生产型企业做营销:华丽转身还是孔雀开屏露屁眼
经常听人吐槽:
之前养个孩子,给口吃的就行了,一不留神孩子长老高了,都能去放羊了。
可现在不行了,教育从娃娃抓起,英语从娃娃抓起,智商情商都要从娃娃抓起,长大还要娶媳妇买房子。
做企业的也吐槽:
以前,你只要生产出东西,各种行业展会一摆,你就供不应求。后来,竞争开始激烈了,你只要做做广告就行,再后来是把经销商伺候好,把终端伺候好就行了。
现在,好像怎么都不太行。出口难做,国内市场更难做,大把的产能过剩。做营销?产品概念、渠道设计、终端执行、市场推广、品牌打造,现在又有互联网和电商,千头万绪,愁死宝宝了!
啥叫生产型企业,这也没个官方定义。通常,业内把具备生产优势但欠缺营销能力的企业叫做生产型企业。也就是会“生孩子”,但发现不会“养孩子”的那些企业。
大部分的外贸型企业、OEM企业当然是,而多数做国内市场的,每年开两个行业会议,靠着有些老代理商一直在经销的,或者靠着刷脸伺候几个大客户的,都算是生产型企业。
生产型企业苦啊!没有话语权,命根子捏在下游手里,利润薄还被压榨。
下游的大爷说翻脸就翻脸,原材料说涨价就涨价,工人说不干就不干,设备说落伍就落伍。
转型,必须的!见过无数老板痛下决心了,可是,各位看官,您见过几个转型成功的呢?
一个生产型企业要转型,需要过产品关、渠道关、人才关、品牌关,这些都不难,唯一难的是生产型老板理念的转变。
老苗就从我们操作过的一个成功案例,来看生产型企业转型需要经过哪些关口,需要老板做哪些理念改变。
鹿得集团是家做外贸为主的医疗器械生产企业,其血压表全球市场占有率第一,听诊器占有率第二,雾化器、电子血压计等产品也做的不错,日子过得还是挺滋润。
接下来,本文男一号鹿得的项老板闪亮登场。
很明显,拥有主角光环的项总显然不能满足于“一个做外贸的”、“做贴牌的”,建设属于自己的品牌是他的夙愿。经过几次尝试未果之后,我们开始了和鹿得的合作。
同所有的外贸型企业做国内市场一样,我们首先要解决的是这样的问题。
鹿得有血压表、听诊器、电子血压计、雾化器等等几十种产品,我们选择哪些产品做突破,还是集体上阵?
针对国内市场的产品,是在固有产品中做选择,形成产品组合?还是根据我们对国内市场的专业分析,结合鹿得固有的产品优势,形成新的产品组合?如果是后者,产品的方向是什么?
我们希望鹿得的品牌在消费者心智中占有怎样的地位?这样的地位是如何帮助鹿得提升销量和利润的?
医疗器械的销售渠道有医院、药房、器械店、商超、电商、社区等,哪些渠道是我们的首选?
和做出口不同,国内的销售渠道链条很长,我们选择哪个渠道环节作为主攻方向?
看到这儿,可能诸位觉得很面熟:这是外贸型的企业做国内市场、加工型企业向品牌型企业转变都必须要过的一道槛。
产品如何组合?品牌如何打造?渠道如何选择?价格如何设计?然后是终端建设、传播等等。
很多叶公好龙的老板听到这儿基本就尿了。
靠,做个市场还这么复杂!我产品这么好(远销五大洲四大洋),技术这么牛(FDA欧盟标准省优部优国优),国内没做开就是因为没销售渠道;你只需要把我现在的产品找经销商给卖出去,您不是认识XX系统(XX系统可能是商超、医院、药房、餐饮)采购吗?让他们帮我们卖卖不就行了。
如果有老板跟我们聊到这儿,老苗立码就带兄弟们扯呼:道不同不相为谋。
招商并不难,益合现在每个月都帮客户开招商会,上千人规模、过亿成交额的订货会我们也常组织。可你当经销商傻逼啊,你连自己家产品组合、品牌定位、销售政策都掰扯不明白,还指望经销商给你卖啊!
幸运的是,我们的男主角项总虽然对国内市场不甚了解,但眼光却很独到,支持我们进行产品、品牌和渠道的重新梳理规划。老苗认为:没有规划好的产品以赊销的方式进入大型零售系统,属于自曝短板,开了屏露屁眼给人看,与自杀无异。因此叫停了当时两家大型药店系统的铺货,项总也(咬牙)表示了支持。
医疗器械市场非常庞大,我们发现鹿得的医疗器械基本都是一二类的,更加适合在消费者日常保健中的检测或者康复中使用,不像三类的器械那样有很强的专业性。
在诸多产品品类中,电子血压计引起了我们的关注。当时国内电子血压计市场的年成长率在20%以上,且基数已经相当庞大,而且在品牌竞争中,欧姆龙一枝独秀,占据了60%以上的市场份额。
大市场品类、高增长、第一品牌垄断,这里存在着强烈的机会市场的特征,而恰恰鹿得的电子血压计在消费者最关注的属性——准确度上有很强的优势,是国内第一个通过ESH认证的电子血压计产品(有兴趣的看官可以查查,这是个牛逼的不要不要的认证)。
于是我们得出了这样的营销策略:通过抓住电子血压计的品类机会,以电子血压计产品为切入点,进入国内家庭医疗器械行业,并基于新的市场需求(如雾霾导致的呼吸系统康复类产品),逐渐延伸相关高科技电子类医疗器械产品。
在品牌表现上,由于血压、电子类健康监测产品都是来自现代西医体系,这些健康理念也是来自西方。同时鹿得在血压表领域的全球领先地位,也为鹿得品牌提供了强有力的背书。
我们给鹿得的国内品牌命名为“西恩”,把“科学”一词的英文发音“science”谐音化,名称简洁,塑造了“高科技、现代、专业、舶来”的感觉。
在营销投入上,我们前期集中力量把资源投入到了经销商环节,通过渠道的顶层设计,明确跟经销商的责权利,充分调动了渠道的积极性。我们又挑选部分零售商直接发展成为经销商,缩短了渠道链,提高了运营效率。
经过几年的运作,在完全没有广告投入的情况下,西恩的电子血压计已成国内领导品牌之一,沿着既定的策略,新的西恩产品也在陆续推上市场,西恩品牌在国内市场站稳了脚跟。2015年,鹿得医疗成功在新三板上市,其国内市场的优异表现也是密不可分。
通过鹿得的案例,我们再来看生产型企业做营销的几个槛。
通常人们认为:生产型的企业产品不错,能够在海外竞争中立足,或者被大品牌看中做OEM,往往产品本身、技术、生产、品控等方面过硬,可能在某些方面行业领先甚至全球领先。在国内市场做不好,往往是因为缺少销售网络。
这是绝大部分生产型企业转型中都会掉入的“陷阱”,也是企业无法成功转型的最普遍原因:生产型企业最根本的问题,恰恰就是产品!
肯定有人不服:明明我们的产品在国际市场上都得到了认可,证书一堆荣誉一把,凭什么认为我们产品不行呢?
不得不承认的是,多数的生产型企业在生产、品控、技术、研发等方面有很多可称道之处。但这只是一个从制造业角度衡量的产品,产品的各项参数领先、物美价廉、荣誉等身,但在产品定位、消费者使用场景、产品与销售渠道的复合度、品牌形象、信息传递与目标消费者的契合度上,却是一片空白或是模糊不清。
从市场营销的角度,目前多数生产型企业拿来开拓市场的产品,只能算作无定位、无形象、沟通不清晰、场景不明确的“半成品”。
这样的半成品,在开拓国际市场或给人做贴牌时,由合作伙伴做了,他们是真正的品牌运营商。
而当你直接面对市场时,只是一个工厂角度的“半成品”自然就四处碰壁了。
这是生产型企业做市场的核心问题,一旦这个解决了,其它都迎刃而解。
难点是老板理念的转变,不讳疾忌医,不急功近利。抛弃原来的贸易型思维,摆脱固有的路径依赖和思维模式。原来成功的经验,往往是转型最大的阻碍。
不要老幻想某个“大商”过来买自己多少产品,可以帮自己销售多少。扎扎实实从营销4p一个一个做,能够把生产做好的老板一定是聪明人,能够在竞争激烈的国际市场有所作为的,更能在国内市场做好,鹿得的项老板就是证明。前段时间跟项总聊起,他说正开发一款新产品,从产品理念、品类趋势、消费者利益等各个方面,都分析的井井有条,完全是一副市场专家的模样,对此,老苗深感钦佩,对这个新品也信心十足。
而另外一个很明显的“问题”——生产型企业没有销售网络、没有销售团队。这其实是个伪命题,市场还没开始做,当然没有国内的销售网络。这不是问题,而是当下的现状。
如果有江湖术士跑来跟你说,要集中多少资源来建立营销网络,那基本就是个大忽悠。如果再有甚者,说自己在某某渠道系统有“关系”,可以获得十分优惠的条件,那基本就是“骗费用”、“骗铺底货”或者其它销售条件的。
产品的营销策划一旦做好,再把和渠道之间的顶层设计做好,建立销售网络是水到渠成的事:鹿得医疗的五个销售人员,在没投入一分钱广告的前提下,用一年的时间,建立了一个有一两百家经销商、几千家药房、医疗器械专卖店的销售网络,一个医疗器械展也签约了十几家客户。
过了产品关,再过渠道关。完成了这些,恭喜你:生产型企业的前期升级也就基本完成了。后面还面临着跟其它国内企业同样的问题,品牌打造、产品升级、渠道优化、消费者沟通,一步步打怪升级,营销的乐趣就在这里。
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