贝贝网张良伦：好的商业模式会让蓝海很快变成红海

在过去的几年里，母婴行业无疑是一片撕杀激烈的红海。从13、14年大量玩家涌入又倒掉，到15年跨境浪潮兴起，再到之后二胎政策的助力，几轮下来，行业大局已定。

作为此领域的D 轮后大公司，贝贝网最初做婴童服装起家，逐渐扩充品类，到今年已经开始去母婴化，提出“妈妈经济”的概念，并且在十月实现了规模性的盈利。贝贝网CEO张良伦在今天的WISE大会上，分享了一个红海创业者的经验。

张良伦认为，蓝海和红海是相对的，很多人们以为是蓝海的领域，进去之后发现已经变成了红海。好的商业模式会让蓝海很快变成红海，所以创业者一定要有在红海中竞争的姿态。

在红海的竞争中，张良轮认为需要小心两个陷阱。第一个是机会陷阱，比如说贝贝网做了母婴电商，就会有很多人建议他们做线下、亲子旅游、医疗等等，似乎有了流量就无所不能，但其实机会越多，死得越快。另一个陷阱是竞争陷阱，因为创业者很容易受到竞争对手的影响，缺乏独立判断，落入对方的节奏。

张良伦还分享了自己创业过程中经历的三个阶段，他认为这三个阶段适用于很多创业者。

第一个阶段，是找一个时间窗口切入一个领域。在时间窗口方面，新的科技和趋势会让窗口此起彼伏地产生，而科技和资本的推动又会加速窗口的迭代。张良伦认为，整个移动互联网的红利只有三年，贝贝网只抓住了其中的两年，已经足够成为移动电商领域第二阵营的公司。

第二个阶段，是规模化阶段。很多电商会陷入矛盾，到底做品类杀手，还是做多品类运营？张良伦认为这两者不冲突。贝贝网就是从婴童服装这种杀手品类切入，做到一定规模后，逐渐扩充品类，去母婴化。贝贝网在今年提出了“妈妈经济”的概念，现在的定位既不是垂直电商，也不是综合性电商，而是针对“妈妈”这个人群的多品类电商。

第三个阶段，是考虑公司的可持续发展。张良伦认为，可持续发展需要具备一个非常好的自我教学能力和健康的商业模式。贝贝网在今年7 月开始追求盈利，10月完成较大规模的盈利，11月也是盈利的，不出意外将会持续盈利。贝贝网对融资比较谨慎，至今仍是一家管理层控股的公司，不会为了多融一点钱，牺牲公司长期的可持续发展。

以下是36氪整理的张良伦演讲全文：

各位在场的朋友，各位创业者，大家上午好！

我刚刚迫不及待就上场了，所以麦都没戴。

先做个小调研，在场正在创业的同学，举个手！在座的各位，现在没有创业的举下手！我们看到，创业和不创业的人都很少。

这就提到今天我的话题“蓝海与红海”。

我们看到，没有那么多人创业，我们迫不及待的想去创业，看上去像个蓝海。但如果真的我们有些其它的方式，让创业者冒出来的时候，可能会有很多人创业。

比如，我说今天举手的都有个小米手机给大家，我估计在场的人都创业了。所以，蓝海和红海其实没有太多明显的界限和差异。

我自己在2011年开始创业，之前在做的是另外一个平台，叫米折网，经历了返利和导购这个创业领域。2014年4月份成立了贝贝网，这应该算我第二个连续创业的项目，应该算我们整个集团里面现在当前最重要的项目。

这个过程中我们发现，在座的各位去看我刚刚所提到的，返利、导购、母婴这三个领域，大家会认为母婴是红海，返利是个蓝海，因为没有太多人做。但实际情况不是这样的，当年2011年我们进入返利的时候，我们一开始以为是蓝海，实际一进去发现，有一堆人像我一样认为它是蓝海，已经在那待着了。所以，我们进去实际是一个后来者。通过我们的努力，一年半大概做到行业的前两名，但也就是这样。当我们后来看到整个行业的天花板之后，我们快速转型做了特卖的导购。成长的很快，后来我们又花了大概不到一年时间，成为那个领域的前两名。

再到后来，我们发现天花板太矮了，可能就是个几亿美金的事情。后来我们开始看，新的机会在哪？后来发现，在我们之前米折的APP里面，在2013年有个很重要的数据，整个APP的流量占比，已经超过了50%。

当时给了我们震撼，因为在我们所有的公司里面看，无线都只是我们内部的一个团队而已。比如说，有很多公司叫无线事业部，还有些公司叫无线研发部。其实，当年的贝贝网也不例外，我们也只是一个无线事业部在做无线。但是，这个趋势在告诉我们一个很明显的现象，未来可能PC不是主流，无线反而是主流。

所以，当初贝贝网做了很重要的角色，把整个公司团队，全部都做无线。也就是说，没有所谓的无线事业部这个概念了，全公司都是无线。

所以，在我们切入贝贝网这个领域的时候，我们做的最重要的选择就是，我们直接放弃PC，全部做无线。但当初也引起了很多人的质疑，觉得太傻了，不去从百度获取流量，不去做SEO，不去做百度的竞价排名，觉得浪费了很多流量。但我们认为，那都代表了过去的红利，我们应该获取的是下一波趋势的红利，这对我们才是最好的。

所以，这个过程中我们会发现，红海和蓝海是相对的。一开始我们进入一个领域的时候，可能它是一个蓝海，但对一个好的商业模式、好的创业领域来说，马上会变成红海。像之前的团购、电商，还包括滴滴打车，再到现在的共享单车，等等。即便你是第一个去做的，你都会发现，一开始是蓝海，但可能三个月之后就是红海了。

所以我觉得，红海这个事情大家不用太在意。我记得，以前有本书叫《蓝海战略》非常火，我自己也在看，但现在我觉得，这个理论自己创业五年看下来，觉得是不成立的，因为没有真正所谓的蓝海。所谓蓝海到最后都是红海，意味着我们需要具备特别强壮的身体，在红海中竞争能够处于不败之地。

这是我想跟大家分享的：一个红海创业者的应有姿态。

而且，红海里有个特别好的好处，红海会比较容易诞生大的公司。我们看，过去几乎所有大公司都是从红海中出来的。而且，红海竞争一旦你成为这个行业领导者的时候，几乎可以拿到这个行业所有的红利。比如，后面第二名、第三名、第四名帮你做的所有事情，都在推动着你变得更大。

所以，越是竞争充分，越可能让你变得更大，因为会有一群人帮你共建。今天，每个都放5亿美金到一个领域里面去，烧完之后，可能第二名烧的那5亿美金，是帮你第一名做嫁衣了。所以，我觉得在红海里面，一定要成为第一名。并且成为第一名之后，人都在帮你、成就你。

这个过程中大家就会说，创新就没什么价值了，如果我一开始创新了，别人后面做就会把我拷贝走。其实不是这样的，我觉得很多时候我们过于低估了创新的力量，但同时却高估了我们创新的能力。

很多时候你的创新是非常小、微不足道的创新，并没有产生你先入者的优势。但实际上，当你作为先入者进去之后，第一批创业者可以获得非常巨大的先入优势，而且这个优势会让你的融资、团队、在媒体、在用户心智里面，一直处于领先的位置，只要你的团队足够强。

所以这个过程中来看，我们不用做第一做某个事情的人，但你最好是第一批做那个事情的人。就以我们2014年4月份切入母婴来看，我们几乎是这一波母婴电商里面最早的一批，但实际我们并不是最早的一个，可能我们有同行3月份就做了，也有4月份做的，但其实不妨碍，因为都是第一批。

但如果你在2014年下半年，比如2014年10月份才去做母婴电商，那你可能就迟了，因为你少了半年时间的红利。

而红海创业过程中，我经历了很多陷井，其中很多陷井特别希望同行能跳进去，有些陷井特别希望自己能规避开。

以我们所在的行业来看，我们发现很多陷阱：

第一，是机会的陷阱。因为你会发现太多的机会了，其实一个创业者绝大多数你的能力都可以让你赚钱，可以做个很好的事业。如果今天让在座各位做一个事业，给你五年时间，要做到一家一年赚一千万的公司，几乎胜率是非常高的。但问题就在于，你在创业过程中不断会看到新的机会。

比如说，今天我做了母婴电商，所有人都告诉我，你为什么不去做线下？可以开个线下的母婴店啊，也很好。还有人说，你为什么不去做亲子旅游，为什么不开个游乐场，为什么不去做个线下的医疗、教育、健康等东西？

我觉得，很多时候不是我们不做，是因为时机未到。

创业的过程中，我觉得最容易掉进的就是这个机会的陷阱。因为你发现，什么你都可以做，无所不能，看上去你有了流量，似乎全世界都是你的。看上去你有了团队、有了资金，全世界都是你的。其实不是这样的，往往机会越多死的越快。

第二，是竞争的陷阱。当我们跟随竞争对手脚步的时候，你很容易落入到他的节奏里面去，最后会导致他做什么你就做什么，会缺少你的独立判断能力，就会导致你失去商业迭代的基本根基。

所以我们认为，创业红海的这些陷阱，是每个人都需要规避的。

一开始，我们可以选择一个相对比较简单的创业切入点，但到一定阶段后，我们一定要选择最复杂的事情去做，因为只有这样才能积累我们的护城河。

我尝试把我过去五年的几次创业经历梳理完后，我发现创业几乎都会经历这3个阶段：

1、找一个时间窗口切入一个领域。

2、规模化的阶段。

3、可持续发展的阶段。

母婴电商，2014年就处于时间窗口的阶段，2015年处于规模化阶段，2015年处于可持续发展阶段。

分开看：首先看时间窗口，很多人会说时间窗口已经过去了，其实时间窗口一直都在，只是很多时候是老的玩法的时间窗口会过去。比如母婴电商，是个十年前就已经存在的领域，但真正它的爆发是2014年之后才爆发的。

所以，当有新的玩法和新的科技力量和趋势力量去推动的时候，其实时间窗口会此起彼伏的产生，但在这个过程中，同时又很遗憾的是，科技和资本的推动，又加速了整个时间窗口的迭代。

目前来看，创业前有个法则“180天法则”，一个产品如果6个月时间还没有起来，可能很容易就起不来了。而且，一个行业几乎两年内肯定会结束战斗，多数情况下一年就可以结束战斗。

看贝贝网我们所处的行业，这里有一张艾森尼尔森的图，大家可以看到，2013年手机端的流量占比大概只有53%，但在2014年、2015年、2016年，这短短的三年时间之后，移动端流量占比已经达到了81%。

也就是说，整个移动互联网的红利只有三年。这么一个巨大的行业，却只给了创业者三年的时间。贝贝网很不幸是2014年进去的，所以我们只享受了时间窗口的时间。但是，这两年时间窗口，足以改变一个行业的格局。

这是克瑞斯移动在今年年中发布的一个报告，移动电商目前最大的，如果以DAU来排名，最大的其实还是淘宝、京东，之后能够DAU过百万级的，大概是唯品会、蘑菇街、贝贝网、聚美、苏宁易购这样的APP。而这里面来看，蘑菇街和贝贝网，都是移动互联网时代才产生的。

即便贝贝网只有两年时间，其实它已经足以成为这个行业第二阵营的公司。这个时间窗口的过程中，如果把握住科技和趋势的力量，是有机会成就我们的。

第二我想提到，创业过程中必然会经历的，当你找个时间窗口切入之后规模化的问题。

规模化中，对于绝大多数行业，无论是O2O还是电商行业，最终都是在平衡一个事情，就是平衡我们的体验和效率。

一般来看，我们的创业机会在于，我们可以提供给消费者更好的体验。但是，往往很多时候体验的提升会带来效率的降低。比如说，今天我们在张的饿了叫个外卖过来，假如你叫的便当10块钱，可能送过来需要10块钱。对于体验是极大的提升，但对效率却是个极大的降低，因为这太不经济了。

所以，如果我们能找到一个解决方案，同时可以提升我们的体验，又能同时提升我们的效率，它往往会是个最好的解决方案。

比如，以贝贝网在做深度管控的平台模式为例，贝贝网在非标品这块，尝试用了一个和淘宝、京东完全不一样的方案。我们同时是一个平台，也是一个代运营的公司。也就是说，所有的产品销售、运营和售前、售后的客服，全部是由贝贝网来完成的。

这个过程中我们带来了一个好处，我们把中间所有环节做了之后，我可以提高这中间的效率。同时，我把这些环节省掉，进而又带来了我成本的优势。

这种情况下，我既可以提升效率，又可以提升我们的用户体验，因为他可以得到一个更加确定性的统一体验。这样情况下，这个业务就会起的非常快。

同时，规模化里面很多人又会陷入到到底做品类杀手，还是做多品类运营的困惑。其实这一点都不矛盾。一个好的商业模式，首先一定是个品类杀手，因为创业者刚进入一个领域的时候，其实你什么资源都没有，不可能什么都做。

所以对贝贝网来说，开始做母婴的时候，我们只做了一个事情，只卖童装、童鞋，也就是说我们只卖婴童服饰，当我们把婴童服饰做到足够规模的时候，当月交易额过了一个亿之后，我们才决定把全母婴品类都做了。

而到今年，贝贝就会开始扩充从母婴到非母婴经营的平台，我不会只卖母婴，但我也不会卖跟妈妈完全没关系的，比如3C这些东西。所以，我一切都在围绕我的用户展开。

而一个好的商业模式，应该是可以从品类杀手切入之后，可以自然的衔接到多品类的经营。而我认为，贝贝现在的妈妈经济，就是这样一个商业模式。

在这个过程中，这里有个翘翘板，可以看到，当你在追求过摸的时候，要反复平衡你的体验和效率。也就是说，你不能因为你的体验提升，严重降低了效率。这种情况下，你这家公司还是不成立的。所以我们需要去平衡，而且在每个时间点，你可能需要为了体验牺牲效率，或者为了效率牺牲体验。但最终，是要达到他们俩完全的平衡。

而体验与效率的平衡，我认为有两个非常关键的点可以做到，可以有机会：

1、我们现在强烈感受到的科技的魅力。过去，绝大多数都是靠营销、流量做起来的，而到现在我们非常强烈的感觉到，科技的魅力正在迸发它的第二春。比如，以贝贝现在所做的事情，我们有个非常大的大数据团队，全是来自大数据、搜索做算法的骨干，可以每天收集10亿条的用户数据，会有千台服务器在后端进行运算和前台的推荐。

这个事情，可以完全抵消掉我过去在很大的买手和人工的投入的。

2、看到贝贝在智能变革，

客服智能机器人上面也投了很大的精力，尝试用AI的语义解析的方式，可以自动对用户的问题进行回复。我们发现，用户问来问去就那些问题，而且完全可以模拟人工智能的方式，进行智能的回答。

类似这样一些东西，已经完全融入到了零售领域里面去。所以，科技的魅力让我们再次见证到了。

3、作为一个平台，规则的力量往往被很多人所忽视，规则和生态的力量我觉得是个非常强大的系统性工程可以完成的。

比如，今天的滴滴，除了做出行，最重要的是在做规则，由于他设计的规则很好，会导致体验持续的提升。所以可以看到，用滴滴专车，一打电话就会告诉你“您好我是滴滴专车”，下车会给你开门，所有的动作都标准化流程了。

4、规模化过程中钱的角色，绝大多数创业者会犯的问题是该花钱的时候舍不得花钱，以及在该踩刹车的时候不敢踩刹车。

为什么说钱在创业者过程中非常重要？原因是，钱不是根本，业务是根本，但钱是非常大的催化剂，它可以非常大程度的降低你的时间成本。也就是说，资本的游戏是什么？最好的应该是用钱换时间。钱在这里面可以提升我的效率，或者缩短我的时间的时候，我应该用钱，否则不应该去融资。

同时，当你没有钱的情况下，如何去提前进行融资的布局？并且，在你现金流出现风险的时候，及时刹车。这就回到企业经营里面死掉是怎么死的？绝大多数创业公司都是因为现金流没有管控好，而死亡的。所以，钱既是一个催化剂，同时也是一个你死亡的加速器。

再说最后一个：可持续发展。

其实这是所有企业都会梦寐以求进入的状态，经过前面的时间窗口切入和规模化之后，是不是能够实现可持续的发展？可持续发展的前提是什么？首先，你要具备一个非常好的自我教学能力和健康的商业模式。

所以，以贝贝为例，我们在今年上半年做完所有内部的回顾之后，我们7月份做了一个非常重要的决策，开始追求盈利，10月份我们就完成了较大规模的盈利。也就是说，贝贝现在开始会进入持续盈利的阶段。

我们为什么会去做这个事情？很重要原因是因为，行业格局已经基本上告一段落了，贝贝已经在垂直母婴市场占了70%以上的市场份额，相对较为安全。

同时来看，我们觉得应该进入到下个阶段（可持续发展阶段）。而首先需要提升的是自我造血的能力，不能把我的命运交给投资人去决定，不能把我的命运交给是否能融资成功而决定。

我应该把我的命运交给我自己，靠我自己赚的钱去实现我的自我生存。所以，贝贝在融资上面，一直非常克制，我们几乎过去每年只融一次资。而且，我们迄今为止还是一家管理层控股的公司，我们不认为今天可以为了多融一点钱，而去牺牲我公司未来10年、20年可持续发展的发展。

所以最终我认为，我们在可持续发展阶段，首先要实现自我造血。而往下就是商业的持续迭代，去实现最终的护城河。

回到盈利来看，到底什么时候盈利？我认为要做的一定是规模化的持续盈利。比如我说盈利这件事情，其实没什么好觉得兴奋和值得炫耀的。因为，我家门口的小卖部也是盈利的。

所以，如果我们只说盈利，它是个非常肤浅的事情。我认为，好的盈利应该是靠规模效应，靠效率的提升，带来的自然而然盈利。刚才你的规模增加，你的毛利率提升的时候，你的收入就增加了。当你的运营效率和营销效率提升的时候，你的成本就降低了，进而你自然而然就盈利了。

而且，我认为盈利的首先，实际是从一个好的商业模式开始的。比如，今天我卖奶粉、纸尿裤，我告诉你我是盈利的，那我一定是欺骗你的，因为绝对不可能盈利。而如果今天我卖童装，我就应该是盈利的，唯品会为什么能非常短的时间就盈利？因为，它是卖服装的，京东为什么到现在还没有很好的盈利？因为，首先它是做3C的，当然我不认为京东不能盈利，只是我看过去十年为什么是这个现状？首先，是来自于你商业模式和品类选择的本身。

最后，一句话送给大家：时代赋予了创业者力量，所以我觉得我们所有的创业者应该珍惜这种力量，我希望跟所有在座的同行和创业者一起努力，能够在未来的竞争中创造出属于我们创业者应有的力量。

谢谢大家！

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