易订货冯颉：SaaS时代的三个节点，我们应该抓住哪些机会？

思路商道 • 7年前扫码分享

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由移动信息化研究中心和T客汇共同举办的第三届中国SaaS产业峰会8月18日在上海召开，峰会以“探索共生——十字路口”为主题，铱云科技创始人兼CEO冯颉在会以“SaaS创业者的机会与挑战”为题做了分享。

冯颉认为，过去十年间中国SaaS分为三个节点，2007年到2011年是中国SaaS起步阶段，2011年到2013年移动时代，2013年到如今是新的时期。每个时期的SaaS创业都不应该脱离企业的服务本质，在SaaS改变过程中，要设计企业价值而不是简单地替代原有服务方式。

冯颉还提到，订单是连接企业最直接的方式，想要解决企业信息化问题，就要从订单关系入手，而渠道的分销和直销并不是争论关键，运用互联网技术只是换了新的渠道。大数据将成为影响中国未来SaaS发展重要因素，中国企业要学会联系企业外部数据，创造企业价值。

以下为冯颉演讲整理，亿欧略有删减。

冯颉：经历了2011年以后到现在的SaaS，过去第一代和第二代我们一起干革命的99%都死掉了，今天我感觉在第三代的时候有很多的感受，在今天跟大家做一个分享。其实在分享的过程当中我相信每个人都有每个人的观点，我所讲的不都是对的，但是今天我所讲的一定是代表着过去10多年来对行业自己的感受。

今天既然是一个比较开放式的话题，而且我相信很多人如果经常看T客汇文章，今天给大家做这个分享也想把我们跟行业内包括跟一些投资人交流过程中有必要的东西跟大家做一个分享。

8月15日是易订货的十周年，每个人都是一件海盗T恤，我相信破而后立、从心出发也是我们跟同学做的沟通，为什么呢？其实在从2007一直到2017年十年过去了，在2007年以后20多岁我经历过中国企业的信息化从零到一，那是ERP的时代。

2006年的时候马云在湖畔做了阿里软件，阿里软件到了2009年灭掉以后就变成了阿里云。2011年以后属于阿里云和王坚博士最黑暗的时刻，也是我决定再次想出来创业的时刻。2013年转到了SaaS的第二代就是移动时代，所以我相信很多经历过这个过程的人会知道，当年我们在2006年、2007年做第一代上市的时候全部是内部管理软件上市，有CRM、财务、经销层等等，但那个年代今天回头来看最大的问题有两个。

一个问题是那个年代没有移动、没有社交也没有支付，那个年代对于企业来讲绝大部分还是在内部管理效率的时代根本没有电商和一些所谓现在新零售的冲击，整个中国年代说白了就是制造为王年代，在制造企业的年代管理的就是ERP。十多年前我看到中国成百上千家公司我是1999年进入这个行业的，有做中小的、有做中大的、有做国内的、有做国外的，真正后面两家上市公司把其他的公司给灭掉是只有中国国家政府在明确的扶持财务软件。等到财务软件上市以后把最厉害的几家ERP公司看起来很高大上的模仿国外对标的干掉以后，2004年、2005年的时候基本上开始去收割了一些OA公司、HR公司、CRM公司。在我印象中2006年、2007年公司CRM卖四五千万，这个量是不大的，几十亿的业务其实刚才讲的是四千到五千万，而几十亿的业务都是ERP其他的业务。

整个过程中我们发现另外一个东西，也是在第二次重新创造的时候我们在思考当年犯下的一些错误，我们看到ERP时代的创业者，不管是从2006、2007到2011年PC时代的SaaS创业者，还是今天看到移动时代的创业者，没有谁比谁更聪明多少，只是说你吃的苦是你当下第一次创业的时候赚的，还是你过去吃过苦在你第二次做事的时候碰到的。我在2006年的时候拿了阿里软件的Offer，但是我2011年是最黑暗的时候，看不到方向，那个时候其实我们已经到了一年五千多万SaaS的收入。我相信大家很清楚2011-2013年新一代创业的SaaS公司一年赚五千万的SaaS收入有几家呢？我相信没有几家。2011年以后移动社交的兴起其实我们都看到了移动，但是在移动之后大家有没有看到SaaS公司，我把那个时期分三个阶段，也就是说2013年以前几家公司都是这么创立的，还有2013-2015年，还有就是2015年以后的，这是一个小的细分。小的细分有什么不同？跟大家分享一下。

2011-2013年基本上都被微软收购的事情影响，大家做的都是在线沟通协作。当时我是参与者和操作者，到了2013年以后又有一批公司进入到2B领域，但是2015年的时候整个资本往下跌到比较冷静的情况，之后的一批SaaS公司我会发现一些特质他们其实都是非常碎片的，我不是说碎片不好，也许一个小碎片会变成一个很大的业务，但是有的碎片是巨头会把你颠覆掉。

真正最触动我在创造第二个SaaS公司的时候，怎么改变当年犯下的错误。给我印象最深的是2010年，当时邀请周鸿祎到我的团队沟通，那时候其实360还没有像后面那么火，大家都知道痛点、刚需，回过头来再一想他当时讲了一句话，他说你们这帮家伙做SaaS真的是需求吗？也许是伪需求，你们天天想的是SaaS从技术角度谈SaaS，你从来没有想到过你这个为客户创造的价值与传统管理软件有什么不同。你看到在线的但是还有安全的考虑和一系列考虑，其实那个时候会发现很核心的问题，就是很多人在讲批判软件思维，就是说当你用一个固化的思想套一个新技术的时候你就在那个套路里面走，走到最后可能你会觉得怎么做SaaS这么累或者做SaaS这么苦，我相信总有原因，等到你觉得很OK的时候突然被BAT的免费产品把一些看起来是很厉害的公司打一下，但是我们今天要思考就是背后到底是不是有一些问题，我想这里面的核心问题也是我们这几年的思考。

第二次做一家公司的时候非常强烈的感知到，一家公司的好坏跟产品的选择是有密切关系的。我们这四年非常简单，半年的时间开发一款产品，一年的时间在线不通过任何线下销售，在线方式被动验证它是不是客户刚需。剩下的两年半建立销售组织一直到今天用线上和线下的方式走到今天，今年年底在七千万终端销售的规模，人数在300人不到。易订货走到今天有比我们更厉害的公司也有做的一般的公司，我很清楚在这个行业当中算是一个正常的增长值。

但是我想谈后面的内容，什么内容呢？我在过去管业务的时候，事实上在2011年以后中国大量成长企业第一个关注的根本不是管理效益问题，是生意。如果你不进入到生意口的时候你也许在做一门生意，但是这个生意也许是很难做大的生意，当然每一个创业者不是这样思考问题的，因为你想做什么往往都有你的基因，今天我们探讨一个行业的时候其实就有一个切入点。

淘宝难道不是SaaS吗？都是SaaS只不过看你怎么做，包括易订货做到今天有30家公司在借鉴，但是也有一些公司把易订货变成一个电商平台秀玩法，但是不要按照传统管理软件的思维做在线化，有人可以用其他的方式把它颠覆掉。这个过程当中我们感知到企业内管理和企业间业务协同是一个时代的变化。这三四年有很多朋友每次开会的时候我讲说你们在那都是去增长，但是我跟大家没有竞争我是企业间协作。

今天你把中国SaaS公司围在一起一刀切的话，你切企业内和企业间你会发现企业内是一把尤其是前两年，钉钉出来了以后好很多了因为死掉一些。还有是企业间的企业和企业之间的关联本质上来讲是生意关系，生意关系的核心根本不是语音和文本和图片是订单，没有订单我们俩没有关系，基于订单协作产生了整个生意关联，就跟二十年前为什么把那些HR公司干掉，很简单，在中国当年从零到一的信息化过程当中财务是它的核心。国家对财务有非常严格的管控，是刚需。不是说过去的ERP公司不厉害有好的地方，但是客观来讲那个刚需的地方决定了算盘都可以丢掉，五六十岁的老太太我们都可以教她用软件，蛮有意思我们自己走到今天感知到最重要的是思想。

在过去进入到这个行业，1999年的时候我记得最深刻的一句话是“软件就是思想”。其实今天SaaS创业者在为企业赋能，这时候肯定要给企业提供一个东西，当年在讲ERP的时候、讲企业资源对话的时候就是制造，讲制造、敏捷然后谈到了企业资源制造，1999年谈到模块、管控和营销，今天我们在看整个企业发展变化的时候，我们看到了一些趋势性的变化，这些变化逃脱不了软件业的本质，所有的软件行业无论是SaaS也好还是叫其他也好，都是以市场和客户需求改变为第一驱动的，不是说你今天懂软件、今天懂ERP、今天懂销售或者是其他没用的，你不知道老板想的东西是不是发生变化了，这种变化的改变才是我在2011年看到那些ERP公司为什么大幅缩水然后往下跳，根本原因是老板怎么找到新的机会找到跟客户的关联。

第二个是围绕客户全生命周期延展服务，通常大家会讲到底做大客户、小客户还是中客户，然后一批投资人讲了一些道理，其实很多东西我觉得是扯淡的，为什么？你今天三五岁的小孩总有老的时候他就是全生命周期，过去做软件服务的都知道你的嵌入点和你围绕他全方位进行服务这是两个概念。

一个小公司一开始搞一个大的可以，某一类型的公司可以，但是对绝大部分公司来讲根本没有这个能力，但是并不意味着这个嵌入点就是他停留的点，他其实还是在往后走，这一点上是很不相同的。基本上只要是做SaaS、软件服务都会想到客户是我最宝贵的资产，客户不断在成长，哪些客户是迟早要“死”的，哪些客户是不断壮大的尤其是背后行业的代表，这时候我这家公司就围绕着他就OK。

B2B只是阿里生存的切入点，阿里巴巴整个体系是通过淘宝形成他的战略规模，但是在2006年、2007年的时候我与阿里巴巴交流的时候，那时候其实BAT没有今天这么风光的，很多人对他的了解是有限的。但是为什么当时没有去像今天这么大呢？很简单，当年他们的客户群全是一批最早期草根的网站，那些所谓的大佬们、大企业根本都不理BAT。2008年和IBM在聊业务模式，他们当时打造号称全球第一个华人网站叫盘古，我当时帮他们架构了一套ERP系统，当时他们谈的都是对标之类的问题，今天回头看看都是扯淡的、都是在用逻辑来堆，为客户提供什么样的服务？我认为很重要的就是你的切入点和往后延展的东西看清楚，他是你重要的切入点就很重要。

第三个技术变革驱动创新需求。我们在做易订货的时候，2013年是中国第一个纯粹的B2B。在2013年以前没有一家公司想到把企业间上下游渠道订单处理的方式互联网换，ERP公司开始做SaaS怎么做？后台的SaaS、Web手机不敢做，为什么？手机端管理很重，我们当时极简换做了一个非常简单的产品，第一代用我们的客户都是在2013年和2014年在快销、连锁行业高速增长的中小企业连锁经营的，所以有的时候我想说的是当你在设计一款产品的时候其实如果没有那一年整个的移动背后的崛起，我们当时做了十多年渠道服务人跟大家讲我也不相信我的客户群是中大客户，我的确一开始客户也是一些上市公司几十亿的，这种客户我给他卖几万十几万可以卖没问题，但是我想二十年后或者是十年后中国的企业是这类公司吗？不是，这类公司没多少，大量崛起的是消费升级带动的企业，他们有什么需求。如果不这样想的话我相信这个行业永远会在过去的阴影下也就几百亿市值，老在那个圈子里面绕，这是我想给大家的一个思考点，也就是我们自己在思考的一个点。

在这几年大家看到新零售也好其他也好事实情况是什么？是品牌企业在中国不断的崛起，我们今天所有的朋友周围做生意的不是说开一个工厂，工厂很多，他是要做一样东西有一个品牌，品牌的温度然后推进到整个的营销过程当中，在中国就是2B和2C两种方式。

B2B2C这个链条本身无论怎么走你都可以看到品牌企业内部运营、外部跟外协供应商跟下面的B2B，无论是通过电商、实体分销、连锁直营、直销团队都只是一个小的通路再往后走到终端，其实真的中国有一半以上的企业是渠道模式，十多年前我就是管全中国渠道的，我跟千家代理商沟通事情的时候我发现是这样的，互联网只是把低渠道变成了一级渠道，但是互联网从来没有把渠道SaaS过。这几年每个老板都有自己的平台，都要有自己的一套体系，我把这个化解开可以看到就是生产和消费，一套内部管理系统就是这么回事，但是今天在整个消费领域当中我会跟一波有业务驱动的SaaS创始人经常有些交流，我跟他们交流蛮有意思我们几乎都不讲软件和SaaS标签，我们谈的都是每个行业里面的消费者他们的商业模式变化。这些我相信就是对于SaaS的创业者来讲一个挑战，SaaS本身是要为业务流程的变革来服务的，而不一定就是简单的管理服务。

我看到的一个变化整个全渠道营销在发生改变，无论是BAT还是很多公司都在谈。今天我们自身不也是这样吗？我们通过在线方式获取信息、获取订单我们有一半销售是在线能够获得的，线下也有渠道打造终端销售，将来在订单流转过程当中整个的网络其实是以客户为中心的全渠道革命，这个全渠道革命本身其实就是中国现在每个老板都很期望的所谓的商业销售模式变革，这个跟刚才分析师所提到最希望颠覆性的变化是希望能够技术改变。

这四年来我们一直没有改变我们的变化，其实企业整个上下游协同当中企业间的业务协同产生的数据、关联和支付挂钩以后跟外部形成企业间电子商务协作，这是中国所有企业都在进行的一场变革就是企业间的电子商务变革，那是稳定客户群的关系协作，而不是说把自己的身家性命、把自己的客户贡献给那些平台商。平台商业一永远永远对于企业来讲是一个相互搏击的关系。我们和企业的关系不是的，我们和企业的关系就是我为你赋能，这是我们自己的思考点。

不再用过去管理软件、SaaS软件的思维去思考，我在想也许新一代SaaS的创业者各种公司其实大家在共同打造中国的新一代商业软件，新商业软件跟传统软件差异在哪里？其实今天整个SaaS市场三股势力，两年前我讲是两股势力，因为2015年8月份钉钉出来了我非常高兴，跟他们几个技术总监在一起聊的时候我们聊的很直接。我说你今天会干掉谁、明天会干掉谁，他说不用说的那么直白，我说不是因为说的直白，你的目的就是想把企业这一块拿下，拿下之后你会发现你放一部分发给其他人一部分，因为你说做一部分的时候是因为现在只能做这么多，等到你做完以后说能不能帮我就不一定了。

这个在同行当中我会知道痛苦，但是其实我觉得该死掉的就该死，你是不可能把该死掉的救回来的。在这个环节中我们会看到有三类：

一类其实是属于内部价值链是效率驱动的生意，我一直到今天讲其实就是一个生意，只不过每个人看生意的角度是不一样的，无论是一些通用工具服务、智能管理服务、工具需求服务。

还有一类公司做的是外部价值链的包括营销价值链、供应链以及垂直行业，包括B2B交易平台，这类业务产生的是另外一种关系。

当然还有第三类就是面向企业的综合服务，能不能成、怎么样我今天不下定论，今天作为一个两三百人公司我用了两年蛮好的，但是我知道未来也许它有问题，我想代表的是我看到的客户群他们怎么看在免费和收费之间、在各种需求之间，一这种心理，我觉得对于我们SaaS创业者来讲大家心理会思考的，哪些东西是你今天看到但是明天就死掉的，哪些东西是真正该属于你的东西。

在传统软件当然也包括ERP公司，我们也知道传统ERP公司以成本核算来驱动是内部效率流程的东西，基本上它的东西就是工具，工具加管控，管控的思想在这里面。但是新商业软件公司基本上销售以订单为切入企业间生意就是订单驱动，这样一种外部的客户运营为核心，本身就是客户关系，属于客户关系互动协同远远超过了过去管理软件的狭隘思想。

同样会以上下游全渠道营销协同整合为延展，这些公司都有一个特质就是工具加交易都有支付，当我们打通支付形成一个完整闭环的时候整个数据链是不一样的。我所讲的都未必是对的，我想再给大家分享几个看法。这些东西是一些人的观点，到底是金玉良言还是毒药呢？

比如说SaaS要有业务对标？不要这样想，在国外SAP有制造背景，在中国当时起家的是财务软件公司国家财政对比，同样包括像原来在国外的电商C2C、B2C不是阿里的公司，同样我会看到在各个领域当中所有人讲对标心理安慰，可能成也可能不成，但是我觉得最重要一件事情是你到底有没有给企业提供价值。在中国的企业跟国外是根本不一样的，大家都知道在国外直销和分销模型是不同的，在中国亚太是不同的，同样在日本和德国变化是跟这个民族有关的，如果不谈这个东西也谈一些所谓SaaS的东西在我看来是一样的，不是说对标不好而是不要把这个东西作为你自己很自信的法宝，真的不是这样的。在中国看到很多东西都不是对标出来的。

第二个是要从大客户入手。刚才已经讲过了切入点和你将来走的是两回事。切入的时候一开始就是大客户，我们把大客户抛弃了后来做全小小微，后来发现不对然后再往前走，我们是要跟向优质客户但不意味着你今天开始创业了之后就做大客户，你一做你的产品和销售模式把你绑定死了有可能是死路。大小之间我觉得要考虑到每个公司迭代的过程不要泛泛的去谈一些观点，有些观点我觉得是害人。

第三是要以直销为主，这个也会引起很多争论，因为我最后走的就是渠道。原因很简单，90%的人都走直销那我就走去吧我跟你差异化，中国的几千家渠道背后有成千上万的客户群，我有直销线上直销量非常大，因为我们的产品是一种客户的消费需求。直销还是分销不要争论谁是谁非，所有的渠道不外乎就是直接渠道和偏接渠道。你没有看到一家公司的模式是一成不变的，是根据你的产品和客户群发生变化，最后也包括SaaS和大数据关系，去年年底去硅谷一个礼拜的时间看了20家上市公司真的深刻理解到国外的SaaS和大数据衔接确实会颠覆我们的认知，这是一个方向。

唯一有一点不同的是说，其实我们在谈到国外很多大数据的时候国外本身的社交和外部信息是完全开放的，所以它的SaaS数据衔接的时候一个好的CRM客户注册上来能看到他爱好什么、早上起来到哪跑步，但是在中国是不行的中国这些数据都没有。在于创新工场交流的时候谈到一个核心点就是：中国的大数据跟SaaS的衔接往往是关键的业务数据，背后抽取的东西给到的可视化是确实存在的，但今天很多老板为什么不决策？原因不就是很多关键信息是散落的吗？而不是想象中外部的关系，这是中国未来走到大数据发展方向上会有一些不同，每一个创业者应该会想到今天中国SaaS十年走下来是从童年走向少年，但是我真的觉得2017年开始再往后走会很舒服，为什么呢？就是一些喧嚣和泡沫该冒的冒出来，在往后走的时候我觉得会不像前几年，前几年有很多东西比较虚。不要被今天当险公司的大或者是小所迷惑，我们回看所有今天的SaaS同行想想回到两年前是谁在风光呢？我们再想想两年以后会是什么呢？大家不要忘了业务本质。我去年到销售易公司的时候跟他们一起聊谈到说我们有初心做一款好产品，无论是CRM还是全渠道的东西也好，回到业务的本质就是不要被表象的东西所迷惑。

因为我们是海盗文化，最后我想谈一下我们的业务选择和基因模式往往是跟创始人基因有关的。当你基因不对的时候你会发现走着走着手就抖了，我在乎的是哪一天遇到一些挑战的时候你比我快、你比我更便利，你天天都在对标但是你对不到自己的内心。第二个是种瓜得瓜、种豆得豆，不是说你想种瓜就得豆，每个人都有自己的诉求，这是我们的感觉和感受。作为创始人来讲是回到市场、回到对市场的洞察，回到客户群你的客户会告诉你一些东西，回到你的团队和你当时想做SaaS服务的初心，每个人都有自己的观点最后就用心干。非常感谢今天有这样的机会跟大家交流，最后是产品和广告的时间，易订货让生意更简单，谢谢大家。