花2万去阿里学的“三板斧”管理心得，句句实操！

有人说，强将手下无弱兵。

又有人说，小公司就是靠老板，中等公司靠制度，大公司靠文化。

这种自相矛盾的说法，我就蒙了。

如果强将手下无弱兵，为何小公司靠老板？然后引用老C的一句经典名言：商业要客观。弱将手下，是不是无弱兵？小公司是不是靠老板？

NANA：

如果强将手下无弱兵，为何小公司靠老板？

强将手下无弱兵，核心点在将，将是用来干什么的？是组织训练士兵，统领指挥一群士兵去打仗，所以，强将下面就没有弱兵了。

小公司靠老板，同样道理，核心是老板，老板不等同于将军。

在小公司里面，普通的老板或因为客观条件限制，或因为自身思维认知的限制，老板本身只能算是一名强兵，而不能算是一名强将。

强兵强一个，强将强一群，这个就是区别，也是原因所在。

公司越是发展壮大，它的普通人员的数量会越来越多。 按照比例算，肯定是这样的。再说优秀人员管理难度比较低，那么，管理的绝大多数精力肯定是，放在普通人身上。

这句话同样错啊。

一家公司，真正的发展壮大的推动因素是正策的战略，所谓选择错误，努力白费，就是这个道理。在错误的方向面前，企业内部的管理显得很苍白。

但是，在大家都没有出类拔粹的战略规划面前，谁家能有更好的管理，更好的执行，就是成败的关键了。所以，不能说管理不重要。

胡椒粉 :

不讨论战略对错前提下，怎么看待？

NANA:

看管理，看执行，看上下同欲。

在这个层面上，没有什么优秀人才跟不优秀人才的区别，天生我材必有用，员工个个都是好的，就看企业的管理者能不能利用好。

而且，人是最伟大的动物，有强大的可塑造性，任何人，只要给以时间和引导，都可以得到长足的进步和成长。所以，一家企业真正的团队强大与否，靠的是管理和引导。

如何引导，这又是一个大话题，好象不太合适在这里说吧，几乎说不清楚的，不同的企业，不同的节点，不同的环境，管理和引导员工的方法都不相同。

其实我也不懂，所以给自己制定了一些管理培训计划。

前些天就去了阿里巴巴参加了他们的管理培训，学习了阿里巴巴对于团队管理的三大块内容，讲课的全是阿里巴巴一线实战水准最高的中层管理人员。

是那种真的很牛很牛的人，不讲虚话全来干货的百战大将，让我心服口服，他们讲的，我还没领悟透，我照搬吧。

管理引导好员工，共分三大块：

第一大块，把自己公司的各位业务部门，各种类型的岗位，要分门别类，仔细设定好用人的标准和要求，然后去选择人才。

拿我公司来说，一线生产工人有什么要求？那就是肯干，听话，小学毕业水平就行，高中以上毕业的人，坚决不要。只有招到这样的人 ，才能有效管理好，如果招一堆高学历的，那就不用搞生产了。

客服部门的人，要求初中以上学历，最好高中，本科毕业的最好不要。人要灵活，要有冲劲，有激情，性格外向。

也就是说，想打造好的团队，一定先要选好对的人，用人选人不能贪心求全，不然无人可用，定好标准，然后设定好详细的招聘审核标准，提前设计好问题，进行筛选。

做到了这一步之后，然后是团队打造，团队打造在阿里内部叫头狼计划。

要周密规划好员工的价值观要求，要明确规定好员工的行为准则，这在阿里巴巴里面，叫六脉神剑。

一个强求团队，如果员工对自己的行为标准都不清楚，那么你就无法统一大家的思想和行动。把这个做好了之后，里面就是大量的实操方法。

如何化解矛盾，如何激励员工，如何威恩并施，如何让人走心归顺，等等，花招百出。这里面，还有一个重大的手段，叫行为管理学。

对员工而言，很多时候，你讲道理是没有用的，没人听你的，那么怎么办？

就是行定好一套有深度用意的行为动作，就以潜移默化员工，比如说军队，走正步，左转右转，列方阵，喊口号，这本对打仗是没用帮助的。

到了真正打仗的时候，大家还整齐划一搞动作吗？肯定不会，但是，平时军队为什么会有那些训练？本质不在你向左转向右转，而是让下面的兵学会服从，学会遵从命令。

那管理员工也一样，平时要弄出一套动作，先约束员工的行为，由行为改变习惯，由习惯变成执行，别说企业，佛祖都是这么引导信众的，要戒定慧。

我只能粗浅说一下，无法细说。

第三块就是如何进行绩效考核，业绩跟价值观各占一半。

翔哥 聚草堂jctds.cn：

华为也是，占比不同而已，极致继续。

NANA：

而且，阿里的业绩考核很多是自己定目标，自己跟自己比，小团队最实用。

所谓的今天的最好表现，就是明天的最低要求，这样自己跟自己比。自己给自己做绩效计划，当然，阿里还有很多考核方法，但主流是这样的考核。

价值观由一线的直接上级来打分，在绩效考核这一块，阿里有一个大前提，是什么呢？

那就是绩效考核不是用来杀人的，而是用来帮助员工成长的。当有员工绩效考核达不了标的时候，管理人员要想方设法帮助员工去成长，去达标。这里面就是花招百出，好多好多的招啊，让人叹为观止。

他们把帮助员工达成绩效目标的过程叫“团建”，每有问题，就来一场精心策划的团建。

初级的是谈心，再是表扬，激励，再是想方设计去感动他，温暖他，再是动用员工的家人，让他家人一起去成就他。

太多招了，真正的花招百出，无所不用其极，当这些招都用心了的时候，某位员工还不能达标，那就执行他们的最后手段。

是什么手段呢？

叫对得起对得起的人，对不起对不起的人，用最快的速度让他走人，这就是管理三部曲。

翔哥 聚草堂jctds.cn：

再是动用员工的家人，让他家人一起去成就他，华为也经常干。

NANA：

大公司都差不多，在员工上面都很努力，我说的这些很初浅，真正深度体会后会很震撼。到我这个年龄的人了，轻易是不为外界所动了。

但观看阿里这一套，再对照我自身的不足和困惑，我感觉到很震撼，我很差，自己都管理不好公司，哪有资格给别人培训呀。

大宝 ：

@NANA??谦虚了许多，小心套路整垮公司。

NANA：

放心，大宝，我早已不是那种听风就是雨的人，见套路就往里钻的追风小少年了，我有我自己的判断。

17年我也要做，亲自上。

大宝：

中小企业过快过分的正规化，而忽略最真实最符合自己公司的实干，往往容易出问题。

NANA：

我自己没把握做好，但我会请私教先训练我自己，这个跟实干不冲突的。

胡椒粉：?这不是正规化，这是基础流程。老大说这很浅显，一点都没错，确实是管理的基础而已。

NANA：

每天定计划，每天追结果，大家受不了了，再辅以 团建手段，怎么是玩虚的不实干呢？

胡椒粉：

但是能不能落实到位，确实费心。

NANA：

17年，我自身要完成脱变，指的就是在团队建设的决心和方法上，要完成。

我现在整天整天思考的就是这个，如何做到强将手下无弱兵。

胡椒粉：

你的强将是你的兵，只是你带的兵不能只是用兵的标准，还要用将的标准。

NANA：

嗯嗯，团建的草创期，先要想好系统的思路跟目标，还要提前设定好具体的方法，所以，17年我有大量的培训资料要写，有大量的计划要做。

别人公司的东西照搬过来，肯定水土不服，最要有自己独属的东西，这个得我们自己来开创。

当见识越多的时候，自我感觉越渺小。

Chris Chou：

初级阶段团队建设这个跟领头人自身关系太大了，由创始人主导过度到团队主导，离不开创始人基因。

SKG大雄 ～：

创始人在过渡中要有容纳目标期望无法上下匹配一致的胸怀，包容成长。

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