创业一年失败：100万买来的6点经验

创业一年多了，和合作伙伴耗费了百万以上的投入，身心疲惫。目前产品已经有了，但公司都快揭不开锅了，虽然很不想放弃，但是融资确实很困难，不管是否继续下去，但是基本这次创业算是失败了。

所以，分享下我的经验教训吧，正如列夫·托尔斯泰说的：”幸福的家庭都是相似的；不幸的家庭各有各的不幸”，希望能对同行的人有所启发。

不知道哪位牛人说过的，创业的人有两种：一种是为了实现自己的想法而创业，有的人是为了创业而创业，我觉得我很不幸，应该属于后者。毕业至今7、8年了，在大公司呆的时间久了慢慢感觉丧失激情，做了3、4年的技术慢慢的对市场失去了嗅觉，甚至盲目的就一拍脑子想出点子，和合伙人一拍即合（在此要感谢合伙人的信任），所以说，从最初的出发点上来说，基本上就是个悲剧：缺乏对市场的真实判断，从头开始就是在走一条很难走的路。

总结下这一年来对创业的经验，我觉得以下几个点非常重要：

1、资本

资本在创业阶段说白了，就是钱。投多钱？怎么花？打算撑多久？这个要有个最起码的预估和分配。多长时间能盈利？要有个最起码的估算，如果将近半年或者一年不盈利，那么就有风险了。如果不是快速盈利的项目，那么在钱花完的的前几个月，就要开始考虑找人投资了。钱一断，基本上什么都是白搭了，再好的产品项目，青黄不接，又没有找到合适的接盘人，就over了。

因为我和合伙人（出资人）分工不同，我负责产品、技术、运营，所以很少关注钱的事儿，而合伙人在忙另外的一个公司，所以我们缺乏对钱能花多久、钱怎么花、没钱怎么办等诸类问题的计划和盘算、沟通，现在想起来感觉这个太要命了，平时在埋头做产品，等没钱的时候，才慌过神来，但这是时候去找钱，已经很晚了。

2、战略

战略听起来很虚，但是作为创始人，或者公司的掌舵人，要时刻把战略放到每天思考的第一位，从最初计划创立公司前开始，务必对盈利模式、产品发展轨迹、市场需求，以及何时能盈利等等有个大致的规划，至少要定几个milestone。在前进的过程中虽然可能会做调整，但至少要做到心里有数。战略规划和资本规划是结合的，如果合不上拍，就会遇到" 真正做的时候没钱了，或者有钱的时候没抓住狠搞一把“的尴尬境地。对于创始人，至少得对你做的方向有个大致的认识，长的不说，未来1年的发展计划是要心里有谱的，如果只是把工作方向定在1个月、2个月内，或者只在部分方向（比如我一直在盯产品发展），那真的犹如船长光着膀子带着一帮填煤工人在船舱底部加足马力填煤，却没人在操作室掌舵，鬼知道船会驶向何方？

在这一点上，我觉得我不是一个合格的创始人，虽然一直在产品、技术、运营上下功夫，盯足了细节，却没有计划长远的规划战略，导致团队在盲目的做产品，虽然做了好几款产品，而且有2款产品还挺不错，但和整个公司的资源不合拍，最后缺乏推广而夭折。

创始人一定不能把过多的精力专注于细节，每天至少得留给自己1个小时好好思考下公司的发展战略、目前公司的现状、以及了解市场信息，综合来考虑。

3、创始人

创始人是公司的灵魂人物，作为创始人需要把工作的重点放到所有方向。需要有全局观，千万不能陷入细节，把过多的猴子背到自己身上，或者大包大揽的，什么事情都有亲力而为。这样就缺少时间来做个人的工作规划，以及团队整体的工作安排。 这个时候就要适当的学会放权，虽然创业阶段，抉择权都集中在自己手里减少了沟通成本，也不可避免的增加了出错成本，以及其它团队成员积极性受挫的问题。

另外就是创始人和其它成员的关系，创始人一定要用开放的心态来和其它成员相处，要听得进反对意见。除此之外，还需要做好整个团队的榜样，你努力10分，其他成员才会努力9分。基本上团队的风格都由创始人来影响。

管理是门艺术，很可惜，本人完全没有艺术细胞，管理可以用惨不忍睹来形容。比如在私生活上和成员太近，无话不谈，结果导致团队成员（尤其是一起带过来的核心团队）慢慢出现不鸟你的局面。当然，牛人们说的个人魅力，咱还不具备。那么我觉得在不具备充分的个人魅力的时候，在某些方面，和团队成员还需要有些距离，不然时间长了， 真的就不服管了。可能某些大牛看到这里会鄙视我，哈哈，没关系，我认了，至少目前来说，我确实是这么感觉的，完全放任自由的团队工作模式，我确实还不会。因为人都有惰性，适当的时候还是需要给点大棒，天天给萝卜，时间长了，咱也自己成兔子了。 举个例子，比如某个团队成员经常出现工作懈怠的情况，好说歹说没用，非要红着脸发下彪，他会好几天，然后过几天又那样了。你说怎么办？反复发飙会影响团结，好说又没用，反正又不怕你，唉，太熟也是事儿啊。关于这个问题，下面会讲，我觉得解决方法是：1、不要和朋友一起创业2、创业要找适合创业的人（能拼），不是所有人都适合创业的，价值观匹配非常重要。有些东西可能很不地道，可是很现实。