海外零售商如何借O2O实施互联网变革？

亚马逊具体的开店选址尚未明确，但却不会是第一家转变态度，开设实体店的互联网企业。谷歌2015年也在伦敦开设了全新的品牌实体店，而在线订阅服务Birchbox同样在曼哈顿开设了首家实体店。当苹果、三星和微软等科技巨头纷纷大举投资实体店之际，其中蕴含的价值便显露无疑：这都是为了吸引眼球，并展开产品的交叉推广，让消费者能够实际体验产品，为其提供专业建议。这些体验都是很难通过在线环境复制的。

MUJI：日本无印良品的O2O“试验田”

上线时间：1980年

创始人：田中一

案例概述：诞生于1980年的无印良品，原本是西友集团旗下的自有品牌。当时，日本重视以视觉强化品牌识别，并流行用外来语取名；然而，当时西友总裁堤清二对此很不以为然，因而提出“反品牌”的概念，并与田中一光等知名设计师讨论之后，开创“无印良品”。以生活型态提案商店(Life Style Store)为特色的无印良品，强调自然、简单、环保、便宜，大受消费者欢迎。

无印良品的产品类别涵盖广泛，但主要是以日常用品为主，如服饰、文具、食品、厨具等。产品注重纯朴、简洁、环保、以人为本等理念。如今，无印良品也开始在房屋建筑、花店、咖啡店等领域进行开拓。

商业模式：

线上向线下引流。为了将线上店铺的流量导向实体店铺，无印良品将线上线下充分融合。首先，在无印良品网络店铺查看商品时，可以在相对显著的位置看到查看该商品在库情况的链接，点开后可以看见各个街道的实体店铺一览表，点击店铺链接可以看见该线下店铺的位置、营业时间、电话等信息，想获得商品实时在库情况，可与该店铺直接电话联系，为消费者去线下店铺购买提供方便。

发放网络店铺优惠券。网络店铺发放的优惠券可以在线下店铺使用，满足那些通过网络店铺了解商品，之后跑到线下店铺购买的消费者的需求，增加优惠券使用率的同时为线下店铺导入更多流量。不仅如此，无印良品还开发向线下实体店铺引流导购的手机APP“MUJI passport”，截至2014年3月，会员达到140万。

App架起服务桥梁。“MUJI passport”整合了网络店铺、线下实体店铺等销售渠道积分，同时具有到店签到积分、商品评论积分、附近店铺查询、店铺库存检索等功能，而且，可以和Facebook、Twitter的ID连通，减少会员注册的麻烦。

数据是实现O2O的最好工具。由于无印良品在网络店铺发放的优惠券可以在线下店铺使用，且每个ID获得的优惠券上的条形码都是独一无二的。所以，通过数据可以知道，有多少人多少次到哪个店铺使用了消费券，哪个人喜欢到哪个店铺消费，哪个顾客在什么时候买了什么东西，以及他们过着怎样的生活。

发展历程：

1983年，在当时同属该集团的西武百货和日本全家便利商店协助下，无印良品于日本东京的青山开设了第一家独立店面。

1989年6月，无印良品脱离西友集团独立经营，以“良品计划”为公司名称(“无印良品”则为品牌)，并于1995年上市。

2007年11月，无印良品在纽约苏活区开设了美国的第一间分店

WalMart：美国零售大佬的互联网变革之道

上线时间：1996年

创始人：Sam Walton

案例概述：沃尔玛1962年在阿肯色州成立，已在全球27个国家拥有一万余家分店以及遍布10个国家的电商网站，主营业态包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛中型超市和沃尔玛社区店。与众所周知的连锁化扩张、供应链优化、大型信息系统构建一样，沃尔玛在电子商务方面也颇有先见之明，这家全球售巨头没有坐等电商抢走它的消费者，而是将网络销售确定为自己优先发展方向。

在中国以外的不少国家，沃尔玛已经实现了O2O的销售模式。比如在英国，消费者可以随时随地在沃尔玛的英国网站上挑选商品，并选择他们认为最便利的购物方式，可以选择送，或是到点自提。线上控股中国电商“一号店”，线下进一步扩张门店，零售巨头沃尔玛借移动应用积极布局O2O。

商业模式：

建立电商平台。所有产品可以在网站上尽情挑选，也无惧消费者把这些产品与其他平台如亚马逊比价。

site to store模式(也就是O2O的另一种说法)。在网上选购，统一物流送到各个沃尔玛门店，之后消费者在门店提货的模式，结合了网上选购和支付的便捷性，以及门店物流统一配送的低成本优势。

鼓励消费者在实体店面使用自家的应用程序。每间分店都有特定“领域范围”，应用程序会自动侦测地点，进入店里会自动切换成“店内模式”，消费者就可以接收到即时更新的每周特惠商品以及新品资讯，也可以用手机感应条码得知价格，应用也会统计购物篮中的商品总额，结帐前就能知道花了多少钱。实体店面缺货可以改从网络下单。智能手机已经变成沃尔玛与顾客互动的重要方式之一，既然比价是消费者要做的事，就让你方便的去比价好了。

发展历程：

2009年，沃尔玛在线销售额为40亿美金，这和沃尔玛全球总销售4000亿美元目标相比，基本忽略不计。

2010年，沃尔玛成立统一的电子商务部门，并提出了清楚的电商战略。“Anytime，anywhere”成为新口号，并建立类似R&D的Walmart Labs，加快促进在线销售的各种应用技术和模式的开发及推广。

2012年，沃尔玛的在线销售额达到了77亿美元。

2014年后，沃尔玛战略转型提速，采用超级卖场和便利店搭配，把超市开进小区的策略，同时借助电子商务威力，凭借更接近消费者的优势，提供更加便利+更多选择+更好O2O服务。如线上订货，社区取货，为在线零售提供现金支付等。

UNIQLO：逆市扩张O2O的变革之道

上线时间：1984年

创始人：柳井正

案例概述：UNIQLO是日本著名的服装品牌，创立于1984年，由日本人柳井正创立。它向各个年龄层的消费者提供时尚、优质和价格公道的休闲服，款式新颖，质地细腻。UNIQLO是日本服装零售业的老大，迄今为止在6个国家拥有760家分店，2万名雇员。1999年2月该公司股票在东京证券交易所第一部上市。

优衣库是日本第一家建立SPA模型(包括所有阶段的业务——从设计、生产到最终销售)的专卖店零售商自有品牌服装。通过不断细化其温泉模式,优衣库成功区分自己从其他公司通过开发独特的产品。我们很快做出调整生产,以反映最新的销售趋势和最小化storeoperation人员费用和租金等成本。这就是我们在优衣库提供这样高质量的服装在如此合理的价格。

商业模式：

大数据监测支撑产品定价。通过收集每天每时每刻、每款每色每码、每个店铺所有的销售数据，优衣库形成了一个庞大的数据库。通过实时监控、分析销售数据，来制定生产量，调整营销方案。以营销策略为例，优衣库根据收集到的数据用来分析和做决定。他们把服装价格分为两种，一种是初上市的价格。这一价格要考虑商品的毛利率和以往类似商品的售价及销售情况。另一个价格，是服装降价后的价格。优衣库的服装降价分为两种情况，一种是“限时特优”，另一种是“变更售价”。“限时特优”是指在规定的期限内将某一商品的售价降低20-50元销售，到期后再将价格调整回原价，是一种招徕顾客的手段。而“变更售价”则是针对那些长期销售状况不佳、消费者反应冷淡的商品，需要重新更改价签，是为了及时清理积压库存。优衣库目前已在全球16个国家与地区开设店铺，进行销售，但不同国家的服装定价并不统一，其背后依然靠数据分析来做支撑。这种定价差异不仅要考虑当地的经济发展程度、物价水平，还要考虑当地的自然坏境和消费者对服装的偏好。

根据消费者需求，线上线下跳转。与其他零售企业不同的是，优衣库欢迎消费者在店内“掏出手机的动作”。当他想了解产品更多信息时，他可以掏出手机；当这个型号在这家店内断货，他可以通过手机看看其他分店或者天猫店内是否有货并立刻下单。通过Digital POP数字化海报进入的每一位消费者背后都跟随着数字统计，包括他花费多长时间进行浏览，在看过海报相关系列产品之后是否有查看其它产品，是否有分享丶收藏丶有购买兴趣等等。经过优衣库统计分析，平均每一位用户都至少花费1分钟查看内容，72%以上的用户查看后愿意购买。

准备推出虚拟试衣间。2014年10月15日，优衣库虚拟试衣间在美国圣地亚哥开张的新店上线，它由多块显示器组成，可直接在镜子中看到同款衣服的不同颜色上身效果;此款虚拟试衣系统包含一块60英寸的大显示器，平板终端以及摄像机三样构成。目前，优衣库虚拟试衣系统还处于测试阶段，尚未有引入国内的打算。

发展历程：

1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业。

1991年UNIQLO迅速开始展开连锁业务，并提出了要建立1000家分店的发展规划，实现UNIQLO连锁化。

1994年，UNIQLO在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上市。

1998年，UNIQLO原宿店开业，羊毛衫促销获得成功，开始了“休闲服直接面向消费者”的时代。

创造了销售额1999年1110亿日元，2000年2289亿日元，2001年4185亿日元的3年业绩连续翻倍的奇迹。

2001年9月，迅销公司在英国伦敦首设海外一号店，现在UNIQLO在英国已拥有15家专卖店，在进入欧洲的一年内，就被欧洲代表性业界杂志“RetailWeek”评为“2002年度英国市场最具影响力的最优秀企业”。2002年9月，中国首间UNIOLO店于上海(共2家)开业

FreshDirect：“互联网+生鲜”的美国在线订购超市

上线时间：2002年

创始人：Joe Federer、Jason Ackerman

案例概述：FreshDirect成立于2002年，为纽约市及周边地区提供生鲜在线订购服务，是由乔.费德勒和杰森.阿克曼一手创造的。FreshDirect因为提供有机食物及当地所产食物而受到欢迎，也提供大量的犹太教食物，同时被Marine Stewardship Council认证为“可持续海产品供应商”。FreshDirect在长岛建立了近3万平方米的仓库，设有12个不同温度的保鲜区，其冷冻链生产系统及物流配送系统十分先进。

FreshDirect的目标是不仅要给顾客提供最好的食品和服务，而且还致力于帮助顾客节省到超市排长队购物的时间。现在，FreshDirect的运货卡车已经成了曼哈顿地区的标志之一。2002年成立后以纽约曼哈顿为中心慢慢向外扩展，直到2010年才向旁边的新泽西部分地区拓展业务，目前员工人数超过2000人。

商业模式：

“懒人经济”催生了传统行业的“互联网+”。对于购物者而言，FreshDirect给他们带来了实惠和方便，FreshDirect网站访问操作简单，而且充满了帮助提示，一般情况下，顾客在线订购之后，送货人会在两个小时之内把食品送到顾客家门口，送货的费用也比较合理，此外，FreshDirect还禁止送货人收取顾客给的小费。

FreshDirect在进入其它地区市场前，耐心地建立了一个可以重复的销售和市场开发模式。此外，其业务拓展具有地区性，围绕长岛配送中心展开，该公司没有长驱直入地进入旧金山地区并开展业务，而选择围绕其纽约核心市场，慢慢向外扩展业务区域。

与其他命运不济的在线百货店不同的是，FreshDirect并非一个纯粹意义上的用户可以在线订购食品的超市，实际上，FreshDirect更像是一个巨大的分销配送中心，其配送设施位于皇后区长岛市，这里的存储设备设有12个不同温度的保鲜区，定制的用户订单每天24小时都会源源不断地送来。

对于电商转战“店商”，首先是线下实体店铺有着电商无可比拟的购物综合体验，如环境、服务(如wifi)、互动等；二是所有消费者对实体店仍处于“刚需”状态，线下店经历波谷后需要“触底反弹”；三是经过若干年的快速发展，线上市场发展进入瓶颈期，将用户引导至线下将成为趋势；四是线下实体店是品牌为自身树立良好形象的最直接、最有效的方式。本章节出选自中国电子商务研究中心出版的”互联网+“智库系列丛书之海外版《互联网+：海外案例》，作者：中国电子商务研究中心主任、研究员曹磊，中国电子商务研究中心网络零售部主任、高级分析师莫岱青。

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