运营的KPI考核到底如何设计，几个亿级老板吵翻了

问题：运营岗位应该如何制定合理的绩效考核？按照销售额提成的方式可行吗？

针对这个问题，我们在聚草堂核心群展开了激烈的讨论，以下是C爷、翔哥、表哥、老陈的见解。

C爷：

年不过2000w销售的kpi的绩效没多大用处，倒是要花时间在遴选合伙人和核心团队的构成上。

如果过了2000w开始考虑比较基础的kpi考核，也没有必要划分的这么细，透明于合伙人的财务制度才是前期最重要的kpi。

为什么很多运营都这么现实，源于不透明的财务，其实适当透明了，都是可以理解的，共赢嘛。

翔哥：

运营感觉销售额这么大，老板肯定很赚钱，但他并不知道最终利润比较可怜。我看了很多群友的申请，年销售额1，2千万的利润也是比较可怜的。

兰胜东 表哥：

超出目标部分销售额，拿10%给，这个很管用，单月目标100万结果做了120万，那就2万奖励。

C爷：

至于是否是营业额的10%要自己核算。

其实分利润的百分比和营业额是一回事，核算好归结到营业额的好处是不用透明财务。毕竟这个东西也不是所有人都可以获知的。

这种最没意思，前期大多数是不稳定的销售额，如何让合伙人和员工感知到一种共命运的状态？

销售增长还好说，如果掉呢？日销的也不见得就稳定，换季呢？爆款被干呢？太平常了发生这种事情。

翔哥：

真的能体会到，老板爽的时候，我也能爽到；老板痛的时候，我也能感知。

分享一个群友的留言，遇到这样的老板确实幸运。所以要留住人，让下面的人有干劲，老板也要反向修炼，把利益放开一些。

郑灿标：

老板只有这样做才能真正做到经营的本质，不管是员工还是家庭都要存一个客户的角度去思考，真正深层次的去思考他想要的是什么。

老陈：

这个分赃，如c爷所讲，在不同的阶段哈。如果干个五六千万～一二个亿的盘子的～就要慎重～

建议这时以不同的销售业绩增长率和利润指标作为参数～

比如：16年销售业绩是5000万

17年目标是增长50％，利润指标是多少个点～业绩占得分40分，利润30分～其他蛇么的～30分～不同的得分对应不同的奖金额。

你想想～有时盘子大了，10～15的利润很高～盘子大了，老板的资金，库存风险更大～所以刚才的那个朋友，一定要提醒他和运营讲～这个是我们现阶段的游戏规则。

郑灿标：

他是的是净利润，在我们这里，有很多因为这个净利润，扯不清楚的。

从运营的角度很被动，从老板的角度就很灵活了，那就是透明的问题了。

打个比方：我这一年下来净利润100万。然后我的库存多了300万的库存。欠供应商200万。怎么算？

这200的库存如果去清仓的话可能剩下不到50，所以这个净利润有很多种情况是很难扯清楚的。

A壹舟：

如果算净利提成有没有可能员工对公司成本产生怀疑，员工不信任问题。

始终会有人怀疑。

C爷 ：

你不可能透明于员工这个东西，员工就是员工 。

为什么要消除所有的怀疑呢？在这种怀疑不影响大局的前提下。

顾杰：

?之前讲的库存问题，我们每个店是有规定的，只有多少资金可以用，用完了，自己想办法。同时，运营店铺也有盈利，自己造血。

A壹舟：

而且有钱比预期多，员工肯定不计较，如果经营不好不赚钱，是不是问题就特别多？

不赚钱了，分得少了就各种怀疑猜忌。突发情况 产品降权 抽检不合格 店铺扣分，就是能不能共患难的问题。

关于运营绩效考核问题，欢迎留言讨论，如何制定合理的绩效考核，既能让运营保持激情，又可以很好的防范增长时带来的风险。

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