胡彦：透过服装电商，窥视供应链变革

7月27日消息在2017思路企业电子商务服务大会上，服装供应链总经理胡彦发表了公开演讲。他表示，供应链在电商整个长达十年的发展过程中，可以梳理为五个阶段。

(服装供应链总经理胡彦）

由思路网主办，亿邦动力网协办的2017思路企业电子商务服务大会于2017年7月27日—7月28日在上海举办。会议邀请到众多企业大佬，优秀服务商代表及业内专业人士同台论道，共话电商。

本届大会以电商服务为主线，主题为“渡”，破迷开悟，由此到彼，方得渡。今天所处的阶段，是大批企业需要进行数字化武装和改造的阶段，可理解为渡河，传统经济形态就是所处的此岸，数字经济形态就是需要前往的彼岸。在这一渡河过程中，有一个角色不可或缺且非常重要，TA就是服务商，他们可以被理解为企业的摆渡人，因为基因决定，绝大部分企业只有依靠一批批优秀的服务商，才能被渡到彼岸。

温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。

以下是演讲实录：

胡彦：大家好，之前几位更多是基于平台、行业和宏观方面的分享，我这边的分享其实相对来说会微观一些。我本身服务于商家，也就是大家在电商行业传统称之为卖家，在供应链模块耕耘了15年，2015年底相对有幸接管了公司的电商事业部，后期参与了前端销售，也和电商行业当中的资深人士做了一些比较深入的交流，这一年多的销售过程间和市场及消费者对接的过程中，让我对于后台供应链模块的变化有自己一些小小的想法。

我所分享更多是基于制造供应链，相对来说在这个模块上面比较复杂，也比较繁琐。我们把制造供应链在电商整个长达十年的发展过程中，大概梳理为五个阶段。

第一个阶段：1.0库存。这一时期的商家无非分两种，一种是传统品牌，另一种是淘宝自身起来的一些商家。传统品牌在第一阶段基本是以销售品牌库存为主，而淘宝商家也是以采购组货为主。在第一阶段的时候对制造供应链基本上没有什么需求，物流供应链发货准确和及时就可以满足需求。

第二个阶段：2.0期货：在上一阶段过了两三年以后，随着电商红利包括消费者认知转向快速便捷的购买模式及要求更好的消费体验以后，一些商家开始有了制造的需求。在这个阶段的初期，更多的是期货采购。在服装行业，可能在这个季度销售前三~五个月有大批量订单下来，给供应链周期非常宽裕，像秋冬季大家经常消费的羽绒服和大衣会有120天的周期，而春夏装连衣裙或者简单的外套和裤类也有将近45天的生产周期，这阶段其实对整个供应链要求是比较低的。

第三个阶段：3.0反应速度：期货阶段过去后，制造供应链发生了一些变化，很多商家开始为了控制自采一些新的库存，对订单比例做了一些切割。原来100%下单切分成50%首单和加单，这就意味着说慢慢有了柔性供应链或者说快速反映供应链的概念，这时候大多数的供应链其实相对的反应速度是比较慢的，无非是在有效周期之内将品牌商或者是卖家的基本需求满足。

第四阶段：电商4.0供应链管理能力。柔性供应链这个模块其实是当下应该是比较热的模块，在电商行业的诸多商家所提到的后台供应链建设，包括对柔性定制、快周期、小批量、快速补单和物流配发等诸多需求的总和。其实有很多商家和企业老板跟我们交流的过程中经常会说起现在没有柔性供应链，在寻找外部市场资源的过程当中，也会因为供应链模块迭代相对速度比较快，凸显出供应商和品牌商合作中存在很大的障碍。

我们把整个生产供应链从研发端到物流配送端环节切分一下，其实会发现有相当长的链路是源自于品牌商内部（设计、订单生成及下发、采购备料），其实真正在外部的链路只有2-3个模块（采购备料的后半部分、制造和物流配发），所以我们想打造真正柔性供应链其实是源自于外部的建设和内部建设两个方面。

我们定义供应链管理能力是企业建设打造柔性供应链的核心竞争力。我这边跟大家分享几点，在做电商一年会有1200个SKU，超过2000个SKC，单款单量会从50件到200件不等。品牌总公司因为是线下实体企业为主，订单也会达到一千多个SKC，而订单量会从三千件到五千件不等。整个后台供应链会面临传统供应链和电商柔性供应链的不同需求，这个模块当中我们怎么看待柔性供应链最基本的要求。管理供应链中的供应商是选择大于努力的，那我们怎么区别当下外部供应链中真正具备柔性基础的供应商呢？

首先必须有把控上游（原材料）的能力。如果你选择的供应商不具备对上游原材料的把控能力，这个命题肯定是不成立的，像服装行业的秋冬装，比如说现在品类占比较大的双面呢备料周期就长达60天。只有能够妥善应对原材料的波动带来的影响，才能做到供应链的快速反应。

其次是必须自有供应链。现在纯贸易企业是比较多的，他们没有自有供应链环节，而是把品牌公司和买家订单转手给一些外部机构完成生产。如果说不具备这个特征，特别是在染色、制造和织造当中没有拥有一两个环节，那么做柔性供应链也是很难的。

第三是对SKU单品的原材料、工艺及款式具有优化能力，追求极致单品。外面有很多供应商会将自己的能力覆盖于多品类，最终能全部满足的是极少部分。大多数中小型供应链公司如果不追求极致单品，不能把某一个品类做到极致，对这个品类的上下游有一个比较深入的研究，那么最终形成柔性供应链的基础能力就比较弱。

第四是具备基础信息化程度。大多数传统制造行业的供应商的软硬件能力相对来说在这几年迭代确实发生了一些变化，但是迭代速度跟前端、市场端的需求变化还是有很大差距的。大多数的服装公司包括供应商的信息化程度比较低，当信息化程度比较低，无法跟品牌商、买家信息化对接，最终实现柔性供应链可能性也是比较小的，至少在速度上和准确性就要远远落后于一些信息化能力优秀的供应链。

第五点是柔性生产力。因为我们服装行业其实是一个非标准化，而且硬件程度比较低的行业，有80%的生产部分是由人工完成的。但是在这几年还是有一部分柔性硬件产生，比如说像智能裁减系统、物流传输带，如果说供应链没有在这些智能制造方面来进行硬件升级，未来要支撑柔性供应链的可能性很小。

以上的五个特征是给一些品牌公司或者是在互联网行业做卖家的后台管理团队做的简单分享，如果说不具备这五个条件要形成柔性供应链的是比价困难的。

刚才谈到是柔性供应链外部选择的硬性条件，其实柔性供应链真正要完成还有60%的链路是来自于品牌公司内部，在于设计研发模块，生产订单产生及下单模块和物流配发模块。

首先是设计研发模块。我举个案例，服装非标准化程度应该是制造行业当中最低的，但为什么还提到这个事情呢？我发现身边的同行或者是行业当中比较优秀的卖家在研究服装模块如何将设计研发接近于其他几个模块。有一个商家销售规模2.5个亿，主要是羽绒服和棉服这两个品类，他们用40种面料完成了250个SKU接近500个SKC的成衣，这就使后期备料、生产、制造和翻单速度快到极致。用这个逻辑诠释品牌公司内部在前期研发端口，如果没有将原材料包括生产工艺接近于标准化，或者是类似于标准化的话，其实未来的柔性供应链实现难度是非常大的。

其次是订单生产和下单模块。大多数中小企业都已经搭建完成了，我们提倡的是企业的SCM系统到底跟你多少核心供应商打通，让他们知道备料情况、翻单速度和需求，这个模块上其实很多中小商家还有一定空间。

最后是物流配发模块。通过WMS系统的应用，从硬件设施方面提高仓储物流的运转效率。根据系统数据库反馈，在软件人效方面及时调整仓储模块的管理安排，缩短供应链在物流周转配发阶段的反应时间。

这是我自身对未来的供应链的简单思考，我觉得制造供应链在迭代和升级上一直是落后于营销端和研发端的，主要原因是因为本身在这个模块上的竞争是趋于碎片化的。举例从人才的迭代来说，服装行业从事供应链管理的人才大多数上40岁，有了十年、十五年模块的经验，更多是专业型的，很少用管理和经营的思维模式去思考自身供应链管理的提升及改善。

第五阶段：5.0供应链引导体验。在国民消费观念趋于理性的常态下，高性价比、无品牌或没有品牌溢价的商品将会更为走俏，印证了在匹配体验式消费时代的大环境下，真正可以触达消费者最终需求的产品终将赢得市场。柔性供应链导向消费需求，在外部和内部都会有一些变化。

第一个是外部环境的变化。我觉得未来一些优秀的供应链是可以取代伪品牌商的。我去年有几个身边圈子里的同事出去创业，一个是品牌公司设计总监，一个是品牌公司供应链总监，他们两个一合伙，然后大概花了几十万的研发成本研发了30-50个款羽绒服，结果他们找到一些中小品牌商终端零售店过来看他们的商品，组织了一场类似于订货会的订货形式，效果非常棒。但是在思考他们商业模式背后的逻辑就是他们提供的设计、品质已经超过了中小品牌所能提供的设计和品质，他们所能够提供的价格和成本是低于中小品牌商的。另外像现在互联网品牌网易严选，这些平台都会跟中国比较知名，或是国外比较优秀品牌的代工商深度合作。将他们生产的具备设计感、功能性、品质感的商品做到极致。未来消费者也是一个买方市场，像一些伪品牌加了他的Logo并没有给商品本身带来太大附加值，是会直接被优秀供应链PK掉的。

第二个是针对企业内部的提升。我认为未来企业内部供应链更像数据平台，通过供应链管理方式累积企业内部数据，比如说前期研发成功率、原材料配比性、供应链端货期和品质的记录，从而为整体供应链供给侧改革提供数据依据，把备料有效性和研发精准性进一步提升。这其实在未来对商家打通前端营销和后端供应链是非常具有意义的。

以上就是我今天的分享，谢谢大家！

诸刚强：你刚才提到现在因为行业里面很多都是品牌商，品牌商跟很多的供应链协同、供应商之间协作。刚才提到了网易严选模式像供应链平台，它也可以做品牌服装，这两个形态在未来是竞争场景吗？

胡彦：我觉得从消费者角度来说他们确实存在一些竞争。因为我是这样认为的，一方面未来会有一个大环境的消费升级，而消费升级源自于消费者更有主见，这是来自于对商品、功能、设计、品质最基本的判断。我从学校出来的时候那时候对大多数商品其实没有本质化的理解，那时候盲目的对Logo有一个幻想，认为那个Logo带来的品质和设计是会超于一般没有Logo商品的。但是现在这个时代过去了，因为信息太发达了。第二方面供应链端的升级改造就能满足消费者需求了，不需要那些伪品牌商做商品溢价了，让伪品牌商生存空间越来越小。会把大多数的伪品牌商击败。

诸刚强：刚才谈到很多品牌供应链提到了ZARA、优衣库和HM，这是不是代表了未来新零售的发展模式？

胡彦：这个肯定是的，最近有几家线上公司跟我们在聊他们希望发展线下，跟线下做一些深入交流，用线上的零售经验来看待线下的市场。他们其实想到的第一个是数字化驱动，第二个是快时尚，周一上新周六下架，线上的快时尚零售品牌其实模式已经接近于ZARA和H&M，只不过是一个缩小版，我认为这种快时尚品牌未来一旦铺到线下对传统的品牌商也是会有一定冲击的。

诸刚强：我之前有碰到德国做工业4.0的专家,他们也是在看供应链物流，我问他工业4.0方向是什么？他说如果是在鞋服行业，他认为其实当一个消费者下一个订单想要衣服的时候，生产工厂是在同步生产衣服，很快可以交付给消费者，这种所谓的消费前端所拉动的生产链形态。

胡彦：服装行业的标准化程度是非常低的，而制造环节是非常复杂繁琐的，大多数的标准化商品其实完全可以在未来的1-2年就能实现。但是我就说服装这个行业，未来想把半成品到成品通过SCM打通。当服装非标准化程度比较低的类目都能完成当天的高配送小批量出成品，我认为其他大多数的标准化产品是可以实现的。

诸刚强：现在讲的这个模式和场景看上去是比较厉害的场景，但实际上在整个品牌公司的供应链其实是大人工，大人工逻辑来讲很难形成所谓的柔性，你所认为的智能工厂改建真正能满足到未来要求的真正柔性吗？

胡彦：不敢妄自断言。我们要面对四类商品，因为我们有四个品牌五组产品，第一个就是高端的，第二个是终端大众的，然后还有电商、男装和童装，这样1200人的工厂完成这五种产品生产都是比较困难的，但是我们在努力的过程中，未来也希望能够按照主持人的想法达到要求。

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