传统企业拥抱互联网：站在正确的起点上

过去一个月，因为要启动一个面向传统企业家互联网二次创业咨询教育的APP，我们与杭州六家APP代开发公司进行了深入接触。访谈间，我们被每家公司异常繁忙的景象所震动：2015年上半年，他们来自传统企业的APP代开发订单数量，相当于过去两年多的订单之和；而下半年的订单，用杭州勇进信息技术有限公司CEO郏声勇的话说，“又比过去三年订单之和还多出两三倍！”

传统企业互联网转型，从过去三五年若有若无的口头讨论，演化为2015年热火朝天的实际行动，已经是铁板钉钉的事实。

我于2001年大学毕业，在从事了10年外贸工作后，2011年进入互联网领域开展人生的第三次创业。尽管有前两次创业积累的几百万元资金作基础，有10年的创业管理历练及浙大管理学院EMBA教育理论熏陶，但遗憾的是，这些都没有成为我第三次创业走向成功的护身符――投资了700多万元的项目终在2014年底落幕！

失败的打击让我一口气读完了十几本关于互联网环境下创业、管理的中外书籍，并且访谈了国内十数家互联网及“互联网+传统产业”成功运作公司的CEO或主要负责人。我深切地认识到，导致这次创业失利最根本的原因在于：我没有提前认识互联网环境下的企业用户增长规律、公司管理逻辑和企业盈利路径实现方式。之前10年积累起来的企业运作知识和技能，用于互联网领域都难以发挥作用：客户来自哪里？如何低成本地获取客户？如何留住客户？如何在客户身上变现……当你试图去探索每一个生死攸关的问题的内涵时，你会发现，每个问题的背后，都离不开一整套的互联网知识、工具和技术的支撑。而对于这套知识、工具和技术的获取、理解及应用，没有足够的积淀与历练只会是一知半解。

传统企业从2005年前后的“探网”，到2010年之后的“触网”，再到如今的“拥抱互联网”，记忆中，每一程都是浩浩荡荡、满怀期望地开启，最终又无可奈何、黯然神伤地谢幕，为什么会如此？因为，我们对移动互联网环境下企业的运作规律，实在没有理解清楚，也就无法站在正确的认知和行动的起点上！

“二次创业”而非“经营转型”

传统企业拥抱互联网，从本质上看是“二次创业”，而非企业经营的一次“大转型”！

这样判断的依据有两个：其一，客户增长的路径改变和客户增长机理，并非基于企业原有知识和技能架构就能把握的；其二，为客户创造核心价值的内部主要业务流程，需要根本性不同的新知识和技能架构来支撑。

传统的获取客户路径是实体店面、展会或传统媒体广告。只要产品质量过得去，价格不是高得客户接受不了，交付及时，就能获取客户，而客户的增长与店面数量、位置和广告投放数量直接相关。但是，这套商业逻辑放到互联网环境下解读，就变成了虚拟店铺长什么样？应搭建在哪里？如何搭建？建好的店铺如何引来客流？如何低成本长期引流？花大力气引来的客流如何转化为订单？如何下单，如何交付？客户看不见摸不着之下如何建立全新的维护体系来培养更多回头客？如何利用网络社区激发老客户带新客户实现极低成本的口碑甚至病毒营销？内部员工如何组织生产才能满足前面提出的一系列问题？如何正确评价员工的工作绩效？显然，这些网上获取和维护客户所需要的逻辑、技能、方法，没法套用线下传统经验和理论。

正确认识拥抱互联网是“二次创业”而不是“转型”的考验，会让我们清醒认识到什么是自己的当务之急，什么应敬而远之；一把手赤膊上阵主抓探索与满足客户真实需求的行为模式变革，才有可能以最快速度推进；也才能团结一切可以团结的力量，谨慎向未知的道路探索前行，防止自己频繁掉坑。

重新打造核心竞争力

对传统企业而言，拥抱互联网是要解决原有组织模式下生产要素利用不充分、客户信息反馈受时空阻隔滞后、企业内部协作不同步、信息传导失真等问题，从而让企业的行动与客户真正的需求在时空上都更加贴近。企业效率得以极大提升的同时，获得客户核心价值创造的巨量提升。

淘宝网之所以能战胜线下购物店，是因为它上面的绝大多数商品价格，比线下传统店面平均低出30%-50%，甚至更多！人们在淘宝网上点点鼠标几分钟就能完成购物，然后守株待兔般等待货物上门的体验过程，还极大地减少了线下购物的时间成本和人力成本。对于多数网购者来说，遭遇产品质量不好而难以退货，或是买下的产品迟迟不能送上门，可能是淘宝网带给自己的两大情绪痛苦，马云迟迟没有解决购物者情绪成本高企的问题，恰好为另一家电商巨头京东的强势崛起留下了发展空间。为客户减少了成本，就是为他们创造的价值。而不同时代、不同发展阶段的目标客户，对于价值创造的诉求是不一样的，（如图1所示）。

传统企业拥抱互联网，本质上是拥抱互联网能给企业带来的效率提升和客户核心价值创造能力。换言之，是企业重新打造核心竞争力的过程。

以合伙的理念拥抱互联网

对于传统企业来说，拥抱互联网是一次真真切切的拥抱知识、技能密集型的商业形态的过程，单凭资本的力量和过去的管理经验、理论，甚或是勤劳、勇敢的品质单打独斗，都难以驾驭互联网企业的运作规律。

互联网环境下二次创业，需要高密度的互联网相关知识和技能，同时因为互联网信息传递速度极快、涉及人群极广和“无边界”属性，使得企业的经营环境变化太快，等不及依靠自身的知识、技能积累来应对，所以需要以合伙的方式拥抱互联网，这既能把握商机还能减少失败的风险。

但遗憾的是，绝大多数传统企业普遍只愿意给合伙人1%、2%，最多5%的股权激励，传统企业对于合伙人机制的设置和运作机理认识水平，从全国范围内来看都基本上接近于零。中国著名投资人徐小平先生认为，拿了1个点的股份不是合伙人，只是伙计，打工的。所谓的合伙人，是你在股权上跟他分享，在荣誉上跟他分享，他就会跟你不离不弃。传统企业要想拥抱互联网二次创业，需要从树立合伙创业理念开始，并对发展、激励、淘汰合伙人的机理耳熟能详。

务实选择二次创业的突破口

2015年11月份，我拜访了家居制造企业“意罗尼”品牌家具的袁总。袁总介绍说，他们企业是提供“云定制主题家居”设计、销售与制造一体化服务的企业，希望在两年内，让目标客户在自己的电脑端自选设计风格、自行搭配，立体展示全屋整体家具设计摆放效果，网上下单，工厂车间立马就能根据IT系统自动解析拆分后传过来的材质、尺寸、数量进行在线生产，实现从自我设计、销售到生产的零距离无缝对接。如果运作成功，这将是一个典型的传统企业全流程实现互联网化二次创业的案例，因为它能大幅削减企业内部人工成本、客户等待的时间成本，甚至通过全流程的互联网化，还能带给客户意外提升的情绪享受价值。

传统企业拥抱互联网，从企业的组织模块上来分析，可以简单地分为三块： 客户运营的互联网化、企业内部运作的互联网化和企业供应链互联网化。传统企业需要选择适合企业发展现状的突破口，但几乎没有一家传统企业可以在三大模块中同时齐头并进。

二次创业是讲求业务突破口选择的。因为不同的突破口，在对应消耗相同资源的情况下，所能取得的效果完全不同。企业说到底是要比拼等量资源消耗下的市场价值创造能力。不同行业的传统企业正在遭遇不同的亟待解决的问题，难有普适性的突破口一说，但总的原则应该是“以用户核心价值为中心”，从局部着手，利用互联网技术和系统优先解决企业最为迫切的问题。

我有一个叫夏芸的读者朋友，两年半前在天猫开设“衷情雨L-Rain”雨靴专卖店，良好的设计创新能力和网络营销技巧让他们两年时间就挤进淘宝网雨靴细分类目前三名。然而随着销量增加，他们逐渐感受到工厂供货越来越不及时的威胁，本想发展规模更大、交付更及时的工厂作为供应商，但目光所及的江浙一带却难有合适的工厂，供需矛盾日趋严重。对他们来说，当务之急是通过互联网快速拓展江浙之外，甚至是中国之外的供应商链条，利用互联网通道、技术和系统，完成对外地供应商的筛选、订单拆解和分派、进程控制和质量控制，借助于互联网把突破供应链的约束成本快速降低。

另一个朋友的企业经营品牌卫浴产品的销售和安装。原本销售部门与仓储、工程施工各司其职，协同工作也还能应付着开展业务。但近年来，他们发现市场份额逐渐流失到竞争对手那边，利润率也在不断下滑。更深入的研究发现，竞争企业早已实现了订单获取的互联网化运作，并且线下实体店销售与线上销售、仓储管理、运输与施工部门移动互联网所在的工作平台都已实现了信息互通：客户在网上下单比率提升，减少了实体店开设成本，通过互联网系统还提升了订单信息在公司内各部门间流转的速度，减少了施工队伍施工空档，提升了面向客户的服务反馈速度，竞争力随着效率提升增进了不少。对于朋友的这家卫浴企业来说，恐怕没有比向互联网获取更多新生代客户更迫在眉睫的了。

在《唯核不破》一书第7章中，我们集中对比了互联网化企业与传统企业的8大表现区别，如“传统企业强调财务指标，而互联网化企业强调用户流量数据”，“传统企业强调营销，把客服当成本，但互联网化企业重视运营的同时，把客服工作当成创新之源”、“互联网化企业是扁平化运作模式，而传统企业基本是垂直化管理”等。要想拥抱互联网，还需要从组织架构和考评指标等多维度层层落实变革。

在移动互联网渗透到生产、生活方方面面的过程中，传统企业原来依赖的客户增长路径和技术在当前环境下都已无能为力。浙江大学管理学院吴晓波教授指出，在新旧技术范式交替的过程中，原有的技术带来的客户增长路径无法自然地过渡演化到新的技术范式带来的客户增长路径上来，“非线性打击”由此产生（如图2所示）。

移动互联网在釜底抽薪给予旧有商业模式和技术带来颠覆的同时，也正在创造着新商业模式和技术范式下的勃勃生机。它一方面摧枯拉朽地破坏了企业原有核心竞争力，又在另一个高度上，帮助顺势而为的企业重构新的核心竞争力。（ 本文作者吕良泽，创业指导书《唯核不破》作者。 微信号:hi_darven ）

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