王健林谈万达电商：互联网出身只会卖东西

6月3日，万达电商CEO董策离职。对于离职原因，董策的内部信表示是“家人生病，不得不回澳洲照顾”，但有万达内部的人士却称：董策在PPT演示方面做得美轮美奂，但实际的系统开发和业务进展十分缓慢。

6月4日，虎嗅发表了《不行你就下：在万达，压力就是这么大》分析董策离职的原因，文中提到：

王健林为万达注入的军事化管理是万达成为中国公司翘楚的关键，是万达高速运行并跻身全球瞩目企业的引擎。但也极富残酷性，尤以表现在对高管的苛责——对于王健林来说，管理庞大的万达帝国，特别是在一些事关面子和里子的转型业务上，是不允许出错和停滞的，于是，高管的快进快出在万达也就不足为奇了。

紧接着，昨日王健林接受了《万科周刊》的专访，从王健林的对话中，也能看出来董策离职的一些深层原因（有意思的是，《万科周刊》是万科集团内部的自媒体周刊，几乎不接受媒体专访的王健林这次接受了万科的专访）

6月5日，郁亮携万科管理层59人赴北京万达总部学习交流，王健林带领万达高管15人出席。

王健林说，万达电商曾经招了一些做互联网出身的人，后来发现，“他们来了只是卖东西，找不到感觉。”在万达的发展规划中，电商并不是单纯的销售导向，它承担的任务是：把万达广场的客流，转化到万达的会员体系中，然后挖掘会员体系数据，再做金融、文化、体育等新兴产业，给国人开辟新的消费领域。

事实上，目前互联网电商比较擅长的战场还是那些产能过剩行业，比如服装、手机、电器、书籍、农产品等。都是做电商，最终想“卖”的东西不一样。王健林明确地说：“世界上不需要另一个阿里巴巴了，要做不一样的东西。”

这样做就面临两个问题：

要跟互联网电商竞争，会员的数量必须快速增长，而万达广场的扩张速度天然不如购物APP的装机速度；

会员体系能给会员提供的东西必须五花八门——有谁希望拿着一张卡，只能在几个特定的商场使用呢？

万达对第一个问题的回答是：更快；

对第二个问题的回答是：买。

学习微信的快速扩张、小米推崇的“参与感”。王健林曾说自己不用微信，“要回复的太多了，耽误时间”。但他在实战中的“快”打法，却表明他熟谙微信网络的妙处——快速扩张的魔力，庞大用户基数带来的想象空间；另一方面，他计划在会员中寻找精英，从一开始就投资参与万达广场的开发，未来共享收益，这与小米推崇的“参与感”，也有相似之处。

当然不只是让会员再光顾广场，买更多的衣服和鞋，因为这样会陷入与互联网电商的价格恶斗，万达的思路是：

1. 加大体验性消费的比重，“线上线下结合，万达不搞谁搞”；

2. 布局那些在国外比较成熟，但在国内还刚起步的行业，一开始对这些行业不熟悉，自己形成能力比较慢，索性把别人的资源、能力买回来，提供给会员。万达在国外扩张，并购为主，投资为辅。

他还表示：“线上往线下走不容易，线下往线上走也不容易，但最难的是线下……它是体力活……互联网一定要和实体结合，所谓互联网+。”

当被问及“万达历史上有四次大转型，在高度不确定和快速变化的环境下，万达根据什么做出转型决策？内部如何推动转型落地？”王健林表示：

转型是从被动到主动的。历史上万达要感谢两家公司：上广电和时代华纳，一开始万达广场要配电影院，先是和这两家公司合作，后来因为种种原因中止，被逼的我们就接过来了，有人说不能搞，我说从全世界看电影院是标配啊，于是接过来做，后来发现还能盈利，一两年后，就由被动变成主动行为，觉得电影可以产业化。做文化产业，觉得应该有金融支持，但不能像工农中建一样搞，必须利用互联网工具，带团队集体讨论形成这种模式。

转型的理解与执行，确实困难，是一个长期过程。好在我是创始人，谁不执行可以把你撤了。进入一个领域如果搞5年不行，就退出，如果总是要当年见效，是搞不出什么东西的。现在万达内部基本形成共识：万达的未来就在文化与金融。

做文化产业，觉得应该有金融支持，但不能像工农中建一样搞，必须利用互联网工具，带团队集体讨论形成这种模式。转型的理解与执行，确实困难，是一个长期过程。好在我是创始人，谁不执行可以把你撤了。进入一个领域如果搞5年不行，就退出，如果总是要当年见效，是搞不出什么东西的。

现在万达内部基本形成共识：万达的未来就在文化与金融。

以下是《万科周刊》对此次交流会的内容实录：

买与卖

王健林讲话的声音不大，略微沙哑，但思路清晰，很少重复已说过的句子，介绍万达“商业地产”、“文化集团”、“金融集团”和“电子商务”四大板块时，PPT上就是简单的结构图，一个数字也没有——数字都在他脑子里：他记得20年前中国注册球员的数字，记得各个业务板块的当年和五年、十年计划目标，记得万达广场顾客的等待停车时间，记得国际上体育类公司的市盈率（200倍），也记得中国的人均体育支出是美国1/60，欧洲的1/50……

一方面，你可以把这理解成管理的细致（当然许多管理者也能做到）；另外一方面，随着他对四大板块介绍的展开，你会发现，万达应对传统行业最大挑战——互联网的打法有其独到之处。王健林明确地说：“世界上不需要另一个阿里巴巴了，要做不一样的东西。”

互联网出身的人，只是卖东西，找不到感觉

王健林说，万达电商曾经招了一些做互联网出身的人，后来发现，“他们来了只是卖东西，找不到感觉。”在万达的发展规划中，电商并不是单纯的销售导向，它承担的任务是：把万达广场的客流，转化到万达的会员体系中，然后挖掘会员体系数据，再做金融、文化、体育等新兴产业，给国人开辟新的消费领域。

事实上，目前互联网电商比较擅长的战场还是那些产能过剩行业，比如服装、手机、电器、书籍、农产品等。

都是做电商，最终想“卖”的东西不一样。

这样做就面临两个问题：一、要跟互联网电商竞争，会员的数量必须快速增长，而万达广场的扩张速度天然不如购物APP的装机速度；二、会员体系能给会员提供的东西必须五花八门——有谁希望拿着一张卡，只能在几个特定的商场使用呢？

万达对第一个问题的回答是：更快；对第二个问题的回答是：买。

轻与重

王健林说，5年后全国将有500个万达广场，10年后有1000个。套用互联网的说法，这些遍布全国一二三四线城市的综合体，就是万达的流量“入口”。根据公开数据，2014年，它们吸引的流量是15亿人次，沉淀的会员是4000多万，笔者依此推算，10年后，万达的会员将会超过1亿，比现在中国共产党的党员还多。

如何快速建起万达广场？两个月前，王健林在深交所发表演讲，曾解释过万达的轻资产打法，5日这天再次简要提及，意思不变：开发阶段做标准模块，不用“大师设计”之类的嘘头；施工阶段采用交钥匙工程；商业管理信息化，减少人工，积累数据宝库；最有特色的一点就是建立外部融资渠道。

这些办法，换成大白话，就是用别人的钱盖广场，减少设计、施工阶段的精力投入，自己输出品牌和管理，相当于一个万达广场可以两头“卖”：这边卖给顾客商品、服务，那边卖给投资者一个金融产品，万达居中受益。

当然，“轻”与“重”本身不是目的，这种打法也不是谁都能玩，需要过硬的品牌和能力。万达自始至终都非常清楚自己不做什么，王健林明确说：“要基于自己的优势，比如不会去开矿的。”

线上与线下结合，万达不搞谁搞

当然不只是让会员再光顾广场，买更多的衣服和鞋，因为这样会陷入与互联网电商的价格恶斗，万达的思路是：一方面是加大体验性消费的比重，“线上线下结合，万达不搞谁搞？”；二是布局那些在国外比较成熟，但在国内还刚起步的行业，一开始对这些行业不熟悉，自己形成能力比较慢，索性把别人的资源、能力买回来，提供给会员。王健林说，万达在国外扩张，“并购为主，投资为辅。”

在这一思路指导下，万达文化集团下的“影视控股”、“体育控股”在海外收购AMC院线、盈方体育等成熟公司，对接到中国市场，都是1000亿级的规模，此外旅游控股已经有了中国最大的旅行社，儿童娱乐产业的品牌店今年要开到100个……

万科高级副总裁祝九胜曾经讲过“开发价值链（网）”“资管价值链（网）”和“后服价值链（网）”的区分，从这个角度看，万达做的是三条价值链全面出击的战略布局。这个局里面的抓手，就是万达广场。当然，万达所看重的，不是这广场的钢筋水泥，而是进出这广场的汹涌人流。格莱泽在《城市的胜利》中讲“城市不等于建筑，城市等于居民”，万达当下的第四次转型，再次印证了这句话。再通俗点说就是：只要人扎堆的地方就有生意。

学习微信的快速扩张、小米推崇的“参与感”

王健林曾说自己不用微信，“要回复的太多了，耽误时间”。但他在实战中的“快”打法，却表明他熟谙微信网络的妙处——快速扩张的魔力，庞大用户基数带来的想象空间；另一方面，他计划在会员中寻找精英，从一开始就投资参与万达广场的开发，未来共享收益，这与小米推崇的“参与感”，也有相似之处。

在介绍万达的智慧体验产品时，他给众人演示了一段录像：一位美女，驾驶一辆红色特斯拉，在万达智能系统引导下，缓缓驶入一座万达广场，无人值守，系统自动寻找到预约的停车位；之后在广场内使用万达的智能系统寻找商品、消费；最后驶出停车场，依旧无人值守，系统自动结算。

这是一个非常美好的愿景，展示了统一会员系统的魅力。但这里面隐藏着一个值得关注的问题，笔者把它姑且称作“用户圈重叠”。

回顾那个画面：美女开的是特斯拉，用的是一款充满未来感的手机（疑似iPhone 8），那一刻，她至少是三家公司的用户（会员）：特斯拉、苹果、万达，三家公司都在试图给会员提供更多价值，当然，这时如果来了个电话，她会意识到自己还是中国移动的用户（会员），所以那一刻她身边至少有四家公司（假设她钱包里也没带银行卡）。

在这样的视角下，“用户（会员）”，是一个须仔细辨析的词。实情是，当今每个人都处在各种用户（会员）圈编织成的大网中，在不同的场景下，即便重叠，他对不同用户（会员）体系也会有高低不同的排序——除非哪家企业，可以在他需求的各个方面，都做到数一数二，在各家都追求极致的时代，把一条鱼从头吃到尾，是蛮高的要求。

对这个“用户圈重叠”问题，笔者一时没有答案，提出来供大家进一步探讨。

最后，似乎是在回应外界的普遍关切，王健林说：“线上往线下走不容易，线下往线上走也不容易，但最难的是线下……它是体力活……互联网一定要和实体结合，所谓互联网+。”

正如领袖是那个让人又爱戴又敬畏的人，雄心壮志与忧患意识在企业家身上也并行不悖，在华为任正非身上，我们感受到的更多是忧患意识；在联想柳传志身上，我们发现的更多是雄心壮志；而在5日这天，笔者在王健林的言谈中，感受到的是二者兼具。他既有四大板块的蓝图，也坦陈：“带团队集体讨论形成这种模式，是基于对未来的一种恐惧。”

这种忧患意识，让他在十多年前提前布局商业地产，也让他在万达广场势如破竹时，选择与转型中的万科合作，他对万科人说：“希望万科也利用这次机会，完成转型。”

面对不确定的未来，我们充满敬畏；而中国此刻的发展阶段，就像笔者背包中的那张便笺，只写了三个字，空白尚多，值得一起去书写。

现场问答精华

1、万科问：万达历史上有四次大转型，在高度不确定和快速变化的环境下，万达根据什么做出转型决策？内部如何推动转型落地？

王健林答： 转型是从被动到主动的。历史上万达要感谢两家公司：上广电和时代华纳，一开始万达广场要配电影院，先是和这两家公司合作，后来因为种种原因中止，被逼的我们就接过来了，有人说不能搞，我说从全世界看电影院是标配啊，于是接过来做，后来发现还能盈利，一两年后，就由被动变成主动行为，觉得电影可以产业化。

做文化产业，觉得应该有金融支持，但不能像工农中建一样搞，必须利用互联网工具，带团队集体讨论形成这种模式。

转型的理解与执行，确实困难，是一个长期过程。好在我是创始人，谁不执行可以把你撤了。进入一个领域如果搞5年不行，就退出，如果总是要当年见效，是搞不出什么东西的。现在万达内部基本形成共识：万达的未来就在文化与金融。

2、问：“两万”合作的最佳模式？

王健林答： 各自发挥长处，你们在住宅设计销售方面有优势，我们的长处是文化娱乐。

3、问：万达对“一带一路”政策机会的看法？万达的国际化战略是什么？

王健林答： “一带一路”对于制造业、资源、矿产这些行业还可以，对于房地产机会不大，因为房地产是一个非常依赖于对当地了解的行业，比如，外资房地产在华也搞不起来。至于国际化，我们以并购为主，投资为辅。

4、问：您对文化产业的整体愿景？

王健林答： 到2020年收入1000亿，利润80亿。成为世界级文化企业。文化、体育产业在中国都是稀缺资源。

5、问：如何改变中国足球的现状？

王健林答： 培养青少年球员，1994年-1998年时，中国注册球员是46万人左右，现在只有2万人，说是有十三亿人，其实就是在这2万人中选11人。现在在办足球学校，希望3年可以初见成效，只要我们的青少年球员达到50万、100万，各种人才就会冒出来。有哪些人愿意去做七八年才会见效的事呢？另外，正在策划一个由中国国家队参与的国际A级赛事。