这家初创公司要做生鲜界的“京东”？

思路商道 • 8年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

在美国沃顿商学院读MBA时，方柏元是Fresh Direct（新鲜直达）的忠实用户。这家生鲜电商公司成立于2002年，只为纽约市及周边新泽西、宾夕法尼亚等地区提供生鲜在线订购服务。它在长岛建立了近3万平方米的仓库，设有12个不同温度的保鲜区，搭建先进的冷冻链生产及物流配送系统。其橙色车头、白色车厢的卡车甚至成了曼哈顿街头一景。

2013年，方柏元想把这一模式直接搬到上海——这里有中国最庞大的中产阶级消费人群，而超市的进口生鲜产品又比较贵。

此时，老朋友沈斌刚刚卖掉自己的公司，方柏元向他描述了复制一个Fresh Direct的前景：它的年销售额超过5亿美元，上海的目标人群数量是纽约的5倍。而生鲜行业最大的痛点是保质期短和非标准化，这也是优质生鲜产品价格较高的一个原因。

合计之后，两人觉得这事可行，2013年11月，他们创立了上海两鲜电子商务有限公司（以下简称两鲜），注册资金1000万元，方柏元和沈斌则分别担任CEO和董事长。他们在上海康桥租下1000平方米冷库，并陆续购置冷藏车，同时也做App开发，2014年10月App正式上线。两鲜自建电商平台、供应链和冷链物流，解决了传统商超最大的房租和损耗成本。方柏元告诉《天下网商》：“非标性和保质期，这是O2O和传统商超都没法解决的。”

方柏元说，在创业初期，为了弥补了创始团队没有生鲜、电商背景的弱势，他还多次去Fresh Direct纽约总部“取经”，并邀请其COO作为两鲜的顾问。在筹建过程中，通过借鉴Fresh Direct十几年的生鲜经验，逐步建立一整套生鲜管控系统，这大大降低了探索成本。但他并未透露如何与Fresh Direct建立联系的具体细节。

两鲜定位在高消费能力、有品质需求、愿意支付合理价钱的人群。他们对食材品质的需求逐渐提升，开始思考怎样吃得更好，会有更高的参与度。因此，两鲜近阶段仍然不会选择做二三线城市，而是深耕上海200万目标人群的本地化市场。方柏元说：“让用户以中产超市家乐福的价钱买到Ole（法国精品超市）的商品，而不是菜场的价钱买到家乐福的商品。”

因此，两鲜并不以传统B2C平台和大型生鲜电商为竞争对手，而是根据选品和人群定位，用供应链、物流和客户服务打差异化。

爱生态网创始人郑伦认为：“两鲜定位的这个消费市场竞争很激烈，甫田网、沱沱工社、多利农庄、正谷有机等都在做这个高端市场。两鲜是后来者，有点晚了，但是依然有机会。要活下去的关键还是看日常运营，高端生鲜市场将来存活下来估计也就两三家。”

去年10月，两鲜完成由鼎鑫资本与民享财富联合领投的2000万美元A轮融资。

数据驱动精细化运营

“两鲜要做日常买菜的生意，首先要保证品质的稳定性。” 方柏元说。因此，两鲜除了在一开始自建仓库和冷链物流，还需要一支强大的数据团队来保证整个系统的精细化运营。以仓库备货这个最基础的问题来看，“每天，两鲜都要分析数据以调整进货量和前端的销售策略，保证仓储周转率维持在1-3天。”两鲜首席数据官赵群告诉《天下网商》。

他是两位创始人的老朋友，曾在摩根士丹利做量化交易，去年融资之后加入两鲜。看起来职业跨度很大，其实做的还是数据分析与系统搭建工作。

数据分析工作常常在半夜完成。他们会根据App每个位置的销量、点击率和转化率，再根据产品本身的保质期、供应商到货周期等5-7个维度，用系统计算出订购点和定购量，以此激活一张采购单，指导前端仓库的管控。而随着营销方法变化可能导致的销量变化，目前数据团队还在继续增加变量，减少预测数据与实际销量之间的误差范围。

方柏元解释：“其实订货本身不复杂，但是为了降低周转率、减少损耗、保证库存，就需要依托公式背后的精细化数据分析工作。”

一般电商都需要爆款来引流，长尾商品来盈利，生鲜行业的难度是保证长尾商品既库存充足，又不会损耗掉，这就需要数据部门来统筹整个公司的运营来优化。赵群提到，接下去会适当增加高利润率、低损耗产品的曝光度。

目前，赵群负责的数据部门正在打通CRM系统和R语言（用于统计计算和作图的语言）之间的数据，让客服在接到用户电话的同时，就能看到他曾经的购买记录和消费习惯，把本来就有限的人力放置在两鲜主要想维系的忠诚用户身上。为此，两鲜还专门成立用户忠诚度中心，负责挖掘在购买体验中可能出现的痛点。

时间是生鲜的生死线，在冷链物流上同样依靠数据保证效率。

据方柏元介绍，传统经验往往是总仓＋城市分仓模式，最后一公里全靠“电瓶车＋冰块”。两鲜则直接从上海康桥总仓出发，用冷链货车将食材送到用户家中，全程不熄火。此外，冷藏车还分为冷冻区（-18℃－-10℃）、冷藏区（0－-4℃）两个温区，并保证车内实时监控，随时读取冷藏车厢内的温度。

每天下午3点到次日凌晨2点，5人物流团队便要结合数据，协调每辆车的配送量、路线顺序和时间点，以保证在最短的时间内完成配送任务。赵群介绍，80辆车都有定位系统，每分钟记录车辆坐标，数据分析师配合系统，根据每天回放的车辆行程，再来优化下一天的配送路线。一个动作三五次测算之后便可自动化，6月份或将实现整个配送路线规划的全自动化。

如今，两鲜自有冷藏车辆已增加至80辆，每辆成本为20万元，基本能覆盖上海中环内的主要社区，准点率超过99%。其中，第三方物流占比10%－20%，准点率为95%左右，未来并不会加大这一比重。

去年夏天，两鲜自建的仓库从1000平米扩大至7000平米，并分为5个温区：冷藏区（两个）、常温区、操作区和冷冻区。方柏元称下一个仓还会增加2-3个温区。随着面积大增，对数据团队的考验会越来越大。

爱恨团购

两鲜将上海分成块状，为了节约物流成本，这就需要提高单位区域的配送量，因此，两鲜尝试在主打的烹饪生鲜之外，通过水果团购来积累用户。一个可以参考的对象是：2015年3月28日团购型水果电商拼好货封测，4月10日上线，5月1日达到5000单，小长假过后日均订单1万单。

果然，两鲜做水果团购取得了预期效果。其中一次泰国椰子团购，订单最多时每天销售2－3万个椰子，接近1－2个集装箱的量，通常以办公室大箱的方式售卖。借助办公室白领、社区居民的口碑传播，团购模式帮助两鲜迅速积累起一批种子用户，达到几十万。

不过，两鲜并没有在拼团上保持持续优势，很快，问题出现了。

最初，两鲜自营的冷链车辆不到20辆，难以承接大批量订单，因此将部分承包给第三方物流。不过，由于当时生鲜冷链配送并不成熟，也没有提供专业的定制化服务，使得延误配送和订单投诉比例增加。“正是这段快速增长的阶段让我们看到很多用户不满意的地方。”方柏元回忆。

他察觉到，其实团购模式与两鲜定位并不相符。首先，团购主打低价，而两鲜的主流客群对品质敏感高于价格；其次，正是因为低价，团购属于一次性冲动消费，并不是买菜的经常性场景，两鲜追求客户的高频次购买；再次，团购的底层逻辑是社交，更适合全国性传播，而由于生鲜的高运输成本和技术要求，两鲜目前只做上海本地市场生意。

去年10月，在拼好货最火的时候，两鲜开始淡化拼团概念。目前，团购只作为App中一个普通入口存在，不作为主要的获客渠道和销售模式。

两鲜正通过其他方式增加流量。赵群告诉《天下网商》：“一方面建立同一社区的客户社群，解决配送密度与用户黏性问题；另一方面正在开启微信服务号，通过优质内容引流。”

据方柏元提供的数据，两鲜目前注册用户将近70万，日均订单为2000多单，实际下单用户为40万左右。不过，两鲜更看重用户购买频次，未来将主要从两方面提升：

首先改变购买方式。在近期将上线的App3.0版本中，两鲜会通过提供个性化推荐、提高购买和浏览体验度等方式，将个人购买时间从3-5分钟降低到1分钟左右。

其次增加配送时间段选择。现阶段，前一天晚上10点前下单，用户可以选择两个时间段，未来计划每个季度增加1－2个，用更精准的时间解决上班族群的收货需求。Fresh Direct能做到按小时准点送货，这也是提高用户黏性的一大“杀手锏”

由于每辆车通常有30%的余量，两鲜在早上11点至下午3点期间上线“闪电送”即时送达服务。操作的流程很简单，在司机手机上装入ERP系统，实时显示每台车上待售SKU、更新库存、收单发货；而在用户的App页面，则类似于打车软件，基于配送车的地理位置和库存下单。

“闪电送”就像移动的门店，其实就是配送车根据历史数据携带5-10个SKU，主要服务CBD内白领的下午茶需求。通过提供高频次商品和服务，以此增加商品流转效率，降低冷藏车单趟运营成本。

据沈斌介绍，现在，一台配送车平均日单量为40—50单，加上“闪电送”可达到70多单，高峰时期为90多单。“闪电送”在上海已有8个运营点，不过尚处早期阶段，今年会加大投入。

如何做全球供应链

做生鲜电商，供应链是命根子。

沈斌曾表示，供应链最大的难点在于：一，品质不稳定。生鲜产品受天灾人祸影响较大，一旦某一渠道出现问题，就需要从其他渠道补货。二，市场不稳定。生鲜电商平台大多是B2C进销存模式，很容易出现供需问题，供货跟不上或大于消费者需求。

依靠系统数据降低物流成本，通过直采则可以进一步优化供应链，这同时也是目前很多生鲜电商自称降低成本、保证品质、稳定货源的重要手段之一。两鲜的做法也是一开始先从单品爆款切入，之后做一些品类的直采。

两鲜目前共有水果、肉禽、海鲜、蔬菜、粮油副食品五大品类，共接近800个SKU，基本满足用户日常做饭需求。其中进口SKU占到70%，直采比例则为30%。

此前两年，两鲜将主要精力花费在仓储物流上，今年初，两鲜5人的买手团队开始有精力搭建国外供应链。比如赴全澳第一葡萄产区——NFC农场，资料显示，该农场已有40余年历史，160余公顷葡萄园，是澳大利亚最大的私人农场；此外，两鲜也正与挪威供应商洽谈三文鱼和其他海鲜供应。

在方柏元看来，与其开发不同的供应商，不如保持更为深度的合作。因此，两鲜保证从供应商采购到用户端品质全程管控。“全球供应链的机会很大，不是光做贸易能够解决。”

在合作模式上，两鲜目前有三种方式：买断为主，此外还有分成和寄售，同时走零售和经销两条路线。具体来说，在零售层面，供应商根据两鲜前端的订单预测供货；在经销层面，两鲜自建的物流体系则为大众餐饮提供仓储和配送服务。

直采以外，两鲜另有50%的SKU从一级进口商拿货，蔬菜和猪肉等品类则跟国内原产地对接，并建立一套追溯体系，完善供应链管理。

目前，两鲜最大的成本仍然是冷链。据方柏元介绍，现阶段一辆冷藏车的利用率为70%，这使得配送成本要比分仓模式高5元一单，预估到年底降至2元。未来利用率希望达到200%以上，也就是说一辆车一天用两次，这样才会非常接近于“电瓶车＋冰块”模式的物流成本。

中国物流与采购联合会冷链物流专业委员会的刘飞告诉《天下网商》：“据我了解，目前阶段没有一家采用两鲜网的配送模式，因为‘最后100米’靠冷藏车配送有很多现实问题，比如很多住宅区街道很窄，冷藏车无法进入；如果一个小区内有不低于20箱的订单，全靠配送员手工搬运根本不现实，还是要借助三轮车；再者冷藏车频繁开门关门卸货，对冷藏车内温度影响很大，而且效率很低。依我看，这种模式有点像中心仓+移动前置微仓，这是趋势，但实践证明成本很高。”

为了防止频繁开闭影响恒温设置，沈斌此前在接受媒体采访时表示，两鲜采取了三种多保险措施：一，车上的冷仓装有2道门。开闭门只影响前端，中间门后的大部分，温度可控；二，另配单独保温箱。车仓内的商品还会被装入独立保温箱内，独立保温箱即使拿出车外，也可保温2~4小时；三，选用大功率冷机，可以快速回温。

而据另一位冷链物流创业者看来，生鲜电商和3C电商有很大区别，如果创业公司也效仿京东商城自建仓储物流，在资源密度不够的时候，成本非常大，会赔得很多。

成立两年多时间以来，尽管在冷链物流上投入巨大成本，但依托数据的精细化运营，测算下来，方柏元预计今年底之前两鲜能够实现盈利。

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