B端电商搅局不景气市场，渠道巨变向何方？

目前零售业大环境已经发生了很大的变化，开始影响我们的商品组织，具体表现在三个方面：

1.商超便利店的品类增长少，品类下降很多，已经影响了厂家的市场策略。如宝洁，对已经操作很多年的深度分销策略做了调整。很多企业因业绩下滑，减少了对市场的投入。

2.终端市场的销售不景气，整体经销商队伍陷入了水深火热之中，资金紧张，对新开品牌比较谨慎，而且一些经销商已经逐步开始退出。

3.批发电商风生水起，以中商惠民、掌合天下、阿里零售通、京东新通、易酒批、阿里1688等为代表的电商批发企业发展较快，在一些品类上形成优势；有些电商也公开打出要成为零售店的供应商的旗号，大有取代线下代理商的趋势；目前一些厂家也逐步重视线上批发电商渠道，媚眼频出。怡亚通则在做线下整合。

今天厂家、经销商、电商、商超四方代表一起讨论这些渠道巨变。

线上批发大平台的费用盘剥比家乐福更严重

嘉宾1：王瑜轩

现蜡笔小新营销总监 前泓一食品营销总监

微信：wyx1975n

今年休闲食品出现了整体的双降，营业额下滑，利润率下滑。原来很多企业采用的高质低价策略，今年多受阻，通过价格竞争获得更大市场的方式，今年似乎有点失效。

消费者购买的渠道选择更多样化。整个上半年，休闲食品移动端销售增长达到65%，大卖场系统非常难过，湖南湖北二、三线城市大的大卖场系统倒闭非常多。我们在湘潭的一个客户做3家系统，之前一年有600万元的生意，上半年2个系统倒闭，如今只有200万元的市场份额。

电商挤压，传统大卖场高额费用，加上销售不景气，让经销商无所适从。

传统流通渠道，因没有账期，能够快速回收现金流，经销商视之为利润的源泉。如今随着人工成本、原材料、能源费用的成本增加，经销商铺传统流通渠道颇感苦恼。

今年还在上升的渠道，就是特渠：校园渠道，零食店，还有网吧，厂区店。

在这样的背景下，互联网大平台介入批发渠道，那么厂家未来就不需要经销商了吗？

我的答案是否定的。

如果之前厂家和经销商见面是握手的，那么未来三五年，我想双方应该紧紧地拥抱起来共同面对渠道变革。

我在弘一食品的时候，主持公司的天猫旗舰店上线，也召开过全国16个大型线上批发客户的会议。我们运作了两年时间，最后的结果是亏损。原因很简单，线上大平台把你请过来之后，费用盘剥比线下的零售巨头沃尔玛、家乐福、大润发等更严重。

因此，如果天猫和京东通过批发的方式来跟我谈代理，我一定会拒绝。刚开始他们会给你更多的优惠和补贴，但是介入之后，厂家会面临更大的风险。

厂家自乱阵脚，拼命给代理商塞货

嘉宾2：柳世海（经销商代表）

众商汇供应链管理有限公司董事长

我是糖果和巧克力的代理商，这两年厂家不断增加任务，不管控窜货，代理商利润不断下滑，市场维护不跟进了，流通市场狼藉一片。

做长久品牌，就要有“百年品牌”的运作思路，让代理商有利润，来维护团队的正常运作，还让社区店有足够利润，维护门店的各种费用。拼命给代理商塞货，让终端商超量压货，最后导致市场“陈货”堆满，害了代理商，也害了自己品牌。

大家回顾一下，很多品牌退出一些市场，就是塞货过多，把市场搞死的。

现在电商把价格搞得很乱，代理商接新品很棘手，消费者一扫码，价格很低，社区店价格高，就说店老板太黑，搞得店老板也不想接新品牌。

稳定的零售价和商店供价是根本，只有这样，才能巩固代理商和店老板跟着厂家向前走。

经销商对超市这个业态的信心正在丧失

嘉宾3：王朝红（超市代表）

宁波新江厦超市总经理

微信：wang731100

作为超市方，我们感觉到越来越困难，特别是今年，经销商对超市的支持越来越少。可能是部分经销商认为投入太大，投入产出不成正比，部分经销商选择退出超市。

针对这种情况，我们公司做出了调整。

首先，公司做出整体升级的策略，主要是门店的改造升级。门店经营面积缩小，改变商品品类，缩减非食商品，其中大众服装品类全部舍去，家居百货品类进行精选。

我们期望通过本轮调整，将SKU数由18000调整到9000～10000个左右。其中非食品类的SKU数要减少一半，生鲜营业面积扩到整个门店的40%，品类深挖，做大做强半成品和加工生鲜。

每个门店拿300～500平的面积，引进餐饮和有影响力的品牌商。我们希望通过对门店的升级，找到一个突破的方向。

经销商对超市的支持减少，是因为他们对这个业态的信心正在丧失。所以我们在做减法，减少营业面积。在有竞争力的区域，我们要做综合大卖场；在没有竞争力的区域，我们转型做社区店。

我们不能等着经销商改变。过去的黄金十年也许再也不回来了，我们要做自己擅长的事情。

B2B电商平台引发各方进化

嘉宾：4：李勇

景芝酒业市场总监 前潍百集团采购总监

微信：ly13869699909

在之前的快消品黄金十年，厂家的渠道侧重点不同，有的以KA渠道为主，有的以传统渠道为主，有的甚至以乡镇渠道为主，以酒店和特殊渠道为主。而现在，移动端和便利店崛起，厂家又有了新的侧重点。

大多数厂家还是求稳的，在保证固有渠道的基础上，寻找新的突破口。现在厂家的市场部门、广告部门和经销商都很彷徨，因为他们的考核都是以年度为期，很难有坚持3～5年的营销策略，所以各厂家在营销上都是在阵痛中前进。

而大型电商平台扰乱了厂家的视线，导致厂家在思考能否与B2B电商平台合作，在不影响存量的基础上找增量。例如海天、青岛啤酒，尝试自己开发APP，做出一些直接针对消费者的购物场景，在把线下流量往线上拉。他们都是走在变革前列的厂家，在不影响存量的基础上自救。

也有一些企业，保持本地市场的基础上，试探性地运作一些互联网项目，尝试在周边特殊渠道寻找增量。

总的来说，厂家都在坚持优势基础上，寻找新的增量。

快消品是一个人力、资金、时间密集的行业，需要花很多时间完成各区域组织构架、物流系统、关系打理。因此经销商在未来相当长一段时间是不会消失的，除非新增的互联网品牌也开始做线下，如百草味、三只松鼠。

当前的经销商比较困惑：如果做KA渠道，费用居高不下；做流通渠道，人力成本比较高。综合看，经销商主要面临库存、资金压力。

年销售超过2000万元，代理的是有影响力的品牌，在经销商队伍中是有话语权的，渴望联合同样级别的经销商做一些事情，例如进行统仓统配，运用政府政策做电商，但是因为技术、利益诉求的不对称，很难达到效果。

代理次级品牌，年销售额低于2000万元，在区域有一定影响力的经销商，在匆忙间可能加入了很多互联网平台找增量。他们没有根据自己的状况匹配互联网平台，普遍撒网，效果不明显。

而B2B电商都是跨界打劫的，如果当地经销商不配合，就会外地调货，与当地经销商打价格战，抢占市场，让当地的流通渠道认可自己的电商平台，这样就压缩了当地经销商的市场份额。

还有一些经销商坚决不用互联网平台，还是采用自己以往的模式，步步为营。这些经销商对行业的看法很有信心，团队管理好，下游对自己代理的品牌忠诚度很高。

总体来说，经销商在库存消化、售点管控、业务员管理上都没有放弃，一直在摸索中前进。特别是在重大节假日上，各个经销商的信心还在。

夫妻老婆店和渴望自由的年轻人开的店，对扩张没有欲望。他们分布在城市的各个角落，是B2B电商平台的下一个首要目标。这些店铺老板的手机上装有不同平台的APP，对价格的敏感度较高，谁的价格低，就进谁的货，不管是经销商渠道还是互联网渠道。经销商要想还跟以前一样跟他们建立送货联系，就需要在价格的基础上增加更多附加值。

批发电商并不容易搞

嘉宾5：张陈勇（电商代表）：

《零售O2O心法 招法与实战》作者，

微信：zcyshow

快消B2B最近热度比较高，阿里零售通、京东新通路、掌合天下、惠民网、500mi、豫便利、爱便利、悠无限、批多多、万商壹站、棒小店、天天买、易生活等用各种模式抢占快消B2B市场。还出现了益商物流和唯捷城配这样的仓配基础服务商。

总结这些玩家的案例经验，纯撮合模式、经销商代理模式、纯自营模式都比较难成功，统仓统配、融入金融、资本整合等是被看好的快消B2B方向。

目前快消B2B主要服务对象是个体超市。连锁便利店有内部供应链和系统，商品结构及合作条件都和个体超市有较大差异，连锁便利店（超市）暂时不受B2B平台直接影响。

未来批发电商和传统批发渠道会共同存在。目前来看，批发电商没有明显的竞争优势，改变终端超市订货动力不够持久，但毕竟这么多玩家和资金进入，能改变部分个体超市的订货习惯，统仓统配和资本整合也有一定效果。

长远来看，未来会有两个趋势：

一是个体超市越来越少，连锁便利店和生鲜店增加，所以为个体超市服务的快消B2B平台会转型和减少。

二是经销商职能会拆分，仓储物流等由专业基础服务商承担，部分经销商保留推广维系、资金池等作用。

我曾经在杭州参加过一个快消B2B项目，当时遇到的问题是便利性不如传统经销商，因为传统经销有业务员到门店，帮助店主下单，整理货架。

既然B2B便利性不如传统方式，很多快消B2B就从价格入手，部分商品自营低价批发，或者让经销商代理平台，希望用低价吸引小店使用平台，反向吸引更多供应商入驻，然后推出统仓统配服务和供应链金融服务。

要建设成功B2B平台并不容易，因为传统经销商方式成本已经比较低，而且小店管理不规范，经销商习惯用灵活的方式与小店对接。

但如果真建设成B2B平台，还是有以下价值：

1.不用这么多业务员上门服务，降低行业成本；

2.统仓统配降低物流成本，增加车辆使用效率，一般连锁便利店仓配成本占销售3%，而部分经销商仓配成本超过5%；

3.用系统下单，管理库存，商品补货更及时，缺货率更低，顾客体验更好；

4.用平台方式处理临期商品和尾货商品效率更高；

5.新品铺货更快，而且为未来打造O2O平台构建了基础。

以前经销商、品牌商、终端店是稳定的三角关系，B2B是第三者插足。如果我们的思路仅仅是帮助经销商节约成本，那么超市B2B价值不够大，除了降低经销商和厂家的配送成本外，B2B还能从以下三点思考自己的价值：

1.引入供应链金融、大数据，给小店带来附加价值；

2.帮助门店提升销售额，用个体超市的成本，实现连锁便利店的收益；

3.把门店人流变成线上流量，增加门店盈利来源。

总结以上，我们不能只看到快消B2B平台对传统渠道的替代，还应该看到跨界的可能与潜力。积极观察思考，即使不能引领变化，也要能看懂变化和追随变化。

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