口碑极致只是鸡汤，系统化思维才是产品观

第一位获得商业投资的90后，10分钟搞定IDG李丰，公司估值破亿……颠覆线下K歌体验的“一起场”创始人光环不少。

史上最有互联网思维的90后创业团分享了他们的互联网心得，以下为尹桑的演讲实录。他说，产品极致、口碑、尖叫那都是鸡汤，系统化思维才是无往不胜的产品观。

演讲人／尹桑（一起唱创始人）

我是尹桑，92年出生的创业者，11岁离开父母，15岁到美国读书，19岁辍学回国创业。之前在美国读了全美只有两所学校有的本科专业，叫创业学，在大一大二创业两次。一个是家政上门，一个是日用品配送。

现在的公司“一起唱”做了两年，不到400人，刚完成C轮融资，估值超过2亿美元。今天先分享我的互联网世界观。

很多人追求更好，但是更好的东西往往一坨屎。李善友教授说，与其更好，不如不同。没有人觉得百度是更好的新浪，没有人觉得小米苹果是更好的塞班。

我们需要不一样的东西。我们在座所有创业者都需要做下一个时代的方法论，而不是在这个时代追风口，那意味着红海。雷军说风口上的猪能飞起来，他在做下一个风口的猪。

不能就产品来看产品

不能就产品看产品，而是应该从系统化的思维看产品。

格瓦拉2010年创办，是国内第一批电影选座公司，重运营，重影评，体验非常好，用户留存率非常高。但是现在结果市场占有率不到20%，持续亏损。

猫眼电影2012年创办，是最后一批进入电影选座的公司，价格相对低一点，现在市场占有率超过70%，是美团最大的流量入口。

为什么先进来的公司失败？为什么产品好的公司失败了？很多人说产品最重要。难道说产品不重要了吗？如果能够通过系统化思维分析问题，现象之下是功能，功能之下是产品，产品之下是系统。

电影选座市场，我们先从现象向系统看，格瓦拉体验更好，功能更全面，产品更极致，如果我们从现象分析系统的话应该是格瓦拉更厉害。

我们换一个思路，从系统看现象，美团做电影票是不指望赚钱的，大家都知道现在用户获取成本非常高，砸100块钱才能换一个团购付费用户。现在美团只要降10块钱，电影票量一下就起来了，大量新用户就拉进来了。

对于美团而言，电影票对他而言不是盈利窗口，而是获取流量的入口。产品需求简单——选座，只要用户进来选座买单就可以了。

你会发现从现象看系统，和从系统看现象，只是路径不一样，获得的结果是相反的。

所以我们应该学习用系统化思维，大家可能深受鸡汤毒害，认为产品致胜、口碑极致化、小米、苹果、用户体验、尖叫度这些很重要，但是我觉得那都是现象，关键是要从系统看，要学习从系统看线上的产品划分，而不再是从产品看。

比如上门O2O。上门美甲、上门干洗、上门外卖、快递应该不存在竞争关系吧？但是所有上门服务跟美团和外卖都是竞争关系。快递和上门洗衣本质上是一样的，早上快递员过来给你快递，同时我把你衣服拿走，然后晚上过来把快递返回给你，这都是一样的。所有上门服务的公司可能只剩下一家，不再有这么多上门的公司。

从系统看什么？战略、执行、核心指标

我们从系统看什么？

一看战略。

所有硬件设备实际上只有两个属性，第一是传感器，第二是屏幕。手机出货量在塞班时代是呈下滑的，用户更换手机的欲望不高。当时所有创业者都说手机市场没有价值。

但智能手机不再是打电话、发短信的设备，而是一个智能开放平台。从现象上看，当时很多功能机增速在下滑，人均更换速度、使用粘性、线上消费在放缓。但是从系统上看，所有人对移动智能终端的需求是巨大的。

二看执行。

所有基于物理场景的O2O本质上是三件事，第一是内容，第二是核心体验，第三是线上交易。比如，餐厅的内容是什么？食材。核心体验是什么？厨艺、服务。线上交易就是团购、闪惠、预订等等。

电影的内容是什么？电影的制作和发行。核心体验在于选座位。线上交易才是猫眼电影，阿里电影，时光网，格瓦拉。系统层面是内容加核心体验加交易。产品是到了线上、后端、发行。功能是线上购买，系统选座。

全国的电影选座系统牌照只有五六家，其中火凤凰占全国60%的份额，美团、点评、微信、格瓦拉均使用火凤凰选座系统进行选座。今年4月份，阿里影业全资收购火凤凰。阿里做内容，把核心体验垄断了。

上个月，美团和阿里就爆发了火花，阿里说现在全省火凤凰的电影院都不可以对接猫眼电影，你猫眼电影再不能选座。如果哪一天真的是全国火凤凰的电影院猫眼电影都不能选座的话，那猫眼电影存在的价值就没有了，APP就可以下线了。

如果从现象看电影票O2O应该怎么做？应该做订单量，应该做活跃度，应该贴钱做大流量，通过这个把格瓦拉干死，这没错。但是你没有从系统层面看，阿里做得非常棒，自己做发行、制作、内容，那阿里拍的电影一定不会给别的屏卖，全国电影选座市场都在他那里。美团投十几亿做电影票补贴，到最后可能就给别人作嫁衣。

三是看核心指标。

Uber的核心是什么？比特化，把交通网络比特化，做信息高速公路。以后在高速路上每一个物体都被Uber当做一个比特或者价值链。外卖、快递、打车的现象是不一样的，没有人认为外卖和打车公司是一样的，但是Uber可以实现。Uber现在在全世界很多外卖和快递，司机没有接人的时候可以接快递。

在我们创业当中，我们从现象、功能甚至产品看事情都是肤浅的。关键是要从系统层面定想战略、做执行定指标。最后总结，我觉得系统化思维才是无往不胜的产品观。

不是说用户体验用户量活跃度，这个都是鸡汤说的，听那么多产品创新的课做出来的产品可能还是不行的。

我理解的新时代的体验式的O2O

O2O的发展经历了三个时代，1.0时代的信息化，2.0时代的交易化，3.0时代的体验化。

1.0时代解决商业透明。比如我以前到成都，不知道哪个餐馆有好吃的，现在有大众点评，我知道成都火锅哪家最好，营业时间、电话、地址全有。信息化时代的商业模式很简单，广告，比如这个火锅店一年营业额是1亿，付30万广告费。

2008年进入2.0时代，就是团购的出现，线下服务商品化，切入了交易化环节。比如还是火锅店，一个亿收入的火锅店如果做团购包量的话，现在在三四线城市可以做到12-15%的返点，广告模式只能赚30万，但是团购模式可以赚上千万。所以2.0公司一定会把1.0公司颠覆，因为一样营业额，我收入要多得多。

中国的O2O一定会进入3.0模式，叫体验化模式。信息化电影行业O2O做法就是排片，明天放什么电影，什么时间。交易化的O2O就是卖团购。体验化的电影O2O就是选座，线上选好座，线下去体验。交易化的时代已经过去，应该考虑的是从体验化进行行业颠覆。

如何从体验化颠覆呢？比如外卖，你点外卖的时候你根本就不关注外卖人从哪里来，你关注的是这个人给你提供服务。以前基于物理场景的行业被砍掉，变成由人提供服务，上门O2O。

你发现餐厅、酒店都有预订，都有团购，都有优惠券，但是对它们的体验实际上是没有真正的互联网化改变。所以我个人认为红海市场是C2C，没有什么可做的，但是B2C的体验改造难度非常大。

这个行业是怎么做的？这就是我刚才讲的系统化产品思维。

第一是无视物理场景，往往是高频低消费，我打车可能十几二十块钱，但是频次非常高，可以做大用户量，产生流量入口。

第二是干掉物理场景，中频中消费的。雕爷说美甲是可以上门每家的，80后都是淘宝用户出身的，他们上门取快递拿快递是最开心的事情，90求就更不用说了。第二叫优化成本结构，以前美甲一次一百块钱，店老板拿走80，美甲师拿走20，如果现在美甲50块钱全部都给美甲师，美甲师一定是更愿意的。

第三是重视物理场景，就是高中低频次，高中低消费，它不分频次也不分消费。我们目前是国内唯一一家在做重领域场景的体验消费。

第一是线下体验颠覆，我们怎么做的呢？大家去KTV不怎么去，不好玩。所以我们把KTV全部物理改造，从灯光、音响，你以后进店直接扫码，在KTV不仅可以唱歌，也可以玩游戏，可以听别的房间女孩唱歌长什么样，可以悬赏，可以发弹幕等等，把KTV变成一个娱乐化的大party。

我们把KTV行业的线下体验完全颠覆了，体感也好，联网也好，游戏、直播功能都可以玩，到最后我们把线下的用户连到线上，到线上付费。

我刚刚说所有垂直行业的O2O都有三个纬度，内容、核心体验和交易。KTV里面的所有内容是我们提供的，核心体验如电影、交互、手机点歌是我提供，最后交易是我做KTV的预订、团购。

什么意思呢？现在如果去欢乐迪，如果你通过APP，可能比团购贵10块钱，但是如果你通过我们的APP去KTV，你歌曲是高清、4K的，全部开放给你，游戏也全部开放，社交功能可以开放，你可以一键偷听他们唱的歌，等等。

以前用户和商户怎么连接的，用户查询完店的地址以后进入商店进行消费，单点连接。交易化是怎么连接的？还是用户到店消费，但是这个消费的一部分需要让支付宝、微信、美团参与。

体验化的O2O就完全不一样，你发现用户、商户和我们都产生了关系，用户通过我们的智能软硬件解决方案玩体感，去看电影，看球，服务完全来自于我。同时所有商户用的ERP、WIFI、服务器、泊车，全部用我们的，所有的用户数据全部在我这里。

我们给商户提供营销服务，到你店里销售额多少，客单量有没有提高，沉睡用户怎么唤醒，等等，用户商户先用我们的工具，最后用户和商户享受我们的体验。

年轻的CEO在公司里面怎么用人？

很多比我们大的创业者都不愿意谈管理，感觉谈管理就落入俗套了。我们团队400来人，大部分人年龄比我大，甚至是管过一千人的CEO在我们公司做VP。

我的核心点是四个字？先人后事，先得有一个核心团队才能做得对一件事，年轻人创业最关键的是没有团队，草根创业者更要选择好自己的团队。

我自己看团队的话，基本上看三件事，第一是CEO怎么样。第二是CEO身边的人怎么样？一个牛逼的人身边的人肯定不是傻逼。第三才是这个公司做的事情对不对。

怎么招人？

一、一个好的HR，抵过一千条朋友圈。

二、大海总能捞到针，守株很难待到兔。阿里校招很容易招到人，但是大部分创业公司很难，我每周至少看一千份简历。为什么？第一，了解业务。第二，了解公司的动向。。

三，不要仅仅使用猎头，还要管理他们。大部分创业公司猎头用得很差。我们会把所有猎头筛出来，开一个会，告诉他们我们的战略和预算，他们都知道竞争压力，回去以后管理会容易得多。一定要把猎头当作HR进行管理。

年轻的CEO在公司里面怎么用人？

第一是因人设岗。我们公司有很多人能力很强，但是在公司没有岗位，我愿意先放在特定的位置上去做。创业公司看到好人才一定要抢过来，一个好公司的文化是会包容有能力有才华，但是暂时没有发挥空间的人。

以结果为导向，标准化，可量化，闭环。创业公司特别忌讳开会。还有就是闭环，闭环是可监察的，我们有销售记录的软件，销售日报，每天行走路线，定位，不会给你可作弊的空间，不是随口说拜访了多少，创业公司要以结果为导向。

焦虑感是成长的核心。我自己创业我就给自己下了一个目标，我希望每个月看自己比一个月前的自己要强得多，我在公司里面，看到那帮年轻员工每天很开心聊天、写代码、做设计，我就不太开心。我希望看到所有员工眼睛里边透露出的是有成就感的焦虑感，对目前有不满足，对自己有不认可，对未来有更高的期许。

基因决定成长方向，以前创业叫木桶效应，现在互联网创业叫扬长不避短的积木效应。我们是做娱乐行业的，我们的产品经理都要每周K歌，开卡丁车，玩桌游，搞极限运动，我希望他们有这种情怀和爱好。每个部门都有自己的基因和方向，创业公司需要野蛮生长。

最强烈的兴奋剂是Darwinism，达尔文主义，就是弱肉强食。不断引入竞争机制，比如高比例淘汰，比如每到年底前调人，有好有坏，但是我觉得创业公司做事，基本上有好的可能，那就应该做。

一百次妥协不如一次撕逼，创业公司看人一定要快，人品差的人会带来所有人人品差。有人说你在创业公司做，你对公司失望的那一瞬间是什么？有人回答说当我发现我累得跟傻逼一样，和我什么事也不干的时候，公司给我的回报是一样的。当公司进入这种状态以后，实际上就失败了。

“未来”是最美好的挽留。宁愿坐在宝马里哭，也不愿坐在自行车上笑。当年，阿里和360都累，福利都很好，为什么360离职率高得多？因为公司发展速度降低了，所以给员工最美好的挽留一定不是福利，而是“未来”。

当大家相信我们干的事情是在快速向未来成长的时候，他拼了命的是可以当畜牲的干。一定要让员工感觉到公司是快速成长的火箭，如果公司是沉船的话，没有人愿意坐沉船的。

本文经颠覆式创新研习社（微信公众号iD:dfscx2014）授权转载，颠覆式创新研习社是一个深入研究颠覆式创新和互联网思维的学习型社群。

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