新零售下，传统大卖场该如何调整变革？

对当前的严峻零售形式，很多企业都在思考门店调整。17年我也也看了很多店，感觉大家都在急切的思考如何改变门店的现状。

有的企业在进行重资改造门店：据了解，有的企业为了改造出一个感觉自己满意的门店，不惜投入大资金。据说，有的企业单位平米改造费用要在5000元以上；有的企业在+餐饮：特别是盒马出现后，仿佛超市+餐饮成了主流模式，很多企业都在尝试+餐饮，鲸选、食物说、海物会、超级物种、YOOYA、鲜食演义，包括近日开业的京东生鲜店等等，仿佛大家认为，一讲到门店调整，改造出一个新零售形式，就是+餐饮，只能+餐饮。

我认为这一点是需要大家特别要想清楚的。门店调整，千万不能走到“千店一面”的老路上去，如果把所有的零售店都改造成+餐饮，感觉这种定义可能不一定成立。盒马有他自己的定位，+餐饮可能会是新零售的模式之一，但不会是唯一。一定要结合城市的实际、商圈的实际、企业的实际，一定不能盲目+餐饮。

有的企业在推IP化、娱乐化：特别是罗森在做更多的尝试，泰迪店、足球店，近日又推出了哔哩哔哩店。我的分析，IP店会是一个方向。

有的企业在推重新定位：看到的超市发，重点在门店的重新定位上做出新思考，把以往的社区定位的门店，重新调整，把目标定位更加清晰，门店的分类更加多样化。看到乐语的店在重新定义，聚焦市场新消费群体，用新奇乐打造新型门店，用妙健康塑造顾客价值。

有的企业在推数字化：包括步步高、天虹等一些企业，都在结合自己对数字化的理解，推动零售的数字化改造。意图打通企业各个环节的数字化链接，提升企业的运行效率。

有的企业在重新思考全渠道模式：飞牛C端的关闭、云猴的转型、一号店的不了了之、非凡的下凡基本在证明以往连锁企业全渠道模式的失败。可能是方向的错误。

零售企业需要的是+互联网，全面改造你的企业。不只是搞个电商平台。

现在更多的企业已经思考清楚到底+互联网应该怎么走。

近日看到生鲜传奇APP上线，感觉王卫总想明白了。生鲜传奇APP的定位，不只是卖东西，是线上链接顾客的一个个工具。线上链接顾客把交易导入线下，我认为这是一个非常正确的方向。相比之下还有很多企业没有想明白。

有的企业在推自有品牌：金好来等一些企业在积极推动自有品牌。自有品牌该推，但在当前的形势下是不是最紧迫的？真怕你只把眼睛盯着自有品牌，反而把企业更紧迫的变革调整给耽误了。

有的企业在由大变小：特别是沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资品牌。也不知道他们这些管理者从哪里得到的论据：小业态是方向。一会开便利店，一会把大卖场变成几千平。麦德龙已经把他的合麦家关了，看到的家乐福的小店基本是半死不活。

看形势、看环境一定要看清本质，不能只是看到几个数据，就去判断小业态、社区店是未来，有机会。可能是误判。

当前是需要零售进行系统变革的时期。不是大变小、不是转而小业态。管理者一定要清醒，不能自己搞不清晰，盲目下手，最终会很被动。有的企业在生鲜上下功夫：仿佛生鲜能拯救门店的业绩下滑。

这些变革尝试，大多都是非常有价值的。但是有的确实存在方向的错误。变革时期，当家人脑袋一定要清醒。千万不能乱了。

大卖场如何调？结合我走过、看过的这么多的店，结合我对当前新零售的研究，给大家提出以下建议：

1、调门店一定要先调理念；

本轮调整，一定不能还是按照以往的门店调整理念。只是装修一下，改变一下门店形象；只是调整品类结构；只是超市+餐饮。

本轮调整，一定是理念要调整，必须要先调整理念。如果理念没有变，坚决、务必、一定、绝对不能调整门店。否则，你的投入一定就会“打水漂”。这样的案例已经很多了。

因为零售的环境已经发生变化，按照韩国零售专家卢泰彻的分析：零售已经由商品主权时代、渠道主权时代变成为消费者时代。消费者主权时代，零售理念必须要发生彻底变化。

当前的门店调整，需要体现以下新零售理念：

以顾客为中心：消费者主权时代，门店必须要高度体现以顾客为中心的理念。

这个以顾客为中心完全不是以往时代零售企业所讲的以顾客为中心。以往零售企业讲以顾客为中心，大多是体现在思想上、服务上。实际门店的核心是以商品为中心。门店的主角是商品。

新零售，讲以顾客为中心，是要转换零售理念，把以商品为中心的零售理念，彻底转换到以顾客为中心。核心是要把顾客变成的主角。

新零售以顾客为中心，要把留住门店、增加顾客停留时间作为门店规划的核心。门店务必要用多种手段，黏住顾客，要给顾客充分的空间。新零售，门店调整务必高度重视顾客体验，除了商品体验以外，一定要增加更多的消费体验。

在流量到顶、消费者主权时代，零售核心是要转换由营销商品为中心，转变为营销顾客为中心。

连接器：互联网时代，流量思维是零售企业必须要转换的一种基本的经营思维。一切以流量为中心，如何获取流量、运营流量是零售经营的主线。互联网环境下，流量一定是最重要的资源。未来所有企业必将是比拼流量资源，看谁能够掌控更多的流量入口，掌控更多的流量资源。

目前的线上流量资源大多被BAT掌控。在线上流量增长减速的环境下，线上企业在走入线下挣抢线下流量资源。阿里在收购线下零售企业，盒马模式更是把线下流量导入线上的成功模式，DD、共享模式都是以收获流量为本质目标。

但是，对流量的价值，很多零售企业还没有看清。还不知道流量的价值，还没有流量思维，还不会经营流量。这是零售企业当前特别危险的。如果零售企业再不转变对流量的认识，可能会很麻烦。

我的判断，未来零售店的流量入口价值非常重要。未来的流量主要在线下。但是线下流量如何把他导入企业后台？如何把流量资源变成企业的数字化资产？如何变现？这是核心的核心。

如何打造流量入口的价值？需要零售企业尽快转换流量思维，重新定义门店的价值，就是把门店打造成流量连接器，打造成顾客的连接器。所以，调整门店一定是要围绕连接器展开。如何把门店打造成连接器，如何打造成强连接器是你必须要首先、务必要考虑和充分体现出来的。

社交中心：如何成为流量入口？只有社交属性，才能发挥出这一价值。所以，未来的零售必将是社交化的零售。零售要用社交手段，找到顾客，产生影响，增强粘性，打造终身顾客价值。

要特别重视打造门店社交中心价值。如何用人与人的交流，用温度，用服务，用互联网平台、社交、社群等手段，把门店打造成一个强社交中心，具有对目标顾客的强大粘性。

2、门店调整的起点：明确为谁调整？

零售店调整前，一定要特别看清当前分层化、小众化、个性化市场新特点。

在当前的新环境下，零售店你只能切一个层、一个小众、满足一个个性化。一定不要期望你还要去服务商圈的所有顾客，因为他们已经不需要你去服务了，他们可能离开你一定还会生活的很方便。因为你的周边已经有更多的大卖场、超市、便利店、各种专业店、各种时尚店、各种购物中心，还有各种的京东、天猫、苏宁、唯品会等等，还有各种的直销、微商等等。

所以，调整门店一定要首先弄明白你的目标顾客是谁？他在哪里？怎么能够找到他？怎么能够影响到他？怎么能够连接到他？你只能用更清晰的门店定位，去影响到你的目标顾客。

门店定位不清晰、不准确，都将难以对你的目标顾客产生影响。盒马的成功，首先是他的清晰定位。侯毅首先说：我们的顾客是谁？80、90后，女性，上班一族、白领一族。聚焦“吃”的场景。这是盒马的两大聚焦。

门店调整，一定首先要明确你为谁调整，一定不能再按照以往的商圈概念，男女、老中青、高中低通吃。越想通吃越通吃不了。当前的门店调整，一定要特别关注80、90、00后，因为他们已经成为市场消费的主力。得这些消费者的喜欢，才能得天下，你的调整才能成功。

门店调整可以适当的高端一点，因为高端消费是你要特别关注的。低端消费相对来讲可以迎合高端，人都往上走，但是高端消费可能不会迎合低端需求。你不能满足他，他可能跑到其他地方、其他城市、其他店去了。

3、门店调整的重点：用什么商品、体验去满足目标消费者？

在明确门店的定位后，一定要考虑清楚用什么商品、体验去满足你的目标消费者需求。

当前，对商品的概念，一定不能还是只看商品，还是以往的商品概念，在目前消费升级、商品极大丰富的市场环境下，目前的概念已经变成了商品（物）+场景+体验，这才是构成了目前完整的商品概念。

当前的商品一定是对生活方式，也就是说你的商品是想满足你的目标消费者的那些生活方式需求。不能简单理解超市+餐饮。超市+餐饮是为了解决目标消费者的生活方式需求。

盒马的+餐饮理念：盒马分析认为，他们的目标消费者想吃大海鲜，大龙虾，但是到酒店吃太贵，买回家自己做又不会，所以我用便宜的价格，只收15元的加工费帮你加工好了，你既吃上了大海鲜、大龙虾，还省了钱。他们用这种理念吸引了他们的目标消费者。

商品调整一定要做场景化，必须要做场景化，务必要做场景化。因为目前的商品极大丰富、多种选择的市场环境，商品力本身难以有效影响到顾客，只能通过场景化，去触动消费的购买动机。

门店调整还是食品区、生鲜区、百货区、洗化区肯定是极不合适了，需要打造早餐、午餐、下午茶等场景，需要办公室、户外、旅行、运动等场景，需要卧室、客厅、厨房场景，需要健康、时尚等场景，需要二人世界、三口之家场景，需要个人世界、社交等场景。

商品调整只是考虑+进口食品，把进口食品分区单独陈列，肯定是不正确的。消费者需要的是生活解决方案，消费者不只是关心是进口还是国产。

4、门店调整的焦点：采用哪些新零售技术调整？

门店调整一定要关注技术手段的调整。还是传统手段可能不会适应当前的零售变革。

门店调整必须要做全渠道，必须要满足到店、到家、线上下单到店自提等多种顾客需求。这些需求已经是互联网时代顾客的基本需求。你不满足，别人满足。你的只是到店的理念调整，就很难保证你的调整能够成功。因为线上购买已经在一些消费群体、在一些品类中占据了较大的比重。

不要把线上想的那么复杂，那么困难。上海秒生活，一个简单的几十平方的小店，只做鲜菜、鲜果、鲜肉、鲜奶，线上可以做到200单，起送金额28元。

信息系统需要调整。以往的零售信息技术理念是人围绕系统转，当前一定要结合互联网环境，信息技术变革的环境，变成系统围绕人来转，系统能够更多智能化的支持人的需求。信息系统需要改变以商品为中心，变成为以顾客、用户为中心。

营销技术需要变，以往的海报、DM、特价等线下营销手段不行了，需要转换线上手段，用线上的营销技术开展营销。零售企业，在调整门店以前，一定要明白你学会线上营销手段、技术了吗？如果没学会，一定不要调。

要特别重视变革自助收银。我的观点：自助收银不仅是节省费用，最重要的是解决顾客注册，把顾客变成数据化资产，变成你的可连接的流量资源。这是最重要的。零售店调整一定要全面推开自助收银。并且对提升年轻顾客体验非常有帮助。

总的看，本轮新零售变革一定是线上企业推动，以技术驱动的零售变革。

未来零售技术发展将主要围绕链接顾客的技术（譬如APP技术、链接技术）、提升顾客体验技术、提升零售效率技术、降低零售成本技术四个方面展开。

5、门店调整的终点：打造顾客价值。

门店的调整的终极目标一定是围绕打造终身顾客价值构思规划。门店调整一定要按照流量零售的思维，具体讲就是要调整后，做出多少单，线下多少单，线上多少单。你的调整主要就是要围绕这个目标展开。

盒马的目标是线上5000单，他所有做的布局、品类、营销、线上线下、半小时到家都是围绕这个线上5000单。

门店调整一定要围绕打造终身顾客价值。所谓终身顾客价值，就是顾客在减少，流量在减少，不断地更多线下店、线上店还在继续分流的情况下，你不能还是以往的顾客思维，愿意来就来，愿意买多少就买多少，你要想办法，把你的目标顾客经营好，通过构建起你自己的是社群、粉丝，通过一切的线上链接手段，通过一切的新营销手段去链接顾客、影响顾客，原来可能单客贡献年度只有2千块钱，如何想办法变成给你贡献2万块钱，并能终身在你在这里给你做贡献，这就叫终身顾客价值。

盒马创造了顾客单周贡献9595元的记录，生鲜传奇一个店两天下载APP1500人，并且还有一个顾客提前交钱给了4500多元。一个几百平的小店，如果能够经营好这1500人，并且都能做到贡献5000元的话，厉害了。包括良品铺子的三大理念：做单客贡献；线上找到流量导入门店；社群营销，每个店构建3000人的社群，都是非常厉害的。

所以，门店的调整一定要想想清楚。千万不能盲目的调。需要全面系统的规划。没想清楚，一定不能盲目下手。17年我看到的失败案例太多了。很多企业已经交了几千万的学费了。

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