万达的四次企业转型——挑战和自我救赎

随着互联网经济的快速崛起，传统企业都面临着前所未有的挑战：陌生的业务领域、陌生的技术手段、陌生的竞争对手…转型升级是痛苦的，特别是很多企业家突然间发现自己积累多年的行业经验瞬间变得不灵了，前路都是未知的领域，也没有完全称得上成功的经验可以借鉴。如何面对挑战，实现自我救赎，是摆在大多数传统企业面前的现实课题。

“生存还是毁灭，这是个问题”。也许万达四次转型的经验能够给出一些启示。

万达集团于1988年在大连创立，是中国商业地产行业的龙头企业。截止到2015年4月，拥有109个万达广场、68家五星级和超五星级酒店、1616多块电影银幕、99家连锁百货以及90家量贩KTV，持有物业面积2203万平方米。2015年1月，在香港上市的万达商业（03699.HK）市值超过2200亿港币，成为全球排名第一的不动产企业（如图1）。目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。

图1万达集团现状

从1988年创立到2015年在香港成功上市，成为中国乃至世界首屈一指的商业地产企业，万达经历了多次转型（如图2）。每次转型都形成了一个特定的商业模式，产生了一代产品，完成了一次跨越。作为一个传统巨无霸企业，能在20多年间不断更新换代，对自己进行革命，足以显示出万达自身强大的生命力。创新基因和闯荡精神是万达在30多年的经济发展中勇立潮头的最根本保证。

图2万达的四次转型

一、万达的第一次转型：

由区域性公司转变为全国性公司（1993～1999）

1.转型动因

万达的第一次转型发生在邓小平南巡之后的1993年，万达从老本营大连转战广东。这一次转型并非完全来自与主观意愿，而是形势所逼，在我国第一代民营企业中带有很大的普遍性。

当时还没有跨区域发展的行业概念，万达看准了广东是全国财富高地、房地产行业的高地，打算去广东发展。去广州和对方公司已经把项目谈好，但是因为没有先例，工商局不给注册。面对这种政策壁垒，万达并没有退缩，而是找了当时一个华侨房地产公司成立一家分公司，注册一个账号，但是这个分公司由万达来管理，风险由万达承担，就这样万达成为中国第一家跨区域发展的行业企业。

2.转型的结果和收获

这次转型并没有给万达带来很大的收益，但是给了万达跨区域发展的经验、动力和决心。紧接着万达从97年开始大规模的跨区域发展，成为全国跨区域发展最多的一个企业。这次转型带来的结果，就是从一个区域的品牌变成全国性的品牌；从几十亿的公司，变成百亿级的公司。由一个城市的一个公司到全国几十个城市的几十个公司，对于万达的管控能力提出了很大的挑战。但就是这种要把企业规模做大的决心，使得这次转型获得了基本成功。而且这种连锁经营给企业文化带来了极大的变化，这种价值是不可估量的。

二、万达的第二次转型：

由住宅房地产转向商业地产（2000～2005）

1.转型动因

这次转型的动力来源于民营企业对稳定的现金流的渴望。起因非常简单，万达的两个员工得了重病，花去公司300多万。作为民营企业要考虑，在公司进一步发展壮大的时候，如果达到数万人的规模，如何保证有充足的现金流保障公司的运转。

为了获得稳定的现金流，万达经过慎重考虑，决定向不动产转型。这次转型过程非常艰苦，万达在沈阳建了第一个店，结果经营不下去，亏损了10亿左右，当了200多次被告。虽然这是一个失败的尝试，但是万达在这个过程中不断积累经验，坚持摸索前进。到2005年左右，万达模式终于成型，提出了“国际万达，百年企业”的口号，也带来了一个新的商业模式和新的产品，就是城市综合体。

2.转型的结果和收获

这次转型成功让万达成为了全球最大的不动产公司，尤其带来了企业文化的根本性的变化。

三、万达的第三次转型：

进军文化旅游产业（2006～至今）

1.转型动因

当万达2005年在房地产和商业地产领域做得风声水起、利润丰厚、现金流充足的时候，万达提出了第三次转型。这次转型是围绕着不动产进军文化旅游产业，从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。

这次转型的主要动因来源于居安思危的意识和对行业发展前景的详尽分析。在决定向文化旅游产业发展之前，万达对房地产和商业地产行业做了周详系统的分析，通过分析美国、英国和法国等10多个国家的历史，发现一个现象，就是这些发达国家房地产产业的成熟期基本都是50年。在这50年期间大规模发展，供不应求，但是过了这一段时间，整个行业就会走向萎缩，规模会大幅度下降，而中国距离这个节点大约还有十年的时间。

正是基于这种分析，万达最终确定转型做文化旅游，主要基于两点考虑：一是因为文化旅游是一个长寿行业，故宫600多年，长城千年以上，而且资源具有稀缺性。万达逐渐在一些知名景点周边开发度假区，地方政府非常欢迎，一旦这些度假区做完，竞争者就难以再进入；二是考虑到文化和旅游口碑的品牌传播力最强，旅游平台是最好的品牌营销方式。

2.转型的结果和收获

为了完成此次转型，万达进行了一系列的产品创新，期望用自己的知识产权打造出独一无二的旅游产品，如中国特色主题公园、儿童乐园等。万达的目标是要把万达文化旅游城像迪斯尼一样做成中国的品牌推向全世界。

客观来说，万达的此次转型尚未完成，市场上还没有看到万达真正的文化产业的创新产品面世，但在万达的基因中已经种下了文化的种子。

四、万达的第四次转型：

跨国企业、高科技服务业（2014年～至今～未来）

在万达的第三次转型尚未完成之时，已经开始筹划第四次转型，其自我革命的决心、勇气和探索精神可见一斑。

此次转型，从空间上看是从中国企业转型为跨国企业；从内容上看，是从以房地产为主的企业转型为以高科技服务业为主的企业。

1.转型动因

万达的第四次转型是基于对经济环境的总体认识，特别是互联网、国际化对中国企业的影响而主动求变。

2.转型的关键词

万达的第四次转型尚未完成，其中有几个关键词蕴含了此次转型的真正走向：

国际化：2011年万达并购美国的电影院线和英国的游艇公司并在英国投资酒店，此后每年都有大量海外并购，计划到2020年至少20%的收入来自海外。

轻资产服务化：2014年万达提出轻资产的概念，即投资建设万达广场，全部资金别人出，万达负责选址、设计、建造、招商和管理，使用万达广场品牌和万达全球独创的商业信息化管理“慧云”系统，所产生的租金收益万达与投资方按一定比例分成。这是一种全新模式，万达2014年开始研发，现在已开始运行。2016年万达计划开业50个万达广场，其中超过20个是轻资产。2017年以后，万达将保持每年至少开业50个万达广场的速度，其中40个以上是轻资产。五年内万达商业地产将去房地产化，转型为一家商业投资服务企业，类似于酒店管理公司，完全轻资产化。

互联网+：万达集团已经将电商列为集团的四大业务之一，但是万达电商不同于淘宝、天猫和京东商城，万达采用的是O2O模式，即线上线下一体化。目前万达O2O主要做两件事：其一，增加线下消费者的体验感和黏性；其二，摸索出互联网金融大方向。主要从以下几个方面来做（图3）：

图3万达的互联网+布局

而当万达的这些O2O形成业务上的闭环之后，万达也就获得了足够的用户和客户数据，接着就会将这些数据导入其互联网金融业务，从而实现商业上的闭环。

五、借鉴与启示

万达从一个地方性的房地产企业一路走来，发展成为世界性的商业地产公司，四次转型功不可没。传统企业从万达的四次转型中应该汲取的经验是：

对商业环境变迁的深刻洞察力。当今的商业环境，“变”、“快变”已经成为了不变的主题。只有对保持对商业环境变迁的洞察，才能嗅出变化的味道，才能做出及时的反应。以不变应万变已经成为了“过去式”，主动拥抱市场变化才是正途。

系统的谋划能力。当前的商业环境与改革开放初期已经不可同日而语，与几年前也已经大相径庭。用“原始”的方式、“原始”的人，已经难以赢得未来的商业战争。只有专业的人、用专业的方法、系统谋划，企业才有可能持续稳定成长，才有可能造就百年企业。

拿出勇气、不断创新、挑战自我，才有可能完成自我救赎。很多传统企业面对快速变迁的经济大势手足无措，受惯性思维和人员结构的限制，缺乏变革的勇气，最终必然被淘汰。（文 /和君咨询集团合伙人 朱文奇）

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