粉丝经济驱动型的C2B供应链体系是如何打造的

6月4日，第四届生鲜农产品供应链总裁峰会在京圆满召开，来自全国的200余位生鲜农产品高层齐聚北京，同聚焦2016农业产业的互联网化变革与重构。

本次参会的重要嘉宾有：京东集团生鲜事业部供应链总经理朱政经、沱沱工社总裁杜非、1号店副总裁杨平、本来生活副总裁戴山辉、京东到家超市生鲜部总经理宋鹏、爱鲜蜂生鲜产品总监候典亮、重庆农产品集团董事长刘刚、呷哺呷哺供应链总监王东岳、鼎晖投资集团董事总经理李磊、新希望六和集团禽肉食品事业部总裁蒋凯，广西惠利来商贸总经理申宇鹏...

沱沱工社总裁杜非针对”生鲜电商平台如何打造粉丝经济驱动的C2B扁平化供应链“做专题演讲：

中国生鲜电商的竞争现状

沱沱工社的全产业链布局

生鲜电商的资本化现状

扁平化的农产品电商需要大数据的驱动

农产品的未来的利润一定是在上游

供需双方彼此相熟的“吃货”圈子+一条全程透明食品供应链体系+一个小而美的农业服务电商=未来的造血能力

数据+精细经营+差异化=粉丝经济驱动型的C2B供应体系

以下为演讲实录：

我一般周末的时候穿得特别随便，很少穿长裤，今天早上我穿长裤和体恤的时候我母亲非常奇怪，说你干吗去？我说参加重要的会议，于是我母亲把我拉到一边说“孩子要跟中央保持一致”。其实我得到这个命题的时候非常吃惊！我说怎么会有这么绕口的一个标题？我待会儿再讲我对标题的理解。

核心来讲我们沱沱工社其实是非常小的公司，到现在一年的销售额还不如一些大的企业亏损额，因此我们就一直在小规模去寻找自己能够生存的模式。因此我今天分享的东西都是沱沱特殊结构，特殊模式。具体能不能对其他企业所用，（今天）也仅仅是分享，仅仅是参考。其实我今天讲的很多东西是我们转型过程中自己给投资人，给我们的董事会写的一些东西。

中国生鲜电商的竞争现状

2014年、特别是2015年开始，中国的生鲜电商非常白热化，第一个特点竞争的同质化非常严重，品类结构异常相似，你打开一个网站如果只看颜色，只看品类结构，就会觉得投资者是一家，这个原因基于我们源头产品的控制。全行业里面卖促销，不卖商品。2015年O2O的发展让我们非常诧异，我们一直没有敢进入到O2O，包括2014年开始，董事会也做了几次要求，但是我们还是觉得O2O这个线要碰起来非常难，它貌似一个轻资产，轻模式，但是真正做的时候也挺重的。从我的理解来讲，我并不认为O2O很多企业应该是生鲜电商。但是因为他们面临着会员群急速的增长，会员数规模增长的压力，因此生鲜食品、农产品在这个行业中是复购率和渗透率最高的了，一元购，补贴等等，因此大量的分流了老用户群。

两年前我在公司董事会里面讲过一件事情，大家都问你的竞争对手是谁？谁最终对你的威胁最大？我说京东非常大。因为当一个用户购物习惯和品质管控已经形成习惯性购买的这种人群当中，再借助一个高品质，高黏度，高复购的程度他的渗透率非常快。京东两年的冷链物流产业的布局做得非常快。

另外一点微商的转型，2014年开始国家对微商有了不同的意见，因此微商的传播不需要一个高复杂的传播度，像过去的面膜，这个不需要解释。但是当出现问题之后，它又转向到另外一个不需要高度解释的行业，就是农产品跟水果，跟食品。因此我们看到微商的玩法也非常厉害，它在二线、三线，包括包装、口感他都做了前端化的改变，因此它对渠道，人流的分流也比较大，造成客户的情况非常不稳定。

反过来讲农产品触电的时候遇到什么问题呢？我们知道像京东等等都有营销人才，当然也有IT技术，因此猛一看他能够做出一些所谓的商品的大量往外推荐，但是反向来讲，很多原始产业的农产品太需要把自己原本低附加值的商品做成高附加值，但是问题也呈现了，如果你要进入平台，实际上平台的流量红利已经没有了，就是你花很多钱做曝光订单非常少，流量从2015年开始基本上效果非常少，只赚人气，不赚钱。

另外原产地农产品经营团队大部分都是技术人员，他在农产品的技术把控上都是非常强的。但恰恰是电商需要高符合度，专业团队迅速操作的，他在专业人才方面比较缺乏的。同时请的时候不知道，你是请一个还是请一个团队，请一个人的话互联网复合型人才非常少，所以如果你把一个团队建成了你就成了电商了，成本也非常高。

同时农产品的核心问题大部分是单品质，单品类的，但是很多商品一年就一季或者两季，他不符合持续化规模推送，他不符合互联网的结构。因此做的时候你的存储费用又大于你的销售利润。我们看到很多农户或者农产品基地把互联网当成销售渠道，把什么商品都往互联网上做，实际上没有互联网化的农产品你即使放到网上它一样不能成功。刚才黄总讲了真正的互联网产品，他是从表状、口感、冷配等等都得符合标准的。

沱沱工社的全产业链布局

讲到我们自己，沱沱公司2012年之前我们不是这个样子，2012年之后我们改成了这个样子，曾经一段时间发展非常快，自有农村发展到传统农业，发展到传统的供应商，最终还有整体的买断。我们2014年开了上海公司，后来竞争非常激烈，上海只做B2B，不做B2C，销售渠道和品质规划，就是一个网站，一个移动，一个第三方，虽然外部流量成本很贵，但是入住第三方比我们自己花钱要稍微节省一点。

冷配，自有物流加上第三方，其实说真的这是2012年我刚到沱沱工社产业模型的改造，信息流的改造，打了四年下来感觉这个模式也非常的重。在那个产业基地之外就讲到了我们供应链基地，行业里面很多人讲供应链是讲冷链那一段的，但是作为零售来讲供应链是指我们的商品，过去我们也用了很多数据的方式，比如说用户行为数据分析，我们看到有些品类要留下来，有些品类要扔出去，这个模式我们大概用了四年多了，最终形成产品品质和口碑。

因此在这个模式里面用的时候我们发现我们的优势和劣势非常明显，优势是因为我有专业的人才聚拢，我有专业的团队，有丰富的外围资源可以用。短板是我们在前端优质农产品把控上非常糟糕，其实你在农产品的未来的利润一定是在上游，如果说你上游的把控比较糟糕的时候，你依然会面临一个同质化的竞争和利润摊薄的问题。这就回到了我这个命题上。

生鲜电商的资本化现状

这几年电商特别热，资本大量融入，曾经有一段时间我一年能做很多个亿，但是后来突然你发现在生存和疯狂之间做一个选择？你发现当你的池子越做越大你的物流是跟不上的。如果咬牙说扛生存怎么办？我们做单品不持续。如果多元化你需要就很多，即使你的运营做得再好，你还想到在存储，包括包装之后，你的利润怎么实现？包括禽蛋类消费比都是下降的，除非你涉足到半成品状态，就是做快速，有营养价值的速餐，问题又来了，你需要打造另外一个产业，你需要做O2O企业做比拼，这就非常困难。

资本其实对于我们这种企业某种程度上来讲就像卫生巾，他能帮你挡住一点血，但是他帮你造血不可能。所以企业没有长久生存的盈利模式，资本给你再多也不行，所以我们只能选择往前端做差异化模式，就是因为长久生存压力造成的。

大数据驱动的扁平化的农产品电商

我们在后来做了几个改变，就是扁平化的。方法是什么呢？就是重构生产者与消费者的连接能力，连接能力核心来讲用户必须既是消费者，同时他也得是商品的建设者和参与者。所以商品既对用户开放，也得对前端开放。最终做到，我们要有自己的农场，包括现在自己做的扁平化，我们和这些联合基地共同发起了有机农庄零距离体验；线上传播，我们要做消费者做消费者背书，最终形成商品，同时吸引了熟人的这款经济，做到生产者和消费者的互通，生产和消费者的一体。

打造互联网农庄以后，还有针对消费者本地品类的二次重置能力，生产数据和消费数据这时候你要过自己的品类，因为我们定位的是中产阶级厨房这样一个概念，不做多，做小众。同时再配挑选食材的，核心食材。三个步骤，如果要做到这个步骤的改造，技术的核心，数据核心，我们不能凭空通过订单售卖说谁一定卖得好，谁一定卖得不好，因此后台的技术改造，物流改造要提前做。之后向两端开放数据，这个开放数据还会有辅导，后面会讲到辅导的原因是什么？哪些东西你可以做，可以不做。

过去我们的联合农场讲订单，现在是源头注入，我们现在逐步掌控原产地生产者的投资。最终是联合我们的生产者、消费者福祉优质农产品，他从生产商变成农产品的品牌商，同时让这个商品互联网化。最终我们能够做到说是联合生产，共同求品牌，共同分享利润。用一句话来讲就是这些所有的改造，开放消费者侧数据，解放供给侧压力，这是我们渠道数据的几个模型。

同时来讲先把覆盖厨房品类的商品做出来以后做一级的分析，之后再做延展分析。我们做完前端扁平化重置之后，还有第二个重置，根据商品重置人群。刚才我也讲了，我们之所以选择这种方式是跟自己的规模和生存有关系的，我们既然确定了要从传统的这种销售渠道转变到品牌的持有渠道，因此你一定要重置你的人群，一定不能再面对广义人群做你的企业发展，要重新定位。