子怀孕了，想吃水果，但是国内食品安全问题频出，进口水果价格昂贵。经我们调研发现，如果从源头抓，国内并不缺乏好的水果，于是便萌发了我们做优食管家的想法。”

李文宪和另外的两位合伙人都是技术人员出身，之前也未涉及过生鲜行业。创业之初，确定以微信社群方式经营之后，三个人明确分工，除了共同寻找基地果园外，李文宪主要负责微信群运营，美工和前端设计，另外俩人一人负责产品推广，一人负责仓储物流。

为了相互激励，三人将自己的月薪设定为100元，持续了一年多。“100块钱不可能养活得了自己，想要改变就必须努力！”李文宪说道。“我们三个人的经济来源都是自己投入，把钱放到一起花。集体吃一次饭都算一件大事，都有严格的规定。很长一段时间，我们有人也曾怀疑动摇过，但是‘出于道义’，再加上客户的认可度越来越高，对于做成优食管家这件事也变得更加坚定。”

更多的时候，我像是一个农民

“刚创业时，其中一个合伙人刚有孩子，工作到晚上九、十点，回家接班妻子继续照顾孩子，每天只睡四、五个小时，真的很辛苦。而且我们当时也没有办公室，最开始是在我家办公，后来跟前上司借了几个工位。由于分工不同，我们一周只会碰头一两次。”说起创业经历，李文宪很有感触。

“300多家基地中，有80多家是我们3个谈下来的。记得有一次我们想谈一个樱桃园，园主是北京农学院的教授，樱桃品质已经接近国外车厘子的水平，但他只跟本来生活独家合作。我们三个人去了十几次，都吃了闭门羹，最后下定决心，再不合作我们就不回来了。于是我们开始帮他摘樱桃干农活，工人吃饭时也没停，一直干到晚上10点多都没吃饭，最终园主分给了我们300多斤，客户反响很好。进一步沟通后，园主觉得我们的理念很好，所以一直在合作。”

“有人说，更多时候，我像是一个农民！”李文宪笑道。“记得在14年冬天，暖橙上市，两挂车货，由于3天内要让顾客吃到，加上舍不得雇装卸工，我们6个人真的是连轴转，卸货，分拣，配送。非常回味那段艰苦、忙碌又单纯的日子。感谢那段时间伙伴和团队的不离不弃！”

我们正在做一件有意义的事情

“起初我们并没有想过把优食管家做成一家伟大的公司，但是随着我们对果园基地的帮助越来越大，消费者对我们评价越来越高时，渐渐我们也树立了目标，要成为一家伟大的公司。这个伟大不是体现在规模上，而是体现在我们对生鲜农业领域产生的价值。至于如何实现价值，就像我们的slogan所说的：标准定义品质生活。”

甘肃省前进村，受制于地理环境，收入大部分靠种瓜，但是传统渠道收购价格低廉，村子里的年轻人逐渐外流。优食管家进入之后，由于有销量的保证，金瓜的收购价比之前增加了两倍，村民的收入有了保障，年轻人也选择留在村子里把瓜种得更好。让产地果农得到实惠，生活水平提高，同时都市消费者也尝到高品质的原产地水果。原本单纯的商业行为却创造了实际的社会价值，这是李文宪最引以为傲的事情。

除去社会意义，回归生鲜本身，优食管家在做的最重要的一件事就是标准化。优食管家目前在全国有300多个合作果园，100多个品种，每个品种会有3-4家基地支持。积累了两年多的运营经验，通过对水果新鲜度、水分、甜度等指标的测试，优食管家在上游采购端制定了标准。有标准才可以保证品质，消费者粘度才能提高。

三个词定义公司：务实、高效、纪律

优食管家主打的是社群经济。以社群方式做看似比较散，但是优势在于可以把商家和消费者的距离拉得很近，双方从完全交易型的关系转变为有温度的社交关系。目前优食管家运营5300多个微信群，70万客户，单月销售额2000万元，已基本实现盈亏平衡。产地直供模式下，优食管家的产品耗损是6%以下，物流成本占7%-8%。优食管家正在自建物流，未来会采取自建物流和第三方物流的混合物流模式，将物流成本控制在6%以下，以此寻求利润空间。

但是面对如此大的工作量，从2013年成立到2015年1月近两年的时间里，优食管家最多时只有6人，每个人都需要三头六臂，身兼数职。之后迎来了公司人数的爆发式增长，现在优食管家已有150余人，其中上游买手团30余人，销售40余人，线下仓储物流人员50余人。从“几个人吃饱全家不饿”的状态到需要让团队更加有效，规范，有战斗力和凝聚力，李文宪坦言的确遇到过困难。当被问及用几个词来形容现在公司内部的状态时，李文宪给出的答案是：务实、高效和纪律。

1、“品质就是生命”的原则不能动摇

员工必须务实，品质就是生命。这条行为准则必须贯穿成为员工的价值观。生鲜水果本身的品质有保障自不必说，销售推广需要约束行为，注重质量而非数量；技术人员保证平台的稳定性，这些都是品质文化的体现。

2、保持高效

团队小的时候，沟通成本低、价值观和理念契合度高。但是随着人数增长，有高、中、低组织架构后，效率会打折扣。李文宪说自己在办公室属于忙得停不下来的那种，这样其实不好，管理要高效，管理者不能是更忙碌的一种状态。从发展角度来说，团队需要提升效率，方式一是内部培养，二是外部引进。9月份，优食管家推出了为期三个月的培养计划，内部相互学习提高，外部引进人才补充，修炼内功迎接年底生鲜旺季。

3、管理风格可以柔和，但制度是铁律

公司管理必须要靠制度，管理风格可以柔和一些，但是制度不能破坏。优食管家在纪律方面的细节很多，例如开会不允许迟到，无论是见客户等任何理由，只要迟到就需要站立三分钟。

妥善利用资本力量，有助于公司快速成长

在谈到目前生鲜电商行业现状时，李文宪认为，目前整体行业仍处在早期阶段，成长空间很大，但是上游集中度不高，客户群分类比较分散。未来会有几家解决不同痛点、各有特色的巨头诞生，平台型、垂直型、基地型、物流型都能找到各自的生存空间，只有脚踏实地探索模式才能成功。优食管家注重于源头标准化的建立，将果园基地和消费者连接做得更好，除了O2O方式，需要探索出其他消费者的入口，实现全渠道、全产业链格局。

今年5月，优食管家完成了数千万美元的B轮融资。从去年资本对生鲜电商的狂热到资本寒冬的到来，李文宪认为资本寒冬有利于整个产业价值的提升。而生鲜电商的新玩家要进入的话，必须找准切入点，从单品突破，以标准化打通流通环节，大而全不可行，小而美更可靠。

对于创业C轮死的现象，李文宪说道：“这个需要看业务方向是以To VC为主还是以To业务为主。To VC发展速度会很快，长远可持续性堪忧。但是To VC不一定可耻，比如滴滴，运用资本市场，把市场扭转过来，是否能够回归商业本质是关键。公司自身造血能力强，自然会受到资本青睐。VC是很好的资本补充和支持，如果模式和业务有价值，合理运用资本公司可以得到更快的发展。”

家人复杂的情愫

说到家人，李文宪比较含蓄。“创业者对于家庭总是亏欠的。今后我会花更多的时间在家庭上，来弥补对他们陪伴的缺失。家人对我的情绪很复杂，埋怨也有，但是更多的是心疼和支持。对不起和谢谢，是我最想表达的吧！”

用质朴的方式，实干的态度和坚守的情怀去创造一个伟大的公司，这就是“农人”李文宪讲述的优食管家的故事。(文/童慧光)

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