深度 | 关于互联网+传统产业的9个观点

“ 互联网+”的内涵即为传统产业利用互联网转型升级。但是，为什么要转？转型的方向是什么？到底如何转？而最核心的问题是：同样是传统产业转型，有互联网和没有互联网有什么不同？阿里研究院基于最新商业实践观察和互联网经济研究，提出以下一些观点与业界朋友商榷。

1、转型的关键是实现价值流的快速流动

“流动性”是理解整个商业世界秘密的一把钥匙，“价值流”（Value Stream）能够快速流动是商业的本质。价值流，指某个具体产品或服务从原材料到最终递交客户的所有环节和过程。价值流理论既适用于实物商品也可用于服务提供的分析。以服装为例，价值流包括从棉花种植、棉花流通、纺纱织布、面辅料流通、打版设计、裁剪、缝制、分销零售，直到客户购买的全流程。同样对于服务类的Uber，其价值流则是从司机接单开始，驾车到目的地，接到乘客按照行驶路线到达最终目的地，结束计费的全过程。互联网经济也遵循价值流分析方法。譬如，电商平台的价值流是指从流量到成交的全部过程。

可悲的是，对几乎所有的行业，在价值创造的全过程，90%以上的环节和时间都是不创造价值的。比如，原材料堆积在库房，生产线上等待加工的半成品，成品从一个仓库搬移到另外一个仓库，仓库里面为促销而准备的大批商品，电商平台复杂的购物路径等等。如果企业能够通过有效的价值流管理，让价值更快速的传递，经营业绩就卓越，反而则糟糕。从这个角度说，流动性就是赚钱的速率。流动性就是赚钱的速率，可以直观地反映为企业的库存周转率、资金周转率等指标。Zara每件衣服的平均价格只有LV的1/5，但是前者的税前利润率比后者还要高，这得益于Zara每年12次的库存周转率，而LV只有不到2次。国内内衣品牌“都市丽人”，做到78天的库存周转（同行业约为200天），就可以做到在服装业整体低迷情况下，逆势增长。所有企业都梦想追求高毛利，但是真正企及却需要很深的积累，而高周转却是转变观念的事情。套用一句股市的行话：高毛利率+高周转是双击，而低毛利率+低周转率则是双杀。在高周转的条件下，如果企业能做到高于行业平均的溢价当然是锦上添花。

工业经济时代，福特从炼钢到整车下线只需要120个小时，而同期的欧洲车厂需要300个小时。IT时代，Zara从商品设计到上市不到2周。戴尔公司从客户打电话到电脑装上车只需要36个小时。价值流的快速流动帮助这些公司攀登上同行业的顶峰。在没有互联网的时代，这些公司怎么做到？价值流可以划分为信息流、物料流和资金流三种形式。其中，信息（数据）流扮演关键作用，信息流牵动物料流，进而带动资金流。在管理信息方面，福特用人工来传递信息，丰田用看板的方式，戴尔和Zara则通过巨额投资SAP系统来实现。可以想象在互联网时代，数据有可能在全链条低成本地打通，这势必加速价值流更快的流动、变现，一大批企业有望脱颖而出。

2、而价值流的起点，是客户定义价值而非企业

工业时代伟大的企业大多是“火箭发射式”的企业，即公司雇佣众多聪明的头脑，封闭式的秘密研发，然后突然发布一项新产品或新服务。这是典型的由企业来定义价值的做法。但产品和服务的价值只有满足特定用户需求才有存在的意义，价值只能由最终用户来确定，之前的企业虽然声称以消费者为中心，但更多的是“有心无力”，没有技术手段可以实现这一点。但互联网、社交网络和大数据提供了与客户对话沟通的工具和平台。

由客户来定义价值，第一要求与客户对话，这在互联网时代更容易实现，比如通过建立“消费者社区”，让客户反馈意见，甚至鼓励其参与到产品的研发设计、生产制造、品牌传播中来；第二要分析哪些价值是客户愿意买单的，哪些不是。对于价值流过程中停滞、浪费所造成的成本，客户是不会买单的。比如，客户不需要的产品功能的研发生产成本、为推广滞销产品花费的营销成本。客户只愿意为连续流动的价值买单，因为这不仅必要还产生实际的价值。

3、转型升级是新技术应用、商业模式和组织方式“三位一体”的转型

作为通用目的的重大技术革命，将引发商业模式和组织方式的革命化，而不单单是新技术的应用。100多年前的电力革命，使得机械动力不再稀缺，工厂可以24小时运转，首先带来了生产方式的变革。手工作坊开始被大批量流水线的福特制生产所取代，相应地出现了泰勒制的组织方式（金字塔式的组织架构、公司制），以及以厂商驱动为主要特征的B2C商业模式。B2C商业模式可以概括为大批量生产+大众营销（宝洁长期都是世界最大的广告主）+大规模销售（如商业连锁经营）。

互联网作为基础设施的普及应用正在引起类似的商业革命。传统的金字塔式的组织架构正在松动，平台+个人（创客、小组）的新型组织模式正在崛起。组织的职能也在发生变化：管理转向服务、控制转向协同，激励转向赋能。商业模式方面，B2C正转向C2B，即客户驱动的商业模式。迄今为止，大部分传统企业的互联网转型，还处在初级阶段，更多的还是“卖货思想”，即将互联网看作是一个新增的“渠道”，其组织方式和商业模式都没有发生根本性的改变。

4、转型升级也是产供销一体化的转型，这导致“新纵向一体化企业”重现

戴尔公司CEO迈克尔.戴尔曾经感慨到：“对手之所以很难和戴尔较量……就在于来自顾客的信息以各种方式通过制造加工又流向顾客那里，这种信息的协调方式只可能运用于垂直一体化的企业之中。”一个完整的价值流涉及生产、配销和销售全部环节，运用价值流的方法一定要超出企业边界，否则终将受制于上下游的制约。比如，电商服装卖家想学Zara的“快时尚”模式，一定会受制于工厂的柔性化、快反能力；而工厂是否能快速交货，又受制于面辅料供应商；面辅料厂商又受制于印染厂的生产周期和批量情况。因此，让价值流不要停滞下来，需要产业链各环节通力合作才能实现。

产供销一体化的转型意味着产业链上下游所有环节都要为适应互联网而改变。试想，一个传统的服装企业，仅仅是在互联网上卖货，生产模式还是单一款式大批量生产、生产周期还是几十天到数月，分销模式还是“订货会”模式，如何能适应市场需求变化？转型又怎能成功？反之，零售端的变化也会倒逼分销体系、生产制造模式去变革。我们确实也看到越来越多的品牌商，正在改变一年四次的订货会，辅助以补货制，像线下神店都市丽人、快鱼等品牌，甚至直接用补货制替代订货制。