专访YOHO!集团CEO梁超：转战新零售，潮流平台的线下探索和抓手

原文标题：专访YOHO!集团CEO梁超：30亿元营收后，转战新零售，潮流平台的线下探索和抓手

本文转载自公众号：野草新消费（ID:yecaoxxf），作者：长歌

潮流文化正在兴起，并且由线上快速延展到线下，从理念、意识变成更为具象的产品或者行动。

相比于拼多多、云集等电商，以一种相对确定的模式去快速获取和服务用户，潮流电商企业所面临的变化和调整要大很多。由于年轻群体的个性化、多元化喜好，跟随着目标人群不断更新迭代，成为它们往前发展必须跨越的一道坎。

当2005年梁超开始做《YOHO!潮流志》杂志的时候，他不会想到自己会在传统媒体中最早触网，并从广告模式延伸到电商，如今又做新零售布局，开启线下店。到2017年，YOHO!集团已经成为电商收入占到95%，总营收超过30亿元的综合潮流营销平台，在某种程度上引领着潮流的风向。

不断的蜕变和长大，对于一个潮流平台来说，并不容易。除了面临新人群变化的压力，将渠道往线上线下纵深扩展，做目标人员的有效拉新、留存与转化，都意味着要对产业链上下游，建立更有效的洞察和掌控力。YOHO!STORE、YOHO!BLU、YOHO!BLK等不同的零售渠道和品牌，都是YOHO!这两年对潮流新零售领域铺开的各种试验。虽然还在摸索过程中，却也是走出原有框架，寻找可能的必然之路。

另外，新零售提出快两年，YOHO!在潮牌这个领域实践了快一年，刨除概念，成效到底如何，面对未来的投入，又该如何与现实的价值相平衡？

近日，野草新消费专访了YOHO!集团CEO梁超，从现阶段潮牌的机会与挑战，新零售的行业探索与重要抓手，到投入的效果与平衡维度，他做出了认真的回应。

以下是野草新消费对梁超的访谈内容：

潮牌的机会和挑战

野草新消费：新人群消费需求的变化，给YOHO!带来的最大机会是什么？

梁超：最大的一个变化是给了YOHO!更多不同角度的思考，和在思考过程中让我们能够找到更好的方法去实现目标。

YOHO!从13年前开始做第一本杂志的时候，当时的想法是，中国的年轻一代一定会变得越来越潮流，潮流会变得多元化和个性化。YOHO!要通过内容，去帮助他们变的更潮、更酷。它本身谈的其实就是人群，最早的介质是杂志，后面是网站，再是电商，来帮我们更好地去影响用户。

现在我们又讲到线上线下一体化，新零售对用户的影响，整个过程就是方法不断的迭代和更新，但它并没有影响YOHO!对核心目标的持续。

野草新消费：之前还是杂志或者电商，现在要全渠道，是不是意味着之前积累的优势可以在另一个层面上爆发？

梁超：对。这里面包含两个因素，第一，本身我们内容的积累，包括品牌、设计师、艺术家、明星、KOL等，在潮流领域是领先的。第二，很多渠道之间已经在模糊，比如说今天YOHOOD这样一个潮流艺术展，它到底属于媒体行为还是卖货行为？我觉得已经模糊化了，对于我们来讲，重要的是把好的内容放到合适的渠道，能够影响到目标用户群体。

野草新消费：近来，大家说消费降级比较多，你觉得年轻消费群体，会受到消费降级的影响吗？

梁超：消费升级，消费降级，在我的理解中，其实就是满足多元化和个性化的消费者需求。消费升级是说有的消费者，现在生活、收入等各方面提高了，就使用更有品位的产品；消费降级无非是说你的收入水平、消费能力有限，但还是想有自己的追求。在我们的平台里，就是多元化和个性化需求的表现，要针对不同的人群，让他们觉的值得消费不同的产品。

不只是讲便宜，比如说大家可能都喜欢暗黑或者摇滚，有的人群收入比较高，他消费的是海外相对贵的品牌，但这并不妨碍一个收入有限的大学生，去买一个摇滚风格的国潮品牌。

对他们各自来讲，都觉得性价比是高的，对于YOHO!来讲，这些内容出现在我们媒体和零售渠道里面，也都是合理存在的。

野草新消费：现在新国货的浪潮，是不是相比一些高端的国外品牌，在提供一种更好的性价比选择？

梁超：首先它不是满足性价比，而是满足个性化需求，因为在潮流领域，中国真的开始有很多新锐的设计师冒出来，他们对于行业的理解和专长相结合，能够做出更多有意义和价值的事情。

在这个基础之上，国内的这些品牌相对来讲性价比肯定高。它整个品牌的供应链、运营、品牌上的成本，就要比海外进口低。所以在很多发达的国家和地区，当地的潮流品牌和设计师的产品能够占据很大份额，这是非常合理的一件事情。

野草新消费：最近一两年其实也有很多潮牌兴起，比如海澜之家、INXX一些新老的服装企业都在做潮牌，YOHO!跟它们最大的差异在哪儿？

梁超：我们是做平台的，并不是把自己定义成一个服装品牌，所以平台要做的事和品牌要做的事本身就会有很大的差异。

第二，YOHO!要做的不是买卖平台，而是内容传播平台，内容传播包含了狭义的图文、视频等，广义的品牌商品、未来生活方式等。

所以我觉得，做一个年轻、潮流、内容的传播平台，和做一个潮牌本身并不是冲突，或者产生竞争关系，相反，可以和这些品牌产生更多的合作。

野草新消费：我们还是要抓住内容入口，然后围绕这批人群去做相关的服务？

梁超：对，我们是围绕这些人群在潮流上的消费、生活需求，再不断推陈出新地创造内容。

野草新消费：YOHO!最擅长的地方在哪儿？什么又是需要去不断补充的？

梁超：长处我觉得是对潮流趋势和人群的把握能力，我们能更准、更及时地把这些潮流趋势捕捉到，并迅速整合到所有的内容和渠道中去。

短板在于，真正懂潮流，又懂不同领域生意的人，其实不是那么容易找。所以未来对YOHO!发展起致命性影响的，应该还是从业人员的进化和成长速度，因为潮流的感觉和理解能力，不是一天两天能够培训出来的。

野草新消费：从2005年到2017年，从一本杂志到综合性的潮流服务平台，中间有没有一些弯路或者教训？

梁超：有。比如我们在2015、2016的时候，为了把生意做得更大，尝试引进了很多可能没有那么潮的品牌，但半年之内，消费者很明显就感觉出来你整个平台的定位，产品的选择和调性其实下了台阶，很多人反馈YOHO!是不是不那么潮和酷了。

所以在半年之后，我们迅速切掉了很多品牌，包括对产品界面进行了很大调整，围绕垂直领域去做精做深。回过头来看，我们不能因为生意要做的快，就把对潮流核心的运营能力给它丢掉了，这是一个挺大的借鉴。

野草新消费：这中间你一直在坚持的是什么？哪些东西是不变的？

梁超：我们看到新鲜的事物，都会不断的去想，怎么去将它呈现在目标消费人群面前，这是我们从来未变的。

我们做杂志的时候，当时国内还没有一本针对潮流的原创杂志；做互联网的时候，是传统媒体中最早接触互联网的；做电商的时候，2008年就开始尝试。其实没有那么多人能做到，像YOHO!今天这样媒体加电商的模式。

开线下店，虽然是去年10月份才开的，但其实规划了三年时间。这么多的创新和第一，就是我们在帮助消费者去把最新鲜的想法和趋势带到它们面前。

线下探索与新零售的抓手

野草新消费：面对消费升级和新零售，YOHO!开了线下店YOHO!STORE，也做很多其他新的布局，现在是怎么给自己定位的？具体路径或者突破口是什么？

梁超：YOHO!对自己的定位是潮流内容的创造者和运营商，潮流文化的建设者，以及潮流生态的引领者。在这个定位里面，没有一个词说YOHO!是一个零售公司，我们认为自己是一个内容和文化的创业公司，这是首要的。

落到零售这个板块，我们对新零售的理解是场景、效率和体验。场景就是消费者为什么今天要到你的场景中来？包括线上和线下，YOHO!对南京店的规划，就是做一个潮流中心，潮人的聚集地。你平时出去逛，想去看新鲜、有趣的事情或者看南京潮人都在逛什么，玩什么的时候，他就会出现在我们店铺里。

野草新消费：它可能是有辐射半径的，怎么让整个城市的年轻人都知道有这样一个地方？

梁超：主要还是通过线上的渠道，我们的媒体、当地媒体，其实都会持续做这件事。

野草新消费：YOHO!在做YOHO!GIRL，或者一些更加细分的电商运营，这会是YOHO!发展的一个主流方向吗？

梁超：这种多元化和个性化，我们一直都在做。比如不断引进一些更高阶的产品，叫YOHO!BLK；做更原创、新锐的产品，叫做YOHO!BLU，这些都是我们电商在产品端，更进一步去做细分的个性化和多元化。

你整个产品的宽度在变得更宽，要做年纪更轻或者更大一些潮流人群的产品，每一个品牌针对的人群可能不一样，在后端有很大的偏差，这就考验我们整体的运维能力了。

野草新消费：为什么会在这个时间点往上往下走？业务的宽度会不会影响对核心年轻用户的产品服务打造？

梁超：因为80后进入到30多岁人群了，而YOHO!跟着这个人群一直在成长。倒不至于产生很大的影响，因为潮流这件事情，相对来讲比较宽泛，不是说你20多岁就不去穿那些高阶潮牌了。反之，潮流人群的池子在变得越来越大，在此基础上，我们对它要进行更进一步的细分。

野草新消费：对于线下，你最初是怎么构想的？去年也做了YOHO!STORE这个新零售的线下店，一年下来，它的效果是什么样的？

梁超：我们对于线下的规划就是把它变成城市的潮流中心，从这一点上来讲，只能给它打60分，因为我们没有完整的去使用好这个空间。现在开了1500多平米，还有3000多平米因为各种原因没开起来。

野草新消费：达成的是什么？

梁超：比如说消费者都会觉得这个店是一个很新鲜、有趣的目的地，能在这里找到很多线上线下一体化的系统和体验；很多品牌会把这儿当成一个很有趣的通路；商业地产也会把我们作为深度研究的对象，以至发展成为合作伙伴。

没有达成的，是说离我们目标还有差距，没有完成线上线下一体化和完整地去运营一个社区，未来还有很多设想要在这3500平米里来集中呈现，这块还在摸索的过程中。

野草新消费：没有做到的核心的原因是什么？你希望通过怎么样的路径把它变成一个理想中的新零售？

梁超：刚才那些没达到的，对于我们来讲，只能通过快速的迭代、分阶段去完成，没办法一蹴而就。所以我们的线下店是以每周为单位，去进行产品系统的更新，能做的就是去加速这个优化的过程。

野草新消费：你觉得方向需要调整吗？比如怎么去引流，怎么去做活动？

梁超：跟商业地产应该会有更好的合作模式，不一定是完整地租一个3000-5000平米的店面，把所有的东西都放在这里。是不是可以更好地用到商场的空间，把整个面积控制在一个性价比更高的面积范围之内。或者说我们的面积可以更大，在和商业地产的合作上做另一个维度的创新，这些都在一个不断改进的过程中。

野草新消费：有没有一个核心的抓手？

梁超：最大的一个抓手应该还是整个流量的线上、线下运营，这块是我最关心的。我们把这个城市的人群怎么能够引到线下店，同时又怎么引到线上，不一定是递进关系，说要先到店，再到线上。总的来讲，就是YOHO!在南京区域的目标受众群，怎么更多地成为我们的用户，这是我们核心的落脚点。

野草新消费：人群运营起来才是关键？那现在在做的YOHO!BLU，是更小的店，这是否是去年经验上的叠加，以更小的业态，或者更加有效率的维度去做这件事情，你是怎么给它定位的？

梁超：这就相当于我们的目标受众群出现在哪儿，就把这个店开在哪儿。比如上海有很多的商圈，在每个商圈里，不同的年轻人都会去逛，那我们有没有机会把这种小店送到一二三线城市不同的商圈里，这就是YOHO!BLU将来要做的事情。

而最底层的原因，其实是越来越多原创潮流的品牌，在受到目标受众群的关注，但在线下大家还没有特别好的渠道，能够去结识到他们。

野草新消费：我们怎么去打造这套服务？有没有一个具体的办法或者路径，要给消费者提供的体验是什么？

梁超：YOHO!BLU，一是要不断去发掘和培育国内外的原创设计师，找到这些好的上游资源来进行孵化。

二是我们会和各地的合作伙伴，在不同的商圈去开设150-500平米的店。

三是整个YOHO!BLU的渠道和YOHO!的会员、供应链端会全部打通。

野草新消费：把这些设计师结合起来，或者说让他们去发挥创意，但好像还没有完全被市场验证，就把它推向了市场，中间的节奏是怎么来把握的？

梁超：我们会先开一两家店，做市场的测试。其实很重要的一点是，本身我们线上一直就在卖这个品牌，它对消费者会产生影响力。所以我们用YOHO!的数据做担保，去开设不同的店铺做测试，这件事情还是可以往前推进的，第一家店大概9月底开。

野草新消费：线上的数据留存跟线下有没有很大的差异？

梁超：从目前来看，线下的留存会更高一点，毕竟它是实实在在的购买用户，也能够对你产生更高的信任。

野草新消费：这一块你是怎么考虑营收和成本覆盖呢？可能它是一个很好的展现渠道，但作为一家店如何持续不断地开下去，你有没有深入思考过？选择先做什么，后做什么？

梁超：回过头来，还是要看你整个商业模式的雏形，所以我们把线上和线下结合起来，考虑的是每家店获取的新客，它在未来的时间里面，线上消费是不是都可以有相应的提升机制。

前后的选择，一方面是靠对行业了解的程度，比如行业的竞争关系，有没有人会更快地去做这些事？行业里现在通行的水准是什么样的。另一方面，是以团队的角度来看这件事，不管你是做媒体、零售，还是做生活方式，你对新零售这块理解是什么样的。

用户转化与投入平衡

野草新消费：今年的YOHOOD的嘉年华跟往届有什么不一样？

梁超：最大的一点不同是，我们增加了互动的板块，尤其艺术板块。我们在上面卖潮流艺术家艺术品，加上一些衍生品，他们的很多元素也直接可以搬到线下店。还有今年的国潮，我们给了它独立的区域，跟国际品牌能够齐驱并进。以前还是以海外的品牌为主，今年国潮其实完全不输海外的这些品牌。

大的活动中的很多内容，也会成为未来小活动的一个影子。

野草新消费：这一块的投入会不会过大，一般的店还是常态化的运营，或者专注于商品管理，像是YOHO!STORE，现在我们很大一部分精力要花在活动上，你怎么去平衡这两块的？

梁超：我觉得做YOHO!STORE这间店本身不只是为了卖东西，而是以我们的目标为导向，做年轻人的潮流社区。当然，70%还是以销售为导向的，30%是做各种服务体验和活动。

野草新消费：活动引流作用比较好，但怎么把这批人做更好的转化，或者变成线上用户？活动会成为我们核心竞争力之一吗？

梁超：一方面我们平常在做内容和媒体传播，让用户能够在线上线下流转。另一方面，我们通过小程序工具，更多的去跟用户产生粘性。

全渠道一定会成为非常重要的一件事，所以这个某种角度上来讲，应该会成为我们的核心。

野草新消费：去年我们的盈利水平怎么样？

梁超：去年还是亏的。

野草新消费：主要投入在什么方面？有没有想过先稳固住，实现一个东西，再去扩充？

梁超：我们的媒体、新生活方式，其实都在扩容。潮流和文化，处在快速迭代过程中，你漏了一些东西，就会在消费者心目中变得不那么潮了。所以我们尽量在每一个业务板块中，希望能够在自己成长的基础上做更多的拓展。但这个拓展是有目标的，需要与内部、后台讨论很久。

野草新消费：这种扩展主要的收益，有没有可以量化的东西，还是说在扩充影响力？

梁超：我觉得是用户量，这对我们来说是一件非常重要的事情；第二就是整个的收入增长和毛利率，因为你的毛利率决定了溢价能力。

野草新消费：在你眼中，YOHO!怎么样才算是一个健康发展的状态？现在我们做到什么程度了？

梁超：每个业务都能够独立发展，且能够进行整合营销，做到既独立又整合，这两件事情接下来就可以健康地去发展。

现在相对独立是做到了，但当遇到一件事情，怎么整合资源，还不太及格，可以做得更好。

野草新消费：你怎么看待现在有嘉年华或者线下店投入的回报周期，或者它最后的收益？

梁超：在这个背后一定有其他的商业逻辑，如果你单是去做一个活动，肯定是不划算的事情，所以要在你整个大的商业逻辑底下去看，活动是你的媒体形式。

野草新消费：那我们现在主要的收入还是来自于电商？发力点在哪里？

梁超：对，但通过活动增长还是有限，发力点还是在线上，毕竟生意的来源主要还是来源于线上。

现在是以线上为主，线下为辅，长期的话，实行的是线上、线下一体化运营。

野草新消费：核心是要把线下流量导到线上，或者跟它线下做互动吗？

梁超：主要路径是通过内容去影响用户，让它自己决定去线上还是去线下。核心也不是为了导流量，而是为了获取流量。你今天只要来到我们的线下店，哪怕不成为线上用户，对我们来讲，核心目标也是已经达成了；第二步再是让线上、线下怎么做更好的联动。

野草新消费：你觉得这几年整个潮牌行业的竞争格局会发生什么变化？会朝哪个方向发展？YOHO!在行业中未来的角色会是什么？

梁超：市场其实是缺品牌的，所以有更多的这些品牌能够成长起来，这是一件很好的事情。

第二，在这个过程中，如何能够长效地去做品牌和内容，变成了一个很关键的挑战。因为有的品牌可能就是赚快钱的，不太注重品牌调性和用户深度运营，这些品牌可能会昙花一现。

YOHO!希望变成中国潮流产业的一个举足轻重的引导者，甚至变成一个生态的引导者。

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