途歌电商CEO李健：如何进行数据化产品运营

2016年8月27日，BOSS直聘联合明星公司与合作伙伴共同发起的对话电商运营系列沙龙活动，为电商工作领域资深运营从业者举办专场沙龙，旨在通过纯业内的干货分享，推动电商行业进步。

李健：途歌电商CEO，商务部特邀电商专家，国家专业技术人员继续教育基地、中国国际电子商务中心特聘讲师，北京大学、厦门大学电商总裁班授课导师，淘宝大学春蚕丝雨奖获得者，主要著作：《触电密码》、《视觉不哭》。淘宝大学企业导师、阿里巴巴《百年天猫》讲师、天猫黄金台最具影响力诊断师。5年传统企业营销经验，8年电商操盘经验，2007年起自营网店，年销售额过3000万。是浙江余姚、山东荣成等城市的县域电商顾问，亲自辅导10多家店铺实现类目第一。是华润集团、康恩贝集团、汤臣倍健、燕之坊、安徽茶叶进出口公司等企业的首席运营顾问，所运营店铺多次被淘宝、天猫、天猫国际、聚划算等作为平台案例。

基于数据化提炼与分析，重塑产品架构，从源头打通互联网营销管道，打造最具竞争力的产品，实现电商销售爆破。

李健演讲全文：

在做电商的过程中，大家都会关心流程如何转化、关心客单、关心品牌等等。但是后来的聚焦点都会放在产品本身，因为产品才是竞争力。

如果你有全球最好的产品开发团队，需要开发一款太阳伞在线上进行售卖，所有能想到的技术问题都可以解决，这款伞大概需要具备哪些特质？在电商领域里可能会有无数种解决方案，但是最终被认可的一定是买家所接纳或者为此需要付费的。

1号伞作为太阳伞而言只有两大基本特征，防晒和美观。尽管我们前面做了很多设计、假想、技术支撑各种功能，但最后打动女性买家的其实就是防晒加美观。

2号伞的第一个特质是防晒，第二个特质是便携小巧，两大基本功能实现了电商的颠覆。

1号卖179元，2号伞卖139元，单品仅在阿里平台上的销售额就可以达到200万以上，销售规模非常惊人。市场上还有很多品牌的伞，其中最知名的是天堂伞，但这两把伞都不是他家的。

很多传统企业供应链很强，生产设计能力很强，企业规模很强，资金实力也很强，但在做线上的时候，产品本身跟线上买家的结合点不一定好，线上也不是越低价越好，这是我们需要解决的关键。

极致不等于完美。在电商的产品销售平台上，一般是“单点极致，一点做透”。互联网+产品分为三个层次：

第一层次：新产品思维

产品要做线上，可能会跟线上的买家不符合，不一定会比线下卖得好。

第二层次：数据化商品运营

如何将你的产品通过数据化的方式迎合线上消费者，避开竞争壁垒。

第三层次：品类规划与产品布局

有些类目开发成本和风险太大，不宜做。

如何通过数据化的方式实现品类规划和产品布局？如何让不同产品承担不同角色、使命和功能，从而实现突围？今天重点分享“数据化商品运营”的部分内容。

在整个数据化挖掘过程中，分为宏观挖掘和微观挖掘。

1、宏观挖掘三个关键点：

第一，市场规模。

小类目做大产品，大类目做细分市场。以粗粮粉为例，将一年当中所有单品粉的线上销售数据整理出来，分析比较这一年中各类单品粉的销售额，再查看类目占比，就能知道哪些产品比较畅销，通过市场规模快速了解接下来适合做什么样的产品。

第二，增长率。

不是所有产品都属于小市场，比如服装、母婴、食品等等都是大市场，可能还是上万亿的市场，这时候就需要增长率。以保健类目为例，某个店铺售卖四类产品，西洋参、鹿茸片、野山参、铁皮石斛。首先根据市场规模，发现西洋参和铁皮石斛可以做，然后根据这两个产品的增长率，看谁的增速快，就可以做出选择了。因此，大类目看增长率，小类目看市场规模。

第三，竞争比值。

竞争比值主要根据所在行业、类目、属性以及竞争对手的强弱来衡量。竞争比值=所在类目的全行业销售额/全行业的高质宝贝数。高质宝贝越多，竞争度越高。如果用整个行业的销售额除以高质宝贝，得出一个高质宝贝产品的销售额，可以判定这个行业的竞争激烈程度。

从整个宏观层面通过这三仲方式，就可以判定所在类目、属性或者产品值不值得杀进去。

2、微观挖掘三个关键点：

第一，假想敌。

没有假想敌的店铺或者电商品牌等于没有方向。假想敌是一个层级不会太高，但又可能追上的竞争对手，一般来说市场规模是你三倍到五倍之间的体量。除此之外，假想敌还一定要跟你的产品属性、风格定位或者价格区间类似，用户人群也要产生高度重叠。

第二，竞品纬度分析。

对竞店或者竞品的价格、促销、时间、卖点、运作方式做充分了解，以他们的方法采取应对性的方式进行竞争。

第三，产品开发和营销的转换。

针对竞店或者竞品的方法进行重新的产品开发、研制或者产品营销方式的转变。电商不是孤立的，可以对竞品的品牌、价格、加价幅度、销量、促销方式、DSR、主要卖点等做深度研究。

你要比你的竞争对手更加了解他自己，只有这样才能在竞争过程中立于不败之地。

传统企业在转型过程中，哪怕线下的渠道产品做得再好，线上也不一定合适。

曾经有一家非常有实力的企业想在线上做丝袜，我们将线上丝袜的每一个品牌销售情况全部整理出来，发现袜子大致分为几大类别，第一个是商务棉袜，基本上被七匹狼和花花公子占据；第二类是丝袜；第三类是船袜，单价非常低；再往下还有风格型、综合型。最后分析发现丝袜几乎没有突围点，其线上销售最大的障碍在于品牌认知度要高。因此，这家企业最后做成了针对90后的时尚卡通袜，产品定位非常高。

除了数据化的产品运营，还有数据化的产品管理。以儿童画笔店铺为例，它的品类很多很杂，有画笔、蜡笔、绘画书、DIY手工纸等等。基本线上三个步骤是先做品类突围，再做品类梯队，最后做多元化品类。

最难的是如何解决品类突破的问题。我们将整个品牌分为主力、辅助、补充、待研发，这叫产品管理。主力品类是蜡笔和绘画书，待研发就是我们的战略品牌。因为产品非常多，管理难度很高，因此需要数据化的产品管理。

以零食产品为例，有坚果、核桃等等，很难确定第一品类和第二品类，我们可以通过品类矩阵法来做产品管理。在线上非常讲究二八法则，20%的产品产生80%的销量，但是有可能也会产生一九法则，甚至是3%的产品产生90%的销量。

第一，主力产品，不管店铺有多少产品，但是一定要有主力产品；

第二，常态产品，它的使命是为了做衬托和专业性的支撑；

第三，利润产品，其核心是提升利润值和利润率；

第四，活动产品，符合电商销售的特点、特征；

第五，形象，做形象的核心是为了树立产品的价值观，影响买家的心智，提升溢价和品牌认知度。

品类规划以后，产品矩阵的核心是产品阵列、功能、价格体系和品类节奏。其中功能是销售提升利润，树立品牌形象，价格体系就是整个价值在什么位置。很多传统企业做线上的时候最常用的是成本定价法，但是卖不好。我们要做的是营销定价法，所有的产品有功能、使命、角色、定位，引导买家买什么产品，这才是营销运营。

在整个产品管理中，我们会使用波斯顿矩阵，通过流量和转化进行分析。转化高流量高的产品属于明星型产品，流量高转化低的产品属于潜力型产品。其中问题型产品优化，潜力型产品引流量，明星产品用于引流，整个产品脉络都非常清晰。

因此，产品的运营和管理是用数据来做的，最终是要通过数据确认自己应该做什么产品，打造爆款也是如此。

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