To B 公司的产品经理们，是时候停止对“灵活软件开发”的执念了

Flatiron Health产品战略副总裁兼CMO Ogi Kavazovic

Google是一家伟大的公司，它不仅仅是让自己的公司名字变成了语言中的一个动词，更重要的是它为我们培养出来的整整一代优秀的产品经理。

从很多方面来看，这确实是一件好事。Google、Facebook以及其他的科技公司（比如Amazon、Uber、Snapchat、Twitter）给我们带来了无数优秀的消费级产品，我们在软件开发上面也确实得出来了很多的总结，比如如何去创新、如何去构建充满活力的团队，如何去测试，迭代。

但是，Flatiron Health公司的产品战略副总裁兼CMO Ogi Kavazovic有更多的话要说，他认为，这个趋势之下是存在着遗憾的，也就是我们之前所提到的所有产品经理，在开发企业级科技产品的时候所使用的开发消费级产品的方式方法，已经不管用了！

在本次独家专访之中，Kavazovic找出来了开发B2B产品的时候，团队很容易卡住的两个地方，以及如何采取补救措施，让开发重回轨道。而问题的核心症结就体现在产品经理一味地迷信消费级产品的那套开发理念。

基于Kavazovic的从业经验，产品开发的周期和与客户之间的关系，在企业级产品和消费级产品之间是存在着巨大的差异的。而产品经理往往在下面的两点问题上出现偏差：

1.一味地沉迷于软件灵活开发理念之中，甚至会以牺牲清晰产品愿景为代价。

Kavazovic说道：“最近，软件灵活开发理念简直成为了无所不在的圣经，无论你是产品管理还是工程开发，都逃脱不了这些概念。但最终我们得到的是什么呢？一切工作都是建立在短期冲刺之上，完全没有清晰的产品愿景规划。而这在面对企业级客户时，是万万要不得的。

当直接面向客户的团队与采取了“灵活软件开发策略”的组织对接上后，接下来的冲突就在所难免了。销售代表会对产品经理说：“嘿，我的客户一直在询问我们的产品研发进度，接下来的一年时间有什么打算。”而这个时候产品经理会说：“噢，我们还不确定。毕竟，我们是灵活开发团队嘛。”这个语气之中还会存在一些鄙夷和不耐烦。执着于灵活开发策略的团队，往往是在一到三个月的时间框架里去思考问题，他们重视的是软件开发的灵活性，拒绝做出长期的承诺。

灵活开发策略的真正短板就体现在：“太过短视，这会让销售团队和BD(商业开发）团队非常难办。他们在促成未来5 年后的订单，或者形成某些重大合作关系上面，会非常的困难。

Kavazovic说道：“在B2B的公司里面，团队之间紧张的关系会立刻形成。这种局面只有在一种情况下能够缓解，那就是销售和营销的工作有了起色进展，然后产品的开发会依循进度找到它的方向。短期来看，这似乎是一个出路，但是如果稍微时间尺度拉长一些，你就会看出来这里面潜藏的隐患：营销会一直引领产品开发，产品管理团队的人会心生疑惑，到底是由谁来负责产品整体方向上的把控？”

Kavazovic回忆起来自己的经历：他之前的公司Opower就拥有一大批非常杰出的产品经理，他们都是来自于Google、eBay还有Amazon这些世界顶级公司。他们把之前的一整套成熟的产品开发理念搬了过来，第一次尝试使用OKR（目标与关键成果），大家都很满意。事实上，大家就是在把B2C的那一套思路应用过来，为了让自己的开发保持足够的灵活，还专门限定了“产品开发路线图”的时间框架限定在6 个月内。其实坦白来说，3个月以外的事情，很多就没那么确定了。

但是，当Opower公司从一个大客户那里拿到了下一个RFP（需求建议书），但就是因为缺少长期的产品愿景规划，很快就出现问题。

Kavazovic回忆道：“这个单子在那个行业里面绝对算是大单子，一个有着5 年时间跨度，跟某个公用设施公司进行合作的项目。客户当时明确提出来他们想知道在18个月到24个月之后，我们能开发出来什么功能。而那时候，我们Opowers的销售和营销团队被打了个措手不及。整个团队把自己关在办公室，埋头开会想了10天的时间，搞出来了一个产品开发方案，用来满足客户的诉求。”

最后当然迎来了他们所期望的结果，皆大欢喜，很快双方就签署了协议。但在具体的产品开发阶段是非常痛苦的。团队成员卡在进程当中动弹不得，因为当时的产品规划书是在很短的几天时间内临时抱佛脚搞出来的。真的浪费了大量的时间。后来团队一直很后悔，说本应该去做更多的调研，确立更实际的愿景，这样接下来的工作大家才有信心。

2.“灵活开发”理念会让开发者更执迷于用户调研，而没有将精力放在更好的理解市场趋势上面。

B2B产品开发容易偏离轨迹的第二个因素是：开发者很容易就忘记了这样一个事实：“用户并非买家”。

对于B2C产品经理来说：这一番结论听起来简直是有点荒唐可笑。当然用户应该被摆放在最高地位的啊！在消费者领域，这个观点确实是成立的。但是在B2B的世界里，情况可就不一样了。在最终的购买决策上面，用户并不具备足够的影响力。

一个部门的副总经理有可能是最终的买家，而他底下的整个团队才是真正使用这个产品的人群。当你在尝试着把产品卖给企业的时候，你需要更好的了解影响购买决策的每一个关键因素。

如果你要想去仔细聆听市场的声音，那么你必须全面地考虑各个方面的因素，比如你的竞争对手的核心竞争力是什么，接下来的行业规范监管条例会是什么，当然还有你的最为重要的客户内心的诉求和愿景。（这里的客户包括了现有的客户以及潜在的客户）

Kavazovic说道：“所有这一切因素都需要仔细地考虑，这样才能做出合理的产品策略。而这势必是需要做很多的工作。尽管在B2C领域，现在已经有了很多堪称典范，可供效仿的做法，比如做用户调研，但是在全盘考虑所有因素，汇总纳入到你的产品开发路线图上的时候，往往是存在着空白区域的。于是，这样带来的后果就是，产品开发团队很容易只关注某一个部分，比如用户调研，而缺乏宏观整体战略方向上的把握。”

往往，这样的醒悟会出现在销售团队进场的时候。当时，我们认为自己在Opower做的还是不错的。现有的客户十分满意，我们也相信自己是从用户的角度去开发市场上目前最棒的产品。但不知道怎么回事，我们丢掉了三个十分重要的订单，它们都跑到了我们的竞争对手那里。这家跟我们是竞争关系的公司，其背后的投资人是一位来自硅谷，感兴趣于清洁科技的亿万富翁。

很快，我们发现这家公司步步为营，攻城掠地。因为它有着一个更加宏大的平台愿景，跟市场接下来的发展方向紧紧契合，也跟产品未来几年后的形态紧密相关，而且它还准备了非常多具备说服力的展示资料及PPT。我们眼睁睁地看着我们的客户开始一步步走向这家公司，而我们却无能为力。最要命的是，这家公司甚至一款像样儿的产品都还没有！

在B2B的世界，你可以拥有非常优秀的技术储备，而且打造出卓越的用户体验。但是，你仍然无法在“未来”打败你的竞争对手。

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