名品低价才是实体店在经济低谷期的出路？

所谓“名品低价”，并非追求绝对低价，而是侧重性价比。果多美董事总经理张云根用一个很通俗的说法来解释：四星级的商品，三星级的价格。

事实上，一些实体零售商已经将“名品低价”策略应用纯熟，并且取得了较好的市场效应。比如迪卡侬、优衣库、宜家等，它们在零售业寒冬之际呈现逆势增长的态势。数据显示，迪卡侬2015年销售收入91亿欧元，增长11%；宜家2015年销售收入319亿欧元，增长11.2%；优衣库2015年销售收入16817亿日元，增长21.6%。

从迪卡侬到优衣库，我们忽略其经营品类、门店类型、贩卖方式等不同，抽象出核心的商业逻辑，那就是“名品低价”。在品牌上，以高档次的形象吸引消费者；而在价格上，则以平民化的价位促成交易。

以迪卡侬为例，一双男士运动鞋只卖89元～109元，而在一些体育用品专卖店，同等品质的运动鞋要在300元以上，甚至更高。

不仅快消品如此，甚至一些奢侈品也采用“名品低价”策略。就以豪华车系三大品牌，奔驰、宝马、奥迪为例，宝马推出的1系、奔驰推出的A级以及奥迪旗下的A3系列等入门车型，二十万元出头便可拥有一辆世界顶级品牌的汽车，也是这个道理。

每一个零售巨头，都以“价格破坏者”的形象出道

作为日本零售研究专家，首经贸大学教授陈立平发现，日本几大零售巨头在最初就是以“价格破坏者”的形象颠覆掉它们的前辈，从而获取市场份额。

陈立平老师将这一发现讲述给乐城超市总经理王卫。王卫受此启发，在其创新业态生鲜传奇，就用了“价格破坏者”这一策略引起轰动。在生鲜传奇卖场很多位置，你可以看到“永远低价”四个字。它借助各种标识来向消费者表达这一观点：生鲜传奇销售的商品是本地最便宜的。由于生鲜传奇所有商品采用现金直采的方式，从而保障其零售价要低于周边任何一家竞争对手。

将“价格破坏者”的理论推而广之，我们会发现，不仅仅是日本零售业，世界上几乎任何一家零售巨头，包括沃尔玛，最初都是以“价格破坏者”的形象出现的。

事实上，大卖场业态最初在中国诞生，也是以“价格破坏者”的形象颠覆了当时国营百货商场柜台销售、价格昂贵、体验欠佳的普遍现象。但经历了十多年的发展，传统大卖场业态已经成了落后产能，这就需要新的“价格破坏者”颠覆它们。

迪卡侬、优衣库们的套路

首先，从顶层设计上树立品牌形象。

我们提到最专业的运动品牌店，第一个会想到迪卡侬；我们提到北欧风格的家居卖场，第一个会想到宜家；我们提到价格又便宜质量又好的基本款男女服饰，第一个会想到优衣库。

可以说，迪卡侬、宜家、优衣库一开始从品牌宣传入手给消费者强调了它的定位。用特劳特的定位理论来讲，就是它们通过不遗余力的品牌宣传占领了消费者的心智。

其次，将某一品类做到极致。

为什么迪卡侬、宜家、优衣库可以成为品类杀手，而沃尔玛、家乐福不行？

这是因为前者聚焦于某一品类，做透做深。现在有一些专卖店，如良品铺子、孩子王等新的品类杀手出现。

最后，强大的产品研发能力和供应链掌控力。

迪卡侬、宜家、优衣库有个共同点，所有的商品均是自己研发。此举一方面从源头保障了产品品质，另一方面形成了对电商的天然壁垒——产品是我的，我可以选择上网销售或者不上。比如，宜家就迟迟不肯开展电商业务。

而强大的供应链把控力是其“名品低价”的有力保障。为了节省成本，它们可以规模化采购、全球布局产业链，以最低成本、高效率的方式组织生产。

以一件服装的诞生为例，它可以将设计部分放在东京或者纽约，布料的采购放在中国，拉链或者纽扣从韩国采购，最终成衣加工放在劳动力更加低廉的东南亚。而宜家为了某款家具甚至可以承包一整块森林。

在中国的零售企业中，学得有模有样的应该是名创优品。虽然有不少人对它的山寨做法表示不齿，但它在商业上的成功却不可否认。

比如，为了从顶层设计上树立品牌形象，名创优品找来日本设计师三宅顺也，并且将公司注册在东京，以暗示它的“日本血统”。再比如，熟悉中国小商品制造业的叶国富从设计到生产一手抓，实现了整条供应链完全掌控。

本土零售企业如何做到“名品低价”

1．整合供应链，加强直采

这是目前大部分零售商正在做的，也是比较容易入手的办法，具体的做法就是推动供应链扁平化、发展买手体系以及进行联合采购等。

以安徽某家企业为例，该企业从国外直接采购进口啤酒，打造爆款商品。这款进口啤酒毛利率高达48%，一个季度下来，创下400万元的净利润。

2．开发自有品牌

中国企业在自有品牌方面还有很大的空间有待挖掘。在欧洲，零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的；在英国，自有品牌商品占比达43%；而在全球三大零售巨头中，Tesco的自有品牌占比高达50%。

一些本土零售企业的实践表明，自有品牌不仅可以成为吸引消费者进店消费的“爆款”商品，甚至还有巨大的利润空间。以金好来开发的一款自有品牌面包为例，金好来一款500G的切片面包零售价仅3元钱，它的零售价比供应商的出厂价还便宜，并且能够保持30%的利润率。

3．降低人力成本

此前沃尔玛在中国推行的“综合工时制”引发集体抗议。抛开争议和法律纠纷不谈，降低人力成本是未来实体店的大势所趋。在未来，实体店可以通过两种方式降低人力成本，其一：减少正式员工数量，增加兼职人员比例；其二：推行一人多岗，优化用工时间。

【温馨提示】思路网倡导尊重与保护知识产权。如发现本站文章存在版权问题，烦请提供版权疑问、身份证明、版权证明、联系方式等发邮件至tougao@siilu.com，我们将及时处理。本站文章仅作分享交流用途，作者观点不等同于思路网观点。用户与作者的任何交易与本站无关，请知悉。