这四条管理精髓，让星巴克起死回生

当一个品牌成为一种新的社会现象，渐而演变为一种新的词汇，出现在电视节目和情景喜剧中，最终成为美国专门词汇的一部分时，当它成为文化和时代的一个特定因素时，它的意义就远远超过了仅仅作为企业家本人或是一个小型团队的一时间的头脑风暴了。

说的就是星巴克。

星巴克在众多不同类型城市的成功也使得霍华德舒尔茨暗自思忖：人们是怎样来回应他们的努力的？为什么星巴克以及相似的咖啡店，能在如此众多各个相异的地方奏出和谐之乐？他们需要履行的义务是什么？为什么那么多顾客愿意排很长的队来买星巴克的咖啡？为什么有那么多排队者手上都拿着外卖咖啡往回走？

而这些问题就涉及到创业公司的如何招人、如何打造用户体验以及创业者的管理等，但随着这些问题的解决，也就形成了星巴克的企业文化。而星巴克文化是如何形成的，阅读霍华德舒尔茨自传《将心注入》，就可以知道一二。

作者: [美] 霍华德舒尔茨 / [美] 多莉琼斯扬

出版社: 中信出版社

译者: 文敏

出版年:2011-4-1

定价:42.00

以下为书摘：

如何招募到高级的人才

霍华德舒尔茨凭直觉看人的能力，远超过大多数经理人。不论聘任一个关键岗位的主管，还是寻找投资银行家或评估某个合作伙伴，他都像寻找配偶似的注重同样的品质：尊严与激情。对他来说，这跟经验和能力同等重要。霍华德舒尔茨想自己的工作搭档应该是这样的人：他们不会只把自己的价值准则留给家人，而同样也会将其带入职场生涯，他们和他有着共同的原则。如果他看出有什么不合意之处，或是在价值观上有些看不透，霍华德舒尔茨宁愿继续观望。

星巴克在招人方面提倡多元化和丰富性，不只体现在种族与性别，它倡导一种含有各个年龄层次的很有包容力的工作团队，其中包括残障人士、不同个性和各种学历程度的伙伴。星巴克向公司内部的同性恋伙伴提供福利，不是作为一种政治姿态，而是对所有为星巴克工作的人（无论是什么类型的人）的一种认可。

此外，星巴克也开始在那些人员杂居的社区选择店址，以体现他们的一种理念，即任何种族、任何年龄层次的人都应该得到享用高档咖啡的便利。星巴克还以各种不同的方式来培训伙伴-他们所关注的才能不仅仅只是把事情做好，而且具有走向世界的胸怀。

许多企业家都会犯一个相似的错误：自己出点子，自己去包打天下。问题是，他们自己不可能掌握能使那份创意得以实现的一切才能。他们不愿把事情派给别人，而是喜欢身边有一群忠心耿耿的支持者鞍前马后地簇拥着。他们害怕把真正具有聪明才智的人摆到高层经理的位置上。

但是对于一个公司的经营日程来说，有才智的主管团队是至关重要的。管理者周围若是不乏强有力的、有创新精神的人，那肯定要比一帮点头哈腰的人更令他兴奋。管理者怎么可能从那些不比自己懂得多的人那儿学到东西呢？他们也许会揣摩管理者的意图，二话不说就接受他的命令，但不可能帮管理者发展。

从一开始，霍华德舒尔茨就意识到必须眼光向外，聘用比他更有经验的主管人员，他们要不怕与霍华德舒尔茨发生争执，有坚强的意志，有独立性和自信心，在管理团队内部能体现共同负责的协作精神。

时至今日，霍华德舒尔茨仍然有意识地让身边的人知道，他的自尊和自信不怕接受任何初来乍到的人就处理企业各种问题提出意见，不怕比他更有天赋、更有资历的人跟他说三道四。在这种时候，霍华德舒尔茨总是明确表示，他们可以放手做他们需要做的事情，对那些需要向他们汇报而不是向霍华德舒尔茨汇报的部门负起责任。他一直在传达这样的信息-在整个公司范围内，在各种各样的场合-尽可能明确无误地告诉他们：霍华德舒尔茨聘用他们是因为他们比他聪明。

如何才能做成全国性的公司？

直到1991年，星巴克才最终圈定从芝加哥到沿太平洋的西北部地区的扩张版图，从波特兰开始，穿过西雅图，直抵温哥华。霍华德舒尔茨和伙伴们的策略是先在某一处立住脚，在当地造成强势效应，然后向另一处扩张。