如何低成本快速组建完整专业的电商团队？

由于之前工作繁忙几乎没有空余时间给大家分享关于电商的一些心得与诀窍，之前一些连载的文章也有许多搁浅的系列，例如新媒体营销这一块，对不起大家，辜负了大家长久的等待，目前弈梵刚刚离职，也有了更多的时间与大家分享一些管理电商团队以及如何培养团队的心得体验，欢迎评论拍砖转发点赞~

最近在各个社群分享的时间比较少，但是接近年底，大家的问题基本集中在用人和培养人的方面，电商行业目前有些萎靡，用人需求也不同于往日，商家越来越冷静，电商圈内的浮躁之风也开始慢慢沉寂，相信高谈阔论的越来越少，而务实的人越来越多，微博的内容趋势也是如此，谈一万字环境，不如谈一万字实操，废话不多说，开始今天的主讲内容。

首先大家可以思考一个问题，电商公司或者品牌电商的根本竞争力在哪里？

有人说是供应链，也有人说是资金实力，更有人说是技术，但弈梵从这些年的经验反观过来，对于电商公司或集团公司品牌电商化来说，最重要的，还是人。

人才的培养，一直是中型和大型公司的痛点，同时也是小公司迫在眉睫的困难，从外部聘请“专家”“大牛”“阿里小二”“技术能人”，成了大多数电商公司的选择，也成了大家逃避这些问题时，看似唯一可行的出路。

可这些人，真的能很好的融入并且按照布局者的思路进行革新改变吗？相信各位经历过的人，都深有感触，大多数外聘骨干，都不能短时间胜任，结果是大部分外聘骨干要么离开，要么一事无成。

原因不在外聘人员的能力，而在于是否完全能够理解布局者的意图和规划，能否完全参与到核心骨干该存在的环节中去，同时团队整体是否能够对于不同的管理方式和执行差异快速磨合。

那么，如果外聘骨干进行团队能力提升存在执行上的困难，也会面临付出大于结果的问题，作为布局者或者公司电商团队的核心，我们又当如何？

今天我们先从第一部分也是公司电商团队组建的第一步开始说起，如何快速的组建一个完整专业的电商团队，并且降低用人成本。

说到组建团队，也是很多品牌持有方，在面临传统品牌电商转型时，电商团队组建遇到的核心问题，在经过TP公司的“折磨”后，大多数品牌持有方，也在这两年选择了收回品牌，开始准备自主运营，可接回来才发现，一切都是那么的难以延续，原因不在别处，正在人的原因。

那么我们应该如何在这种情况下，快速组盘，应该如何选择合适的人选去执行合适的岗位呢？这里弈梵分为了三种情况，也针对不同的规模去做详细的解释：

一、集团公司上市品牌（有完备的供应体系）

二、自创品牌（淘品牌，自有供应链）

三、小而美（以当口拿货为主）

一、集团公司上市品牌

为了节省大家的阅读时间，弈梵只说重点，不做太过冗长的解释和赘述。

1.明确组织构架，应该有哪些部门？公司流程是否太过冗余？

2.明确用人标准，什么样素质的人适合电商部门？是否应该设置学历和年龄限制？

3.明确组盘完成时间，什么时候完成，完成度多少。

4.明确电商部门薪酬体系，采用什么样的KPI考核制度，采用何种晋升制度？

5.明确团队文化建设及荣誉奖惩，什么事情可以奖励？给予什么奖励？惩罚是否得当？

6.明确监察机制，采购、物流、推广、物料应该采用何种监察机制？怎么去监督管理？

以上问题基本为核心问题，如果明确不了，或者下不了决心，组建出的团队也将面临极大地问题，那么这里我们从大公司大品牌高层的角度去思考一下，这些细节到底如何把控？

1.明确组织构架，应该有哪些部门？公司流程是否太过冗余？

运营部（品牌运营总监，阿里系运营主管，品牌分销主管，品牌BD主管，平台运营主管）

看到这里大家肯定会问了，这一群中层怎么能放到一个部门呢？对，也许在传统行业这种做法肯定会出问题，但在电商行业，尤其是大公司的电商部，往往就存在非常严重的内部沟通问题，各为其事，各有各的KPI指标，阿里系和平台系打架，抢货，抢人，互相攻击，事情还没做，已经开始斗起来，这样对于整个电商团队是非常不利的组盘决策，团队流动性也会增加。部门人才流失严重，大多数原因不是事情做不好，而是中层沟通出现问题导致下属难做。

运营部是电商部的核心，也是发动机，任何环节的沟通失误，都会导致下层执行人员的徒劳无功甚至两头受气，因此，核心成员的统一协调成为了最为重要的组盘方向

审计部（财务人员，审计经理）

有人要问了，有些中小型公司，至今是不设监察审计部门的，为什么大型集团或大型电商公司要设置呢？这样不会增加公司的流程成本吗？

这里要明确两点，第一点，这里的审计经理仅做事后审计，审计投入的效果和结果以及投入中有回扣现象可能性的事项，而事前审计交由公司决策层和高层去监察。

“果不可为，而因必慎”

这样一方面，减少了公司不必要的支出与浪费，同时也避免了部门人员徇私舞弊，监守自盗，众所周知，在电商部门或者公司，物流费用、物料费用、第三方服务费、采购费用都在整体预算中居高不下，不少公司至今未能盈利，也是饱受其扰。

因此作为整个电商的监督部门，监察审计部起到了震慑作用，同时还能够进一步优化公司的财务流程，因地制宜。

监察审计部部的存在，牵涉到公司的物流成本、物料成本、推广成本、外包项目费用成本，看似鸡肋，实际上能够避免极大一部分的费用损失。

而大家都明白，费用降本，就是利润。

品宣部（品牌经理、策划主管、文案专员、新媒体专员、ECRM经理、CRM专员）

说到品宣不少人就要问了，大公司不都有市场部么？电商为啥要单独弄个品宣部？

这里说到这一点就不得不提到大公司常见的线上下内斗的问题，而内斗最主要会伤害的就是品牌宣传与产品供应链，那么解决这个问题，我们需要怎么做？

1、建立电商独立的品宣部门

2、加强电商品宣部与线下市场部的定期沟通机制（吵架归吵架，该合作就要合作）

3、电商品宣独立预算但品宣方案必须与线下明示，尽可能达成合作

那么这里要问了，你自己弄个市场部，除了品宣之外她们还能干啥？

1、新媒体营销（微博、微信、微淘、等等等等）

2、产品文案编写、详情页文案编写、营销活动文案编写

3、大型品宣活动策划、大促活动策划、品牌营销活动策划

4、写段子。

5、品牌宣传渠道拓展、品宣资源拓展、品牌对外公关

6、分销商产品课程培训

7、新员工产品课程培训

8、员工文案能力培训

9、网红渠道合作、品牌自有网红培育

10、平台、品牌、媒体、线下四方合作营销策划

11、品牌CRM客户关系管理

12、社群营销管理

13、APP微端平台营销运营管理

推广部（运营经理、推广专员、分销专员、BD专员、运营专员、店长、实习生）

注意一点，这里的所有推广人员，公司应杜绝外聘，从客服部物流部择优晋升，由公司运营部中高层进行定期带培，内部培养，增强运营部与推广部师徒关系的确立，公司内部采取师徒责任制，此方法源于古代当口的说法，同时也会加强推广人员的稳定性，开拓推广人员的晋升渠道，增加部门人员的积极性。

现在有些大型电商公司为了明确职位职级，推广专员一个月难得跟运营总监说上几句话的情况也屡见不鲜，虽然说对于中高层领导是一种尊重，但对于一线执行层面来说缺乏温度，同时一线人员也难以得到学习机会与晋升机会，总监的办公室往往也是“不敢进，不愿进，不想进”的三不之地，一线与决策之间隔阂深，也就无所谓沟通，一个没有沟通的团队，就算再专业，也会没有效率。

推广经理：（技能要求：SEO/SEM/DSP/CPS/CPT/CPM/文案编写）

设计部(视觉总监、设计主管、推广设计专员、产品设计专员、设计实习生)

作为品牌的设计部门，设计部一直都是许多公司的痛中之痛

设计部门也成了团队中饱受诟病也怨气最大的板块，为什么怨气最大呢？

推广部有要点击率，运营部要营销氛围，品宣部要高端大气上档次，就连客服部都要询盘率访问深度停留时间、物流部也要物流信息提示，审计部要产品信息无误宣传文案不违法....等等等等...几乎所有部门都会有设计需求，而承担设计需求的却往往只有一组人，且大部分电商公司的设计团队分工不明，那么如何进行设计人员的分工呢？

视觉总监：负责店铺视觉数据、实习生培训、部门团队日常管理协调、品宣部门设计需求、品宣部门物料设计需求，负责品牌整体VI把控（技能要求：AE/PS/CD/DW/FL/FW/H5/JA/AI/文案编写）

设计主管：负责品牌整体设计方向风格、各部门设计需求协调、部门成员工作内容安排、文案排查、产品信息排查

推广设计专员：负责推广部门所有图片需求、产品详情页、产品上架(技能要求：PS/CD/DW/FL/H5/FW/文案编写)

产品设计专员：负责产品详情页、产品图片等相关设计工作、同时负责产品信息编辑产品标题优化、新产品开发(技能要求：PS/CD/DW/FL/FW/SEO/SEM/文案编写)

设计实习生：学徒（技能要求：PS/DW/FL/FW/文案编写）

客服部（客服经理，三班倒各班主管，售后专员，售前专员）

现在有很多公司不设客服部，而采用第三方云客服进行外包，很多人觉得，节省了费用，但是，对于一线客服把控能力会大幅的降低，另一方面，电商公司最懂产品最了解用户的一批人也无从培养，无论是文案策划、推广品宣、视觉设计无一与产品相关，就眼前看，是节省了一大笔福利费用，但从长远看，不利于公司电商部人才培养，同时也断绝了基层员工的晋升渠道。

因此客服作为电商的根本，也必须作为电商各部门的人才库。

说一个很简单的场景，许多公司一到双十一就开始外聘兼职客服，但大家也许会发现，他们的策划人员，设计人员，文案专员，在双十一当天往往无事可做，如果公司能够执行“客服人才库”制度，到了紧要关头大部分员工都可以成为客服，又何必外聘兼职呢？

物流部（物流主管，物流专员，仓储专员）

目前大部分电商企业均采用了第三方仓储物流进行物流外包，但之后却发现，各种问题层出不穷，看似节省了费用，但对于店铺最紧要的DSR却频频报警，与第三方公司的合作也是让人头疼不已，费用不降反升，不但没有降低物流成本，反而对店铺造成了不小的伤害，原因就在于对于包装细节的失控，对于产品损耗的失控，这些问题看似如蚁，但一旦到了大促关头，也会成为公司最大的隐患和危机。

因此无论规模如何，建议一定要采用分仓物流的方式，在发展初期切忌采用外包物流，可在本地建立本地仓对全国发货，也可将物流部作为人才库，对各部门进行输出，开拓电商公司内部人才的晋升渠道，待公司物流需求超出本地仓承受范围，再开外地仓，可分为华南，华东，华北三仓，视情况，将外地仓进行第三方外包，本地仓做相邻省份发货，同时原先的本地仓工作人员做第三方仓储物流的对接监察工作，严格要求并监督第三方物流的执行，同时也可做备用仓进行临时轮替，避免了因为第三方仓储服务方的失误导致货品延期的问题，同时降低了使用第三方仓储的风险，加强了管控。

内容有些冗长，但弈梵也是尽可能说的精炼，如有不明白或者有异议的地方，欢迎评论转发进行互动讨论，弈梵也会一一回复。

2.明确用人标准，什么样素质的人适合电商部门？是否应该设置学历和年龄限制？

刚刚给大家“简略”的聊了下组织架构问题，接下来跟大家聊聊用人标准的问题。

目前大部分大型电商公司招聘电商人才，总会闹一些笑话，比如：

“某公司招聘运营总监，任职门槛要求如下：

电商从业经验10年

暂不论这个公司出于什么心态去写的这个要求，但从年限来看一定是想要一名专业的资深的人来任职，可大家想想，十年前也就是2005年，有多少人在做电商运营？而这样的人到了2015又有多少还在做电商运营？

211/985/研究生及以上学历

这里也要吐槽一下，目前做电商运营的，又有多少是名牌大学毕业，又有多少还读了研究生？

年龄35岁以上

WTF...35岁，也就是说1980年前生的人都没有机会，试问，现在有多少电商职业经理人是70后。又有多少电商职业经理人到了35岁还没有创业打算，又有多少这样的所谓电商运营，是真的一直在做电商，也请那些用人方的人事主管倒过来想想，这个35岁的年龄里，他的工作经验又有多少年与电商有关，而一个70后一个年近40的人，要如何面对快速变化的电商市场....当然这话并不绝对，也确实有今年35岁，23岁开始做电商，从Ebay开始做，或者在2003年就进入阿里或是百度腾讯，至今仍然还在做电商运营的“大牛”

操盘过销售过亿品牌

.............对销售额的要求，看似合理，看似无可厚非，但放眼看去，又有多少品牌能够年销售过亿，

身边也就有这样的真事，某运营总监在护肤品类目操盘年销售过2亿，跳槽到母婴类目某品牌，拼死拼活年销售不过5000万。

某运营总监在女装类目操盘年销售过1亿，跳槽到宠物类目某品牌，绞尽脑汁只做到了1200万。

难道她们都不约而同的能力下降了吗？

显然不是。

每一个类目的竞争烈度，业态体量，市场环境，都存在太多的不同，是否一定是大类目的运营更加优秀，而小类目、高竞争度类目的运营就更差一些呢？

看到此处，各位了解实际情况的运营，一定会有所感触。

电商本就是一个新兴行业，不少传统企业按照传统行业的标准聘请高管本不为过，但着实让电商运营们感到十分荒谬，可笑亦可悲。

当然，吐槽归吐槽，我们眼里的奇葩，在有些人眼里也许就是理所当然。

那么大型企业应当如何设立人才招募标准和门槛呢？

1、学历，学历门槛重要又不重要，有些企业认为，学历就是检验个人素质的试金石，可以淘汰掉很大一批“次品”，但目前电商人才市场火热，不少地区更是招个推广如同上刀山下火海一般难以完成，学历，不但不能成为选择优质人才的门槛，反而会成为阻碍，因此这里建议，学历仅为参考项，大专及以上即可。

2、年龄，电商行业存在不过15年，职业圈子完全形成不过10年，大批量的职业经理人出现不过5年，而各大高等院校出现电商专业更是08年之后才有的事，距此也不过7年时间，不少公司动辄10年8年的从业经验要求，看似合理，实则过份。而大部分电商用户基本为80后90后，对于公司电商人才的招聘，不建议设置最低年龄限制，但建议最高年龄限制不超过35岁，35岁是70后80后的一个分水岭，同时大部分35岁以下的人才才有可能在15~25岁的最佳学习阶段接触电商，了解电商，并且适应电商行业快速变化的节奏，应对高强度的学习压力。

3、性别，不限

4、工作经验：根据岗位要求制定

5、专业技能：根据岗位要求制定

说到这里，不得不提几个招聘电商从业人员的经验，电商招聘七不要：

1.非女装类目品牌，不要招聘女装类目设计人员

2.非大类目品牌，不要招聘大类目推广

3.非女性产品类目品牌，不要招聘女性类目品牌文案策划，同理，男性类目不要招募女性类目文案策划

4.非标品类目品牌，不要招聘标品类目客服

5.非快消品类目品牌，不要招聘快消品类目运营

6.非男装类目品牌，不要招聘男装类目设计

7.非3C类目品牌，不要招聘3C类目品宣

俗话说，隔行如隔山，电商品类之间的隔阂，如果不是亲身经历，不要轻易尝试，以上说的七点，虽然片面，但可以在很大程度上避免不必要的尴尬。

具体原因我稍作解释，但不深究，大家可以自行体会。

例如：女装一线设计，大部分时间都在上新制作简易详情页，设计功底一般比较浅薄

大类目推广操作推广费用虽多，但一般操作粗放，不适合小型类目精细化操作

男性类目文案策划多不熟悉女性市场心理，女性市场文案策划多不熟悉男性购物心理

标品类目客服多缺乏话术支持，而非标品类目客服往往话术方面要强于标品类目客服例如女装客服和3C客服之间的差别，护肤品客服和男装客服之间的差别

快消品类目运营多参与大型POP运营，例如量贩团，聚划算，聚美POP，重活动，轻视觉，运营手法多粗放暴力，其它类目不建议轻易招募，如有合适人选，也可考虑

男装类目设计，设计风格多硬朗冷峻，女性市场品牌谨慎使用，长期的设计风格熏陶，很难改变和重新培养，对于跨购物人群的设计师，就算再优秀，不要轻易招募。

3C类目品宣多通俗化，虽渠道为王，但文字能力多有不足，不建议非标品类目团队招募

以上七点可能触碰到了很多人的痛处，但还是那句话，隔行如隔山，企业别轻易招募，人才也别轻易选择，否则，尴尬的不止一天两天。

3、明确组盘完成时间，什么时候完成，完成度多少

如果方向明确组盘完成时间为30~50天，视地区人才库情况略有不同。