运营商的互联网化，可以简单总结为这三步

近几年来，运营商纷纷研究互联网转型的话题，探索如何实现运营商的互联网化。运营商实现互联网化，简而言之，只需要三步；但每一步的后面都有太多故事，太多艰难。

第一步：融合的互联网账号

1、传统的运营商体系是以产品为中心的，有的人将这种现象总结为"只有用户，没有客户。"这是什么意思呢？

无论是固网、宽带，还是移动、IPTV，都是相互独立的运营体系。这种独立最直接表现，就是每个业务都有独立的用户ID：固定用户是本地网号码，移动用户是移动号码，宽带用户也有自己的账号，等等。

运营商的组织也是以独立的产品为运营单位，即使像中国移动这样以移动业务为主导的运营商，最初只有移动这一项业务，内部也分为无线、传输、交换等不同专业，各自为战。

运营商里还有不少增值业务，基于各种各样的业务平台提供了丰富多彩的业务。然而往往这些平台也是相互独立，或者是寄生在某一个网络平台之上，很难实现多业务之间互联互通和共享。

这一现象背后，是运营商各自独立的业务和网络平台。实际上，这些网络、平台、系统的建设，虽然基于各种技术标准实现了互联互通，但在很多场景下，是基于新的需求来打通不同系统之间接口，周期长、复杂程度高，运营难度很大。

2、随着运营商的成长和发展，各自为战的模式越来越不能满足市场竞争的要求，于是为客户聚合产品的模式开始出现，典型的方式是通过IT系统实现面向客户的整合。

一个客户来开通多个业务，是不是要填写多个工单呢？如果对运营商历史比较了解的都知道，以前都是这么干的，甚至只开通单一业务，也要填写好几个单据。后来IT支撑系统发展起来，才实现综合受理：与客户是一个协议，或者可以一次性受理客户多个需求，然后通过IT系统分拆到不同网元分别开通。

通过IT系统实现对客户的"一站式服务"，客户的感知好了很多，不用一个个地开通业务。但是由于后台还是不同的系统、不同的业务逻辑和流程、不同的技术标准和规则，因此还存在很多问题。比如开通一个复杂业务，可能先要到网络侧修改用户属性，再到平台侧验证用户身份，再去设置用户状态，最后才能开通。这种靠多次异步流程实现的业务操作，不仅周期长延迟久，而且环节众多易导致数据不一致，失败率高，即使再优化，也仍容易出现问题。

3、互联网的发展给运营商提供了一个新的思路，基于客户重新整合产品平台。

互联网公司的发展往往都是从一个业务开始，然后再通过不断的创新拓展和兼并整合，扩大业务范围和客户规模。因此互联网公司一般形成了以客户为核心的体系设计，客户单一的ID往往是互联网公司最初或者最核心的业务，再向下分解是各个产品和业务。

这两天不少文章在介绍和分析"天翼帐号"，中国电信的这个创新就是试图建立这样的模式。通过一个帐号体系，实现手机、邮箱、固网、宽带等多帐号的认证，协助互联网应用判断用户是否是原用户，解决用户换绑时的数据、财产安全问题等。

按照这一发展逻辑，统一账号将成为纽带，连接终端及应用，实现跨界融合，构建面向全网客户和合作伙伴的生态体系。

类似的事情，移动也在做。杭州研发中心做的统一认证体系在进行研发，中移互联网公司在开展试点，相关的流程和规则或快或慢地推进着，外松而内紧。

统一账号这件事，对于互联网公司来说可能是小事，但对运营商来说，绝对是大事。如果这一步成功迈出去了，就意味着要用统一账号整合各个业务平台和产品线，聚合客户接触渠道，从某种程度来说是削藩授权，所以技术问题的背后利益和话语权的争夺，各方诸侯岂肯轻易让步？

第二步，互联网化的客户体系

初期建立统一账号主要是技术问题，难度并不太大；问题解决之后再往前走，就会遇到管理问题。

从目前的技术方案和演进计划来看，运营商建设统一账号的体系多采用"先立后破"的方式，就是先通过统一账号对新的业务进行管理，然后再逐渐收编和接管传统业务。这就意味着：统一账号建立起来的时候，还没有形成完整的客户体系，真正的考验还没有开始。

所谓客户体系，是指与客户有关的各种属性值，以及各种属性之间的关系。比如移动客户的属性中，既有个人基础信息（包括姓名、性别、年龄、教育背景、职业等），也有行为信息（活跃度、位置信息、终端等）、消费信息（账单、价值、新业务黏性等）等扩展属性。

而对于企业客户来说，客户的模型就完全不一样了。统一帐号收敛的只是客户ID，要在建立起一个新的客户编码后，把这些原来千差万别的客户属性梳理组织在一起，那就是一项大工程了。

前面讲过，目前运营商所谓的客户体系，多是以产品为中心各自建立的，虽然在IT支撑领域实现了一定程度的融合，而且单一业务形态下的客户体系已经比较成熟，但对于统一帐号之下的客户体系，在先进性、完整性、适应性等方面，还存在比较大的差距。

中国移动的业务支撑系统号称是运营商IT里最领先最完善的，但是业务的局限性决定了现有客户体系存在致命缺陷：核心的模型都是基于个人客户，因此对于家庭客户、企业客户、互联网客户、综合信息化客户等，缺乏深入研究和系统化支撑。

中国联通的IT系统近年来主攻集中化，虽在纵向一体化方面实现突破，在很多领域做到了全国集中统一；但是在横向整合方面，却进展甚微。尤其在"创新改变世界"的口号驱动下，多点突破却又缺乏统一组织，因此对于统一的客户体系如何设计的问题，未必有答案。

中国电信在IT支撑方面比较低调，一方面为各业务专业部门做好支撑和服务，另一方面围绕技术的先进性进行探索和突破。关注技术的特点也体现在系统整体规划上，由于在业务方面缺乏话语权，因此对于多业务融合的问题，往往跟在业务部门后面走，缺乏主动性。

从历史上看，运营商的创新多是将企业的自身情况和技术结合在一起，而技术突破主要来源于国际标准或者合作伙伴。如今，如何将众多业务和产品进行整合，设计出完整的运营商客户体系，这个问题只能由运营商自己来回答，由自己来实践了。

第三步：互联网化的组织体系

IT是为业务服务的，而业务受制于组织架构和管理体系。关于组织对于管理变革的意义，相信大家都很能理解，但我还是要说：对于运营商来讲，如何平衡集中和属地运营的关系，是互联网转型能否成功的关键。这个问题不解决，即使运营商在技术方面向得再多，也不会走得太远。

如今，全国甚至全球一体化运营是发展趋势，属地各自为战的运营商与集中统一行动的互联网公司作战，在反应速度、服务能力、成本和质量等方面的弊端越来越凸显。

然而在前期一些集中化实验中，也可以看到运营商目前集中运营的很多弊端。

其一，集中之后属地公司的权力和资源都被削弱，而总部对一线的支撑能力、响应速度不足，导致属地公司难以应对区域内的竞争；

其二，属地仍是完成KPI的主体，过快过度地集中，对考核指标的完成和市场拓展有一定负面影响，也给互联网转型、集中化运营的实施蒙上一层阴影；

其三，部分业务纵向集中，而其他业务仍维持属地运营；甚至部分流程集中，端到端流程依旧有很强的属地特征。"伪集中"的模式带来更多的问题，导致对集中化缺乏信心。

那为什么互联网公司的集中化没有出现这些问题呢？因为互联网公司集中的是整个客户运营体系，为客户集中提供服务，对客户的需求集中响应，集中地为客户解决问题，总而言之，是端到端的集中。

而目前运营商的客户服务体系还是属地为主，属地公司也是完成KPI考核指标的主体，既然一线的责任大，就理当获得更多的资源和支撑。所以运营商希望进一步推进集中化，总部就必须承担起更大的责任，这一点，高调转型的运营商们，能做到么？

专业化分工协作，也是当今的潮流，运营商为了拓展新市场、试水新领域、探索新机制，以集中的方式成立了不少专业化机构，而创新也成为这些专业化机构的主题词。新兴的组织和平台能否与传统体系形成合力，实现分工不分家，对于运营商的互联网转型也非常重要。

做得好，就是处理好了专业化发展和融合统一的关系，发挥了二者各自的优势；如果处理得不好，就会出现这样的尴尬：传统的体系打破了，新体系却运转不畅甚至根本无法运转，徒然增加内耗，不要说转型了，生存都会出问题。

三步之遥，每一步都举步维艰，困难重重。但是无论多么艰难，运营商都必须沿着这条路走下去。

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