究竟是什么“毁灭”了索尼神话？

索尼曾经是和苹果、微软、谷歌等公司齐名的世界级传奇公司，这样一个知名企业却已经走过了连续4年的亏损之路，仅仅2011年亏损达到63亿美元。很可能成为继柯达、诺基亚之后再次倒下的商业巨人。这一切究竟是为什么？因为绩效管理！这可能让很多人觉得不可思议，也不愿意承认，因为我相信，一定有着非常多的人正在或者准备在自己的企业里实行绩效管理。

索尼从财务报表上开始出现亏损的字眼是在2003年，当时索尼公布，一个季度出现了1000亿日元的亏损。这让整个世界觉得不可思议。但是，曾经在索尼工作超过40年（1964-2006），曾任索尼常任董事的天外伺朗说，其实问题出现在两年之前的世纪之交。据这位老员工回忆，在20世纪末，索尼公司内部的氛围已经开始发生异常。这一切都源于在上世纪90年代中叶，索尼引进绩效管理开始。

那么，究竟绩效管理具有什么样的杀伤力，于无声之中让索尼这个庞然大物由勃勃生机走向疲惫，如今正在走向死亡。

绩效管理让团队失去了激情

索尼传奇之路的开始和苹果一样，始于它的产品，而产品又来自于一只有力的开发团队。天外伺朗就是在索尼公司创立之初，以设计人员的身份进入索尼的。他回忆说，当时自己所在团队的每个人都是为技术献身的狂人，索尼具有独创性的产品都出自这些人之手。天外伺朗将这一切归功于井深大的领导魅力。

井深大对待下属的态度，与其说是上下级的关系，不如说更像是合作者。他尊重下属有不同意见，并给予充分表达的机会，甚至允许下属可以在不经过公司的同意的情况下，而将自己的想法付诸实施，对待下属某些细小的失误也不过于苛责。为了报答他的信任，团队每个人都潜心于自己的工作，而且无后顾之忧。

井深大是一个可以点燃每个人胸中那团火的领导者。但是，绩效管理却浇灭了这团火。以前大家的工作激情源于内心的一种冲动，而实施绩效管理之后，这种力量变成了一种对来自外部回报的追求。这种动机无法持久，容易疲劳，更谈无法达到“疯狂”。

绩效管理抹杀了团队挑战精神

井深大曾经说过一句话：“工作的报酬是工作。”那个时候，索尼的员工为了追求工作的乐趣而发奋努力。但是实施绩效之后，更多的报酬成了大家工作的目标。这种外部的刺激，逐渐让索尼的员工失去了工作的热情。

实施绩效的前提是将工作量化，但是，其实不是所有的工作都可以简单量化的。而且，因为要考核业绩，所有人都会提出、制定比较容易实现的目标。索尼的核心精神——挑战精神，就这样被抹杀了。在没有实现绩效的时候，每个人都愿意为了更高的目标而奋不顾身，因为那个时候大家没有后顾之忧。但是，有了绩效管理之后，大家首先要保证的是自己腰包里的收入。没有人再愿意创新，因为那意味着可能承担绩效不达标、收入减少的风险。

绩效管理让员工热衷追逐眼前利益

绩效管理还让索尼的员工开始热衷于追逐眼前利益。这样最直接的结果就是一些在短期内难见效益或者不能明显体现出效益的工作，没有人再愿意去花费精力。而这些方面，往往是会关系到一家企业长期存续的关键。这就像一种慢性病，正在蚕食索尼健康而庞大的躯体。

“老化处理”是保证锂电池质量的工序之一，就是在锂电池生产完工之后不能立即出厂，而是放置一段时间，再通过检测剔除不合格产品。但是，自从实现了绩效管理之后，索尼这一工序不再得到重视。2006年，因为锂电池着火的原因，全世界有960万台使用索尼生产锂电池的笔记本电脑被召回，仅仅是更换电池一项就花费510亿日元。

绩效管理造成团队精神丧失

索尼公司创造的宗旨是：“建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”井深大曾说：“要建立自由豁达精神的理想工厂，使每一位技术人员都能保持一种在梦想中自由驰骋的心态，将自己的技术能量最大限度地发挥出来”。正是这一宗旨，让曾经的索尼团队充满了活力。

然后，绩效管理将这种气氛破坏殆尽。绩效管理让上级不再将下属看成是有感情的个人，而是一切都以指标为依据，总是用“评价的目光”审视属下。这让上下级之间的关系变得无比冷漠，不再有任何信任和忠诚度可言。

这种情况还发生在平级同事之间。每个人只关心自己的绩效，和自己绩效无关的事情，不再愿意承担，也不愿意为他人提供必要的援助。甚至还会彼此勾心斗角，热衷于表现自己，而不再沉心工作。

这种情况同样会出现不同的部门之间。因为考核各个部门同样是以绩效为依据，因此各个部门之间的合作被阻碍，甚至互相拆台。公司各个部门之间无法再形成合力，而是奔向各自不同的方向，公司越大，这种“尾大不掉”的情况越严重。

事实上，无论是将个人的能力，还是将工作量，进行简单量化都是可笑的。这样说，并不是要全盘否定绩效管理，而是“度”的问题。这需要的是领导者的把控能力。一味冷冰冰地死板硬套绩效考核，只可能将一个团队、一家企业带入死亡的深渊。为什么面临同样的团队，同样的企业，不同的领导者，会有不同的结果？因为领导的管理艺术不同。这就是老鞠《实战盈利总裁班》商业模式中所讲的“总裁特质”。

（文/刘开举）