高德和俞永福这三年：传统服务商与互联网企业的整合转型之战

思路商道 • 7年前扫码分享

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2014年5月的一天，俞永福接到一通马云打来的电话。

这样的电话，俞永福并不陌生。在过去的几年中，由于阿里巴巴收购UC，两人频繁电话沟通。但这次，马云的电话不是因为UC，而是另一家公司——高德。

2014年2月10日，阿里巴巴准备以10.45亿美元的现金收购高德72%的股份，加上之前阿里曾经收购了高德28%的股份，此次收购完成，高德成为阿里的全资子公司并从纳斯达克退市。

马云想让俞永福接手高德。在之前，阿里先后有两名高管尝试过，但在考察过高德内部情况后，感到压力颇大，不了了之。

“今天我可以很平和地谈这事，在当时对我来说，这是一个挑战。”回顾3年前的情景俞永福对AI财经社说。俞永福是一位整合高手。此前，他先将自己整合进何小鹏和梁捷创办的UC担任CEO，一手推动了UC的“大五”文化（“大学五年级”，同事以同学相称，希望延续大学时代简单的氛围），然后又将UC像“水渗入沙中”一样整合进阿里。

但高德还是不一样。高德整合进阿里的难点至少在于：第一，高德正处于从传统地图服务商向互联网转型的关键阶段。阿里要做的不仅是将高德整合进来，更重要的是同时实现高德的转型。这完全不同于以往的业务并购。第二，高德是一家老牌地图软件公司，成立12年之久（2002年成立到2014年被收购），已经形成颇为牢固的企业文化和管理模式，两者深度融合，产生文化及管理方面的矛盾、冲突在所难免。

在俞永福接手后，回顾过去3年，表面上是高德一次次业务的调整和重组——逆势砍掉O2O业务，汽车和手机的地图引擎合二为一，研发智能驾驶，又重新整合各项出行服务……但这背后更深层次的是组织和人的整合。俞永福认为“组织和人的整合是他当时面临的最大挑战”。高德早期成员、现高德副总裁董振宁则将这组织和人的变化，视为“3年来最大的变化”。

从今天来看，在整合的挑战中，俞永福和他的团队走得艰难，但最终过关。2016年10月15日，在阿里云栖大会上，俞永福公开说高德地图的日活已经超过百度地图成为行业第一。

这篇文章无意去争辩谁是第一的问题，重新审视高德合并案的意义在于，这是一个互联网巨头如何整合并购公司，并使其转型的典型样本，对后来者具有借鉴意义。

上来就动了“一号位”

2014年7月18日，高德控股发布公告，宣布完成私有化，并成为阿里巴巴的全资子公司。与这一消息一同传出来的还有，创始人成从武退场，“新来者”俞永福接棒。

一退一进同时进行，两人中间甚至没有过渡。在整合中，没有过渡就立刻调整“一号位”是高风险动作——一方面新继任者缺乏对业务和团队的了解，整合起来颇有难度。另一方面，当时的高德有4100名员工，优酷与阿里合并时也不过3000人。如此体量之下，稍有不慎，满盘皆输也并非危言耸听。

但俞永福说，等不及了。

高德正处在向互联网转型的窗口期，“如果再纠结6个月，错过窗口期，可能会出现大麻烦”。

当时的一个背景是，百度针对高德先后发动了导航抢先免费、组织车辆“包围”高德总部、给打车用户高额补贴等战役。在百度全方位进攻下，高德开始处于下风，市场份额被百度反超。

高德也在做出回击。为支持互联网业务发展，高德增加营销费用，减少其他业务投入，这导致它的总营收连续5个季度大幅下降，退市前最后一个季度，净亏损4600万美元，而上一年同期净利润570万美元。不过，这些举措效果寥寥，与百度差距没有缩小反而有拉大之势。

俞永福这样形容高德当时的状态：“大家有决心变革，但是我觉得属于乱乱哄哄，就是东南西北都要去变革，这也是很危险的。”

让4000多名高德员工全都接受俞永福也并不容易。在高德这边，大部分人只知俞永福其名，未见其人，就连董振宁这些高管也没有与他有过交集。“为什么是俞永福来接管高德？”一时间议论四起。俞永福“外来者”的身份，让不解的情绪迅速蔓延。

为了缓和高德员工的情绪，也为了逐点击破，初入高德，俞永福只接过了互联网业务。CEO由时任阿里巴巴CEO陆兆禧兼任。阿里集团CEO亲自出面，这对安抚团队的情绪很重要。

发布私有化公告的当天早上，在望京方恒国际中心16层的大会议室，俞永福第一次以“高德移动互联网事业部总经理”的身份参加了高德的高管会议。这次大会实际上也是俞永福的进门会，在座的除了高德所有高管外，还有陆兆禧。

俞永福的开场颇为直白：“我财富自由，也是集团战略委员会委员，我不会为任何人打工，也不需要为职级做什么证明，做高德就是因为对这个产品的热爱。这个动机很纯，我没有其他动机。”

通过这次会议的观察，俞永福把桌子上的人分为两类，一类是高德创始团队、核心成员，另一类是职业经理人。他认为要“团结那些对于高德有感情，有历史贡献的同事”，对后一类，“我不欢迎职业经理人心态，因为我觉得在互联网创业公司，职业经理人是混不下去的。这种情况下，我要看专业。如果你专业好，我一定改变你的心态，但是我会留你下来。另外一种，你完全是混在这个位置上，外行指导内行，公司之间部门间天天在PK，那对不起”。

上任后两个星期，两名VP离职，又一个月，又两名VP离职。

“这叫调整，不叫流失”。

打大仗增强凝聚力

高层变动不可避免地引起员工们的不安，这时候在匿名社交网站上，关于高德最多的话题就是“会不会裁员”、“前途未卜”。

面对员工开始涣散的人心，俞永福做的最重要的一件事，是发起“10.1战役”：在“十一”国庆长假，用户出行高峰前，发布新一版本高德地图，与百度地图正面PK，抢夺用户。

依据俞的判断，这是这一年最重要的一次用户出行机会。如果抓住就意味着会咬紧对手；如果错过，则意味着和竞争对手的差距越拉越大，大到一个很难扳回的程度。

“大家要通过打仗来增加认同。”俞永福说，他希望用“打大仗”的形式，让所有人看到他们正在“一个正确的方向上用一个正确的方法取得了一个正确的结果”。

在这个新版本中，俞永福出人意料地砍掉了O2O业务，他要面对团队情绪的激烈反弹。

在过去大半年，高德将转型的宝押在O2O上。拿出专人开辟O2O业务，相继在地图中接入团购、打车、外卖、代驾、上门保洁等10余个项目。

在退市前的财报电话会议中，成从武甚至细数了高德在O2O方面取得的成绩：用户已可以通过“高德地图”购买约50万单的团购、优惠劵，预订10万余家酒店的客房、20万家餐厅的位子，购买400余家影院的电影票……当时高德高管认为，地图会是O2O的中心入口。

如此做的不止高德一家，百度更为激进。2014年百度地图开始推行“O2O战略”。百度地图希望变成QQ和微信之于腾讯的作用，接入百度的其他服务，实现商业转化。之后的一次大改版中，百度地图直接把餐饮、打车、酒店、旅行和车主服务通通塞进了“生活服务”的大按钮之中。

“当时O2O和现在人工智能一样，火得不得了，谁知道将来是不是方向（所以大家要跟进）。”董振宁说，董振宁2003年进入高德，目睹了O2O在高德内部的从无到有。

俞永福这个决定在当时引起轩然大波是可想而知的。决定一经公布，员工，尤其是O2O业务线的人表示强烈反对，这直接导致一波离职潮。当时人力资源负责人找到俞永福：“永福，我们支持你的决定，但是能不能别这么坚决。”俞永福回答，“今天不是要四平八稳的阶段，这个振荡我忍、我接受”。

在俞永福看来，10.1版本只考虑一个需求，就是用户出行的需求，这是高德品牌存在的核心价值。而O2O不是从用户角度考虑，“都是考虑这个东西最后怎么变成钱，但我觉得互联网十几年下来，有一件事情没变，就是：先得用户再得钱”。

济南玉函立交桥南侧快车道，数十辆汽车排成长队缓慢通行。2016年第一季度高德导航将济南列为中国大陆第一堵城。

在这个多数人反对的节点，俞永福拉来现高德产品副总裁陈永海。陈永海原是UC高级产品总监，跟俞永福合作多年。他进入高德的第一仗，就是带领产品团队配合俞永福，打好“10.1战役”。陈永海告诉AI财经社，之所以转岗到高德，很大一部分原因是出于和俞永福的相互信任，“我和他配合，我们的胜率还是很高的”。

他们在45天内完成了新版开发。新版本砍掉团购、代驾、保洁等O2O服务，降低产品崩溃率，提高流畅度，并把高德地图压缩到几十兆，用户出行体验得到关键提升。最终结果证实了俞永福的判断：“10.1战役”不仅止住了高德与百度之间差距拉大之势，并让高德市场份额开始大规模回升。

“10.1战役”，对高德创始成员来说，打消了疑虑，董振宁承认“永福对O2O的商业本质洞察比我们要清楚”；对员工来说，振奋了员工的士气，那年俞永福设立特别战功奖，用奥迪汽车奖励在这个战役中有突出贡献的员工；对俞永福来说，建立了在高德甚至整个集团里面的领导力。“我跟别人判断不一样，没关系。这就是领导力，而不是领导”。

班委制度确立

又是一封公告。

2015年3月13日，阿里巴巴宣布，俞永福正式担任高德集团总裁。在度过8个月的震荡期后，俞永福对高德的整合进入第二阶段。若说第一阶段是大项目赢人心，那第二阶段就是对“组织、文化”的深入整合。

俞永福喜欢用“班委负责制”来管理公司。俞永福是班长，核心领导人物是“班委”，员工是同学。这一方面去层级化，另一方面倾向于集体领导制，重大决定由班委会讨论一致决定。

这套组织模式来源于UC的“大五”文化。“我当了快30年班长（读书+工作）。我希望带领的团队像一个大学里的班级，所有人的沟通都是简单的。”俞永福说。这一模式后来也被淘宝、支付宝等采用，在俞永福成为阿里合伙人的公告中说，为阿里引入班委制是对阿里一次非常大的贡献。

反观当时的高德，实行了一套完全相反的组织模式。

2002年成立的高德是一家老牌地图软件公司，有着庞大的架构。单就地图业务，面向政府企业有政企事业部，面向运营商有运营商事业部，做汽车导航有汽车应用事业部，做C端用户有移动互联网事业部。关键是这些业务线自成研发体系，研发架构都不一致。

除此之外，高德有着一套森严的层级，俞永福将其形容为“国企化”。进入高德之初，俞永福参加过一次高德周会。在大会议室里，参会人员分坐成两排，一排是包括财务、人事等职能部门在内的各部门老总，对面是各个业务线的负责人。业务部门逐一汇报工作，即便是汇报到一个技术话题，人事、财务的总们都能点评两句。“这太逗了。”俞永福说，“这样的会太没效率了。”

“我当时没有想到高德国企化氛围有这么重，进来后才觉得组织挑战是很大的”。由于组织调整难度过大，在第一阶段，俞永福放弃组织架构调整和人员定岗，只把一部分技术骨干抽调出来，集中在“10.1战役”项目组中。

而在新阶段，俞永福打破了原有架构，根据业务评估，砍掉政企、运营商业务，把人员按照产品、研发、交通大数据、汽车四大部分重新设立组织架构。

陈永海分管产品，原来就在高德的董振宁和田密，分管交通业务和研发体系。2015年7月，随着原UC高级副总裁韦东入职高德，分管汽车业务，高德的新“班委”结构成形。高德每个重大决策都由班委会过会。

“高德3年来最大的变化是在人和组织上的变化。”董振宁说，“战略在我看来都是次要的，新组织架构让整个团队变得更简单。”在经历高德上市、转型做互联网产品、被阿里收购、合并震荡后，董从原来的情绪爆发型性格，也变得克制而聚焦。

高德班委形成之后做的第一个重要决策是，做一个汽车和手机通用的新引擎——AE8。

俞永福如此解释做一个新引擎的原因：“高德的汽车业务和手机（互联网）业务完全是两套系统，除了名字都叫高德外，从基础架构上就不一样，汽车是WinCE，然后是Linux，这边（互联网业务）已经到了安卓和iOS。研发架构如果不一致，研发资源的损耗是很恐怖的。永远是两条线平行在走。你在这边的积累没办法用在另一边，这是很痛苦的。”

高德班委将原来分属于汽车和互联网业务的研发人员抽调出来，组成一个新的研发团队。这次研发由田密做主导。

新引擎开发中不免涉及到，双方有时觉得自己的引擎在某个地方设计得好，不想退让，那怎么办？“那把发动机拆开，5个零件对应的负责人自己去看，把代码拿出来，最终肯定是有人被说服。在这过程中，大家觉得这个方向也还不错，整个配合也是越来越好。”田密说。

最好的时候，充满挑战的时候

2016年阿里巴巴云栖大会上，高德有一个专场论坛。这是一个闭门会议，主题是“高精度地图是怎样炼成的”。

这场分论坛并未引起太多人注意，它被安排在四天议程里的第三天，在一个位置并不显眼的中型会议室。

10月16日上午9点左右，不在演讲嘉宾名单中的俞永福出现在论坛现场。他接过主持人的话筒，先用“十一”出行数据开场，在一番高速路拥堵预测、高德“十一”期间的用户增长描述后，他放出了一张PPT——左侧是高德App的日活用户数，右侧是百度地图App的日活用户数，最上面几个大字“手机地图APP NO.1”。

“高德地图日活用户超过百度地图，成为行业内排名第一的手机应用。”俞永福宣布说。

话音一落，与会者纷纷鼓掌。但距会场1000多公里的百度总部，百度地图急了。

几个小时后，百度地图通过官方微博发声，质疑高德地图用户增长数据的真实性。百度地图引用易观、联通等第三方数据说，“今天友商高德很高调，不仅宣称日活已成行业第一，还喊话百度不服跑个分。但是排名不是光靠吹的，第三方的数据早已啪啪打脸”。

之后，双方进行四轮口水战，一直持续到10月16日，以高德三提“敢不敢加第三方代码检测”而战火消歇。

地图行业谁是第一众说纷纭、没有定论。但没有争议的是，这场“高百大战”打破了大众对“百度第一”的固有印象。

有高德员工告诉AI财经社，会议前5天，俞永福才决定宣布超过百度。我们问俞永福，为什么要在那个时间点去做这样一件事，俞永福说：“我最怕抽嘴巴。如果你超过他，后来他又超过你，这个意义不大。那个时候，我们完成了AE8引擎，多个数据看到这个结果（超过百度），我们有信心这个差距会越拉越大，我不会抽自己的嘴巴。”

除了地图业务本身，高德也已开始融入阿里的业务大体系之下。高德云平台接入阿里云平台之中，阿里电商为高德地图POI点的更新提供数据，高德数据则在优化菜鸟网络的配送路线。

但还远未到欢庆时刻。下一阶段，高德面临的是对汽车乃至整个出行市场的争夺，特别是无人驾驶、智能驾驶非常火热的今天，各大公司都投入资源布局卡位。

俞永福很排斥“自动驾驶”这个概念。相比较而言，他更喜欢说高德现在在做的是“智能驾驶”。高德的智能驾驶从高精度地图切入。去年底，高德宣布将免费向汽车行业的合作伙伴提供高精度地图数据。高精度地图是自动驾驶的必要基础。它能描绘每条车道的坡度、曲率、倾斜程度等，使得自动驾驶汽车不仅能够准确地找到自己的位置，也能优化行驶轨迹。

而百度对“自动驾驶”的投入不言而喻。CEO李彦宏和集团总裁兼COO陆奇亲自挂帅，调集倾注几乎整个公司的资源，推动业务快速前进。可以预见，新一波汽车及出行市场的大战帷幕已经拉开。

经历了过去3年收购、整合、动荡、互联网转型的高德，现在正迎来它最好的时候——理顺了组织架构，转变了企业文化。但强敌环伺，新的挑战已在路上。