韩都衣舍CEO：电商人眼里，雷军般的存在

即便到现在，仍然有许多人没有听说过韩都衣舍，就像半年前的我。这或许刚好折射出互联网时代的某种特点——每个人都在上网，却居住在不同的空间。市场区隔变得越来越明显，你的世界不等于我的世界。但在很多电商人眼里，淘品牌韩都衣舍和他的创始人赵迎光，就像消费电子领域的小米和雷军，都是传奇般的存在。

2008年春天，济南，赵迎光带着7000块钱开始了韩都衣舍的创业之路。此前，这位电商老兵已经在网购领域摸爬滚打了7年，卖过汽车用品、母婴用品等，但结果却不太好，只从1人做到7人。赵迎光后来感慨这段经历时谈到，“太多的事情想不到，想到的事情想不透，想透的事情是错的”。而2007年中旬，在与韩国Tricycle快时尚女装公司接触的过程中，赵迎光意识到，做女装才是更合适的方向，开始了二次创业。

事情远比想象的顺利。2008年底，韩都衣舍销售额做到了300万，2009年1200万，2010年8700万……像滚雪球似的，2014年底，该数字已达到15亿元，员工数也从第一年时的40人增至2600人。2014年双11，韩都集团的销售额一分钟破1000万，六分钟破2000万，十分钟破3000万……早上5点22分破亿，早上八点突破去年的销售额1.13亿。最终收于1.98亿元，领先服装品类第二名优衣库9000万。截至2015年1月，韩都衣舍在线上正式运营的子品牌已有16个，加上已正式立项的共有22个。

更为难得的是，韩都衣舍在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里被传得赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这一模式将传统的直线职能制打散、重组，即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门这三部中，各抽出1个人，3人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的，小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。

毫无疑问，这种划小核算单元，责权利统一的方式，更有利于激活每个小团队的战斗力，也很吻合韩都衣舍“快时尚”的定位，其收效是显著的：2014年，韩都衣舍内部已有267个小组，在他们的努力下，主打品牌HSTYLE女装推出2万款新品，全公司推出3万款新品，这等于说平均下来，韩都衣舍在每个工作日会收获100多款新品，每个小组每年要贡献100多款新品。相较而言，ZARA每年推出约1.8万款新品——如果仅以速度和款式数量论，韩都衣舍的成绩单甚至比快时尚领域的领导品牌ZARA还要出色。

或许也正因如此，韩都衣舍的小组制吸引了越来越多的人的注意，甚至为许多企业的组织变革指明了一条方向。但直到我走进韩都衣舍，跟赵迎光先生及其他高管展开对话后才意识到，韩都衣舍的单品全程运营体系的真正过人之处，不仅在于小组制及为小组制提供服务的公共部门，也在于韩都衣舍形成了过硬的管理服装品类的实质性能力。

如果说，小组制更像是顺势而为的机制设计，那么，这种管理能力的发育，则更像回归本质的内功修炼，它会让企业走得更远。

此外，调研韩都衣舍也让我体会到，这一代电商人，也是第一代网商企业家，由于他们所面对的经营环境、管理环境已不同于过往，有时候甚至是全新的，很难有成型的经验去指导他们，因此必须边打仗，边总结，边证悟。他们的思考带有明显的探索性，可能未必成熟，但在若干年以后，或许也会成为互联网时代管理理论中的一部分。

一、欢迎来到电商现场

进到韩都衣舍，最先注意到的是全智贤和安宰贤的人形立牌，他们分别代言女装品牌HSTYLE和男装品牌AMH。2014年4月和10月，韩都衣舍先后签下这两位韩国明星，让淘品牌更有调性，按赵迎光的话说，“要么就请一线的，要么就不请”。

2015年3月20日，韩都衣舍又签下有“亚洲女神”之称的韩国明星朴信惠，在一年之内揽下三位国际明星做代言，从一个侧面显示了韩都的品牌决心。

韩都衣舍的办公区比我想象的更“热闹”一些，散乱地放着各种各样的衣服，成堆的、成片的。员工普遍非常年轻，彼此间的交流频繁，大多数透明落地玻璃的会议室里都在开着小会。比较有意思的是，这里的会议室都用名山命名，而所有员工都要以《本草纲目》中的药材为花名，接待我们的这位员工的花名是“海龙”，而赵迎光的花名是“百两金”。

许多淘品牌公司都有这种花名文化，几乎都是受到阿里巴巴公司武侠文化的影响，倒也确实容易令公司氛围更为活泼、有趣。

其实每个有历史的企业都是有自己的文化的，只是或明或暗。企业文化看起来很虚，但却实实在在的存在着，它就像气味一样，是能够闻得到的。在楼道里的一副海报上，我闻到了韩都衣舍的独特的企业文化。

这幅海报名为“需要志同道合的你，一起创造企业”，海报内容是模拟微信对话框的两个卡通人物之间的对话，内容如下：

A：你造吗，尼班诗有童装啦~

B：啊~叫啥

A：honeypig正在招人呢！怎么样，去试试？

B：转部门，不好吧~

A：有啥不好的，不想当选款师的制作不是好运营！新品牌，多有挑战性~

B：行，去试试~都有什么岗位？

A：我截图给你哈~

A：招聘岗位……

B：怎么联系啊？

A：就在12楼NB事业部哦，可以联系山葫芦，QQ……

这则招聘海报看似寻常，但实际上折射出了公司内部的管理状态。与267个小组每年推出3万款新品相对应的，团队间的竞争和淘汰也是激烈的，人人力争上游。因此，与许多公司重视外部劳动力市场不同的是，韩都衣舍非常看重内部劳动力市场，鼓励员工在不同部门、岗位之间相对自由、轻松的流动，这是企业文化的一种体现。

赵迎光谈到过，不少人问他，韩都衣舍小组制是怎么淘汰的？这些小组中一定有做得好的，也有做不好的，究竟是怎么淘汰的？但其实公司没有淘汰机制，小组的新陈代谢是自然实现的，即“产品小组更新自动化”。原因在于，公司每天都会给出“每日销售排名”，小组间“比学赶超”的气氛就会很浓，同时又在激励上给予倾斜。这样，做得好的小组形成示范效应，同时也会有组员提出要独立出来单干，而做得差的小组中的组员就会跟过去，即小组间形成了自由组合。而为了避免“教会徒弟饿死师傅”的状况发生，防止不必要的细胞裂变，韩都衣舍又给出规定，新小组要向原小组贡献培养费，比例是奖金的10%。