Eatta： 餐饮+零售新打法，改造存量传统商超

在谈论“线上+线下”融合的新零售，盒马鲜生的是绕不开的典型企业。陈时感叹：“我们不是学盒马，而是企业一直在进化，成长为今天的样子”。

Eatta是“餐饮+零售”新兴模式，线下通过开小店，利用生鲜为主的美食体验吸引客户，转化为零售顾客；线上通过APP呈现丰富的国际供应链商品，增加客单价和复购率；再反复的通过线下活动吸引客户到店，同时推荐新的产品和服务。线上和线下流量融通，相互转化，刺激复购，长期渗透用户的生活。乍一看，很像盒马鲜生，而Eatta瞄准的是，更迫切需要改造的传统卖场升级的需求。

餐饮+零售，不是刻意为之，而是市场需求

Eatta创始人陈时，在华中科技大学上学期间开始创业，写过程序、做过电商，在雅虎进入中国初期，一度担任华中区负责人。从2005年起，他担任PCDIY的CEO，2006年成立西席思维广告公司。创业之初，为国外海产品进出口贸易公司提供广告和咨询服务，曾成功帮助某品牌在中国1年内开设100家线下的进口海产品专卖店。不过，这家公司一直没有把中国当做主营市场，提供给中国的货品基本是欧洲市场的尾货。这件事深深地刺激着陈时，在他看来，一个品牌的生命力是由产品品质决定的，对方这样做不可持续。与这位客户分道扬镳后，他索性自己开店。

2014年，中国的餐饮外卖市场规模超过1600亿元，陈时看到的趋势是，人变得越来越懒，产品变得越来越精致，他开始思考能不能把两个现象同时结合起来，于是他成立了大航海时代公司，开设了海产品的专卖店。在2014-2015年期间，1.0店型开出6家，产品以直接切割的海产品原料为主；2015-2016年期间，2.0店型集中开设30多家，开始尝试提供家庭餐桌的解决方案。当时顺应国内消费升级的趋势，加入RTC（Ready to cook） 和RTE（Ready to Eat）食品，只需简单烹饪或者微波炉加热即可食用。2017开始对标意大利超市Eataly，将整个视觉风格的做了一次形象上的改进，使用大量的暖色调呈现商品，弱化销售，同时增加餐饮体验的部分，迭代出了3.0店型。

Eatta门店是在大航海时代门店的基础上，不断进行转型和探索的新品牌。

截至目前，EATTA已在青岛、长沙、上海、徐州开了5家门店，面积从300㎡到800㎡不等。多数店面只需配1个厨师和2个服务员。根据商品毛利率，在长沙市场的盈亏平衡点为每月15万元营业额，店面锚定的营业额为日均8000元，即月销售额24万元，预计在营业6个月后可达此锚点。

店中店，引导传统的商业体改造

在长沙悦方店，Eatta选址在Shopping Mall里3000㎡的超市内，面积300㎡，SKU有200余种。经营的餐饮部分和美食餐厅类似，菜品有法国银鳕鱼、格陵兰比目鱼、三文鱼、波士顿龙虾、鳗鱼、牛排、盆栽蔬菜等，一般采用铁板、刺身、蒸煮等简易的西餐方式烹调。菜品的定价为中档价格，人均70-80元。“在食材品质好的情况下，不用太复杂的加工就能烹饪出好味道。同时，通过在门店的简易示范，可以来消除用户烹饪的心理难度，更利于产品转化。”陈时向亿欧介绍。

在零售部分，店内的货架摆放着食材、餐具、饮品、调味品等与美食有关的品类。核心用户群包括家庭用户、注重生活品质的白领人群、情侣，不同商圈不同社区门店，商品品类、用户群占比略有不同。

Eatta的选品，依照“通路最短”的原则。即相同品质的商品，一般会选择距离更近的供应商。除大航海时代的产品，一般国内拿到跟国内总代理同等级别价格的产品才会合作。不去追求超高的毛利，把实惠让给市场，也使得餐厅的人均价格亲民。并且，通过“大航海时代”的供应链调配，提高商品周转率，减少了更多中间环节，经营效率更高。

在产品服务化能力方面，Eatta与盒马鲜生“餐厅+零售”的门店相比，缩短了顾客的等餐时间，增加体验感。陈时举例，传统烹饪牛排，从冻品到煎熟，一份最快需要5-6分钟。Eatta采取日本分子料理技术，再通过预先解冻，一分钟可以出3-4份。再例如制作寿司这类的食品，可以在闲时制作，节省出餐时间。从点餐到下单，上餐速度最快3-4分钟，更有效率。

产品的变现上，主要通过外卖+餐饮+线上线下零售多渠道销售。Eatta目前瞄准的市场，是传统的商业改造市场，即“店中店”，门店存在于超市、Shopping Mall、卖场内，利用生鲜、产品、餐饮吸引客流，同时把超市的客流，流转化成门店的客流。再通过后期与超市合作，利用Eatta的优势商品，去垄断超市的海鲜、牛排等品类。

如何面对竞争和扩张？

在渠道和扩张模式上，Eatta通过联营的方式和海航、保利、超市发、温尔登进行合作，已签下300家新店合同，批量入驻及拓展。合作方式上由Eatta负责运营，合作商免费提供场地和公共仓储，双方进行销售分成。陈时透露，目前Eatta的新开的店面，由于能给商场带来持续的人流量，已经没有再交过房租了。

谈到Eatta的壁垒，陈时认为主要体现在如下几个方面：

1、生产型买手。Eatta选择采购，会选择7-8年左右有生产加工经验的人，而不是简单的贸易型采购。陈时举例，如果公司需要采购北极虾，Eatta的买手会精确掌握，北极虾具体来自哪条船、哪个捕捞公司、哪片海域、几月几号捕捞、什么工厂加工等信息。买手必须有生产加工经验，产品以品质为导向，而不是“成本最优”原则。陈时补充，零售圈采取同样方式的还有Costco。

2、国际供应链能力。Eatta的母公司大航海时代，在英国、日本、丹麦分别投资了三家水产公司，来保证品质稳定、供货可靠，同时把最好的等级的产品供给Eatta。除此之外，团队多年的国际供应链经验，可以拿下国内的代理权和授权，形成竞争壁垒。

3、精细化运营壁垒。陈时介绍，目前Eatta是采用7-11便利店单品管理的原则在经营零售品类，四级管理，而并非传统超市三级品类管理。陈时开玩笑说：“超市的选品是母爱算法，Eatta是父爱算法，只给你全球精选、高性价比、时髦的产品。”团队中另一位成员朱东升，之前在7-11有16年工作经验。陈时举例，门店所需要使用的圆珠笔，之前会每次购买一打，现在会精确到一位员工一只笔。经过测算，在买笔这一项的开支降低了30%-40%。

下半年的工作重点，Eatta会放在加大开店的力度上。2018年，Eatta计划在长沙、杭州等二线城市开业超过50个店，根据融资情况，选择直营、或者联营直管的方式。同时加强20㎡的小店型的研发。商品方面会引入大闸蟹、小龙虾等时令商品。陈时认为，开店不是简单的复制店门，而是复制核心能力，对Eatta而言主要体现在供应链能力、服务产品化能力、产品货币化能力。

亿欧认为，Eatta对于上游供应链体现的价值在于，逐渐变成了商品宣传+体验+购买的复合型渠道。商品可以在店内展示、销售、购买，并且未来会占据商场超市的某些品类，成为“前店后仓”的代表。对于下游消费者而言，Eatta满足的大多数人消费升级和少数人消费降级的需求。首先，Eatta拥有国际供应链能力，让产品的品质、价格更加有保证。其次，海鲜品类拥有很大的市场空间，同时大部分人没有掌握特别好的烹饪方式。除了餐厅的体验+教学，还可以在家烹饪，通过扫码“大航海时代”的零售产品，会推荐3种以内的精选做法。让消费者在合适时间、地点、渠道，买到合理价格、合适做法的商品，这也是Eatta的企业愿景。

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