生鲜传奇创始人王卫：生鲜传奇的零售经营管理之道

乐城企业是近几年连锁零售行业的明星企业。不论是乐成超市、生鲜传奇、乐大嘴等企业的多个创新业态，都受到了行业的高度关注和广泛学习。并且企业也得到了资本方的高度关注，作为少有的线下企业成功引入了资本投入。

其创始人王卫有着独到的零售理念、特别的企业发展模式、独特的企业管理思想。本次分享，特别邀请到了生鲜传奇创始人王卫先生来到论坛，亲自为大家分享。

各位朋友大家好。非常感谢鲍总给这么一次机会和大家进行交流，也很感谢大家对生鲜传奇的关心。

其中有一些问题我先给大家做一些回答，因为很多朋友一直在问我。

首先为什么我们做小店？

原来很多人知道，我们其实也是做超市的，大点的店也做，一千多平方社区店，也做一万多平方的卖场。客观的讲，我们其实做的也不算差，甚至在我们本地应该是非常具有竞争力的。

但是为什么我们从14年以后就不再开大型店，而去开小型店，就是我们发现大家有一个误读，认为我们说大店不行，以后都是小店的天下。

其实不是这么看的。我们认为不管经济和竞争如何，只有不景气的企业，没有不景气的行业，大小店其实都可以很好的发展。但是有一样东西叫做趋势，趋势不会把所有东西都斩尽杀绝，但是它会催生了更强大的东西。

趋势是会产生业态红利的。我们原来百货是替代了供销社，所以百货就享受了这种业态升级的红利。小卖部变成了超市，超市又开始享受了业态升级的红利。所以我们发现原来百货、超市都非常挣钱，其实并不是管理或者经营有多好，而是他们在享受这个业态红利。我曾经有一个超市的朋友告诉我，当年他们做生意，进什么货都赚钱，而且每天忙着用麻袋收钱，钱都是来不及去数的。有一次他们布局调整，搬这个收银台，结果在收银台下面竟然扫出了两万多块钱。

所以你说当年管理其实非常差，但是他告诉我，他赚的钱其实都是那几年赚的，后来开了这么多年超市其实不挣钱。为什么当年挣钱后来不挣钱了，其实就是他享受了这个业态升级的红利。

我们也知道原来火锅都是大排档，后来出现了海底捞，这个盒马其实就是把海鲜的大排档变得高大尚了。所以海底捞成为第一家过百亿的餐饮店，盒马也成了新物种。它这都是应对了消费升级，从消费升级中获得的红利。

所以我们也能发现，现在的百货和超市，大家都说不行了。其实我们客观的讲,比之3、5年前，如果往十年前去比，我们不管是在运营管理或者商品管理上，那好的不是一个等量级。

但是为什么现在大家反而感觉发展乏力甚至下行，就是因为消费升级，是因为商品已经极大丰富，兜底以完成，什么叫兜底已经完成呢？我们以前有句话，叫狗屎都能卖掉，只要有商品就能卖。但现在商品已经极大丰富，能不能进到货？有没有东西卖？这件事情已经不是问题了。那消费者现在要求更加便捷，更加优惠，甚至要求更加方便和更加优质。

所以我们说，当前小区店和商品品质化就有了基础。我们预判未来的主力业态将由百货店、大卖场转移到社区超市的连锁，规模最大的公司会是开小店的公司。

就好比现在台湾和日本便利店是主力业态份额最大，欧洲的折扣店也正在和大卖场可以分庭抗礼。我们看好小店，并不是说大卖场会完全消亡，但是我们坚定的认为小店会成为最大的零售业态。

第二件事情，再说说为什么我们不选择去做电商？

很多朋友也经常会问我说，你为什么不去做电商呢？也有一部分朋友把我们认为是实体店的代表，认为我们是拒绝电商的，其实这是一个误读。

我们也不拒绝电商，但是我们认为实体店不比电商差，实体店有自己巨大的发展空间，并不是所有的生意都一定要去走到电商这条路。

更重要一个原因，其实我们不擅长做电商，所以我们也不服从于电商。我们认为一些品类实体店，一些品类在实体店要比电商更有效率，更符合消费场景，也更符合零售逻辑。

比如谁都希望在家里等着你把菜送上门。可是中国的国情不可能满足多数人。甚至少部分人有这样的要求，交通会堵塞成什么样？这个用工稀缺的程度要达到什么？因为不管是在人力资源上，还是在物流成本上面，都是无法满足的一个总量。

另外在生活成本上，多数人也没办法承受物流送货的费用。其实我们都知道大多数消费者还是因为你白菜能便宜个几分钱就能挤破头的。未来很长时间，我们认为自行采购生鲜还是主要的生活方式。欧美现在生活质量就非常高，收入也非常高，但是生鲜实体店的销售还是在高速增长。

还有一点就是我们不拒绝电商，尤其是电子化，而且我们认为这要积极的去做，我们和京东到家和美团一直有非常好的合作，同时我们也开发了自己的APP。但是我们更聚焦于实体业态情况下，如何用互联网手段做好商品服务和购物，尤其消费场景的研究，我们认为实体店仍然大有可为，实体店不要去拒绝电商，但要更多做商业的电子化，千万不能觉得未来就是电商的天下，更不能就舍本逐末，放弃了我们自身的实体性经营，把精力放到了电商上面去。

第三个方面说说为什么我们说折扣店或者小型店会成为中国的主力业态？

前面我发了一个欧洲瓢虫的录像，瓢虫大概是30年、40年的发展，他一个折扣店的演变的趋势。大家现在基本上说业态这个形式都是从经济角度考虑的，比如说最近大家特别看好便利店，是因为便利店只要达到人均收入5000美金，便利店就可以起来。所以大家现在一个逻辑，就中国现在的人均GDP已经收入超过5000美金了。所以下一步一定是便利店的天下。

但是其实我们仔细研究会发现，便利店最早是由美国发明的。你像现在7-11，罗森这个品牌原来都是。但实际上你会发现美国便利店的变迁，到目前也不发达，而是大卖场非常发达。菲律宾、印尼经济其实一点都不好，人均GDP较中国差很远，但是它的便利店却很发达。

在中国，原来的百货非常发达，大卖场非常发达，尤其我们原来百货商场，只要在十字路口开店的，后来最早一批比较成功的百货商场，都是在这个叫商圈或者在十字路口开店而产生的非常好和非常大的销售。

我们研究发现主要是人们聚居形式的形成，当然也有朋友们讲比如说大店法，还有一些商业的竞争态势，我们认为是客观原因。趋势这个东西是不会变的。

一个国家什么样的业态会成为主力业态？我们认为跟人们的生活具体形式和生活习惯是至关重要的。欧美这样的国家其实就是大市区，他是地广人稀的，交通也非常便利，交通就像蛛网一样。因为这样的国家人们的食物非常简单，它使用了大杯冻品，非常易于保存。再一个就是它的物业成本非常低，尤其在郊区，所以他可以建造很大的物业。

另外一个他们是混居人口，人种非常多，所以这种食物的需求的品种也特别多。另外一个他这种郊区的店特别好停车。消费者因为都是大家庭。欧美这样的国家很多都是大家庭，所以它是周期购物，一周买一次。所以大卖场就成为了主力业态，至今为止，欧美国家你看，主要的业态还是大卖场，包括美国，虽然沃尔玛有所衰弱，但是Costco在迅速的成长。

日本和台湾，还有菲律宾这样的，他们都是城市，都是有密集的街道，人口非常稠密，而且这些地区或者国家人种也是非常集中的。你比方日本就一个大和民族，消费习惯也非常一致，而且地价特别贵，食物的相对丰富性比较强，所以便利店就成为主力。因为他们只能选择这样小店，所以价格也高。

中国20年前，我们主要的聚居形式是单位大院。我相信大家很多人都会有印象，我们都生活在单位的大院，我们小时候都是在大院里长大，没有商业配套，因为前面是工作的场所，后面就是生活区。即使有一些简单的生活配套，也就是小的夫妻店，所以买不起。一个城市只有一个或者几个商业中心。像合肥原来可能就是一个四牌楼商业中心，后来有个叫三孝口。所以只要进入商圈，进入商业中心，百货商场生意必然火爆。店也不多，甚至节日的时候会出现万人空巷买东西。

但现在近20年，中国发生了一个非常深刻的变化，就是房地产，小区化的房地产。中国有全世界完全不同的生活聚居的形式就是小区聚集，一个小区有三、四千户，甚至相当于欧美一个小镇的人口。这样的小区又有一种本来的售卖形式叫门面房，本来是房地产的一种销售形式，结果就催生了这种配套的业态。

因为有小区以后，我们原来的马路它改成了这种宽马路，原来的初衷肯定是为了更好的通车。但是因为小区都封闭，是原来这种道路的毛细血管全部被堵死，反而所有的道路都变成了快速通道，商业无法延伸，而且这样的道路都是越来越多，人们反而被堵到了小区，生活半径越来越小。

所以这几年能够快速复制标准化管理的社区超市就发展起来了。尤其像水果店，你像现在爱鲜蜂，百果园，看到他们开了一千家、几千家店，这在以前是不可想象的。

这主要的原因就是因为一个小区是可以满足几个这样店的顾客总量。所以我们认为生鲜店、社区的生鲜店会有更大的市场，更多的受众，也有更高频次的购买。

中国的国情现在与全世界的国情不同，中国一定会诞生属于自己的独特业态。我们认为中国其实没有社区业态，便利店也不会成为主力，真正成为主力会是小区业态、小区超市。

针对朋友的提问，我先总的回答一下，我为什么要做折扣店，传奇是不是折扣店？我们研究发现折扣店是近年以来全球发展最快的，也是最好的一个实体商业模型。

折扣店的优势现在来看非常明显：首先它非常适合密度的布局，另外他提供基本款的商品，产品能做到经济实惠，管理成本相对非常低，就是因为这样的店，非常简单，所以管理的成本很低，同时它对物业的要求也不高，人员的素质要求也不高，而且满足消费者现在生活快节奏、简单化，好货不贵的这种心理预期。所以我们认为折扣店有非常大的发展空间。

生鲜传奇定位于软折扣店，我们坚持做中国特色的软折扣店。大家原来一讲折扣店，就想到ALDI、LIDL。其实ALDI、LIDL并不是折扣店的唯一形式。

我们在全世界去看，在全世界范围都有各种形式的折扣店。尤其是波兰的瓢虫。他做了接近3000家门店，每一万个波兰人就有一家瓢虫，形式和ALDI、LIDL都完全不一样。另外ALDI、LIDL在波兰这个地方也做不过它。

所以传奇我们也定位要做中国特色的软折扣店。主要这些软折扣店有些基本特点，虽然有中国特色，但是他有些基本特点。

第一个我们是做基本款的商品。

第二个我们对价格上也是控制是非常严格的。我们要求低于周边超市，甚至要更低。

再一块就是高度的标准化，减少对用工的要求。

还有一个就是极度的追求效率，大量开发自由品牌。但是传奇到现在还是个初级阶段，我们的门店数的到现在为止也才50多家。我们的规模和管理能力都还不能真正意义上完成软折扣店的形式。所以未来两年的传奇，我们将开足两百家店，建立完备的供应链系统和先进的物流系统，还有架构系统。

客观的讲，我们认为今天的传奇是第四代店，未来两年以后的传奇和现在的传奇将完全不一样。我们现在的传奇只是个过渡业态，是基于我们现在规模，我们的经营能力，我们的品牌号召力所做出的折中方案。但毫无疑问，生鲜传奇的努力方向是中国特色的软折扣超市。

再说一说生鲜传奇的经营逻辑。

生鲜传奇的经营逻辑的核心有一句话就是我们要让管理简单到愚蠢。

因为我们认为只有简单方能有序，只有简单的才能够复制。具体做法我们是采取五定这么一个基本的管理方式：

第一个是统一定位。很多朋友问这个门店有没有面对高端客群有没有卖低端客群的，我们没有。我们就是一个定位叫满足中产阶级家庭的一日三餐。

所有的门店都是一样的定位。有人说你怎么找到中产阶级的？其实中国有个最好的就是小区竞争。中国近年来小区的房价，就是最好的阶级的区分器。

所以在合肥这个地方，我们认为房价超过15000块钱，这个小区住的人基本上的收入水准就属于中产阶级。我们就是通过这个来判断。

第二个就是定数，生鲜传奇总共就是两千个单品，主要是聚焦到基本款，只有聚焦到基本款，聚焦到数字以后，我们才能使门店的面积可控，道具可控。原来我们经营超市这种产品无限，这种门店单品数无限的做法，使效率不断降低。所以你会发现欧美这些先进的超市，它们的品相总数控制是非常严格，尤其是折扣店。

第三个就是定品，我们是用品类管理场景的视角进行选址，我们请了品类管理的创始人哈里森博士在给我们做辅导。他特别跟我们强调品类管理不是二八原则，品类管理是在一个你设定场景下的，就搭起搭建消费的消费场景。所以我们搭建的消费场景是消费者的一日三餐这样一个生活场景。我们所有的商品选品只卖一日三餐有关的商品，更多的是考虑这一个品类的完整性，而不是考虑销售排名，我们甚至有的产品的销售其实很低。但是我们认为缺少这个东西，消费者一日三餐就不能完整。

第四个就是定架，就是货架的架。也就是说我们每个门店的货架和道具都是一模一样的，数量也是一样，样式是一样。这个我们做的其实比便利店还要强。我们大部分企业做超市都是有多大的面积，放多大的这个锅，我们不是。我们就是所有的店都是一模一样的，尤其是货架数和道具数量是一模一样。有了这个所以我们商品的陈列位置才会一模一样。商品才能一模一样。这样做的主要是为了标准化。这样的标准化以后，我们对一线人员的要求就会降低，便于我们快速复制。

刚刚也有朋友在问，说开一个店怎么管？其实像这样的社区店，从一开始的逻辑就是一百、一千家这样的逻辑。没有一家店的逻辑，所有的目的都是为了快速复制。

第五个就是定价，价格的价，我们是统一制定价格，主要的目的是要严格控制毛利率。我听说ALDI的董事长曾经对团队有个要求，他说这个产品，你们如果加价超过14个点，就必须告诉我，要经过我同意。他一辈子没有同意过一款产品，加价率超过14%，所以确保了阿尔迪的低价，低价深入人心。所以生鲜传奇为了防止各个门店，为了单纯的追求毛利率，私自定价，所以我们统一定价，并且严格控制毛利率。

你像生鲜传奇，我们整体毛利率我们就设定在18%，原则上不能超过。要确保是市场最低价，甚至是更低价。我们的目的就是逐步占领消费者心智，靠量取胜，而不是靠毛利率。

再说一下生鲜传奇的努力方向：

我们这几年一直在做的、还有未来几年要做的。

第一项工作的主要是供应链的控制，我们对进货的渠道商品，包括我们自有品牌都是为了对供应链进行控制，而控制的目的是对商品的品质和安全进行把控，尤其是货量的稳定性进行控制。确保在有几百甚至上千家门店的时候，能够稳定、安全、有品质的给消费者供应食品。只有建立了这种真正安全可控的工业系统，你的企业才能真正做大。做大了也不怕。

第二件事情就是我们一直要成为一家科技型公司，所以乐城对信息化、对科技的应用一直是非常积极的，大家知道我们从诞生起就被称为中国首家未来超市。

所以现在我们更加看重就是信息化、自动化。我们现在的后台今年主要在做的就是加工中心的全自动化设备的应用，包括我们现在门店的管理主要是通过监控、通过软件，很多东西整个公司都是应用智能化系统，而且未来我们把它作为一个非常重要的努力方向。有个原则，就是能不用人的尽量不用人。

第三个就是APP的应用。我们刚才已经说了，其实我们不是一个取经电商的公司，但是我们觉得APP它的功能不一定非要用来卖货，而是作为一款服务功能的APP解决消费者的一些服务上面的要求痛点。

所以我们把支付的功能一定要移交给手机，而且顾客可以在手机上进行支付、退货、投诉、咨询和送货等等的这样的一个运用。

因为门店小，相应的服务人员和服务能力都比较弱，所以我们希望把这样的东西逐步移送到手机上。现在面临的就是老龄化，老年人的这样的顾客，对这样的东西不熟悉，我们也在不断的改进软件，改变它的应用性。

最后来说一下生鲜传奇的发展战略。

生鲜传奇这样的门店，开一家两家店毫无价值。我们主要是一个密度的门店布局。你比方合肥这样的城市，我们认为最少可以铺500家到700家。而且只有当这样的门店布局达到一定密度以后，你的效率、你的成本、你的竞争力才会真正显现！所以生鲜传奇这样的门店不在乎一城一池的这个事，甚至我们有很多门店明明知道亏损，都会去开店，目的就是要把这个控制住。

尤其是现在我们开了非常多的新店在新区，原则上只要有一个小区，我们就要布一家店，为未来做准备。我们现在大量开这种，其实甚至有的小区都不住人的店，这些都是基于战略性发展。基于一个多门店，密度布局的。

提问环节

提问：如果专注于一个小区，比如这家店就在小区里面开的，小区以家庭消费为主，那么这个小区需要多少户才能开一家生鲜店？多大面积？多少单品？

第二问题：当处于单店阶段，怎么保证货源，生鲜度和赢利？

王卫：其实我们有很多问题，因为还在发展阶段，尤其是我们最近发展特别快，也存在着大量的问题。

你刚刚问我这个要多少户小区，要多少户才能开一家新店？多大面积？多少单品？我刚刚说的单品，一般我们是在两千种。我们纯粹的光店内的面积是250平方，就是第四代店。但是一般我们会租的大点，5、600平方，大家知道我们还有一些场外招商区，主要是做一些配套商业，比如说餐饮、熟食这样的。

另外就是这个小区的，我们一般认为有2500户就可以开一家店。根据我们现在的营运指标来看，一家店如果日均销售超过2万块钱，基本上就可以赚钱了。我们现在经营能力的对标也非常简单，基本上是每一千户就会有一万块钱销售，两千户就是两万块钱销售，如果有2500户这样一个店，基本上就可以挣钱了。

我们现在的50家店基本上也是这个情况。只要周边的小区入住率超过两千户，这样的店都是盈利的。有一些现在甚至还有卖在一万块钱左右的，基本上是旁边的小区都不到一千户。他还在一个新的小区，还在入住阶段。我们也发现现在一般的像中等价位的小区，入住率非常快，基本上买房是为了住的，不是投资的。比如说我们有的店进去的时候，可能只卖一万块钱一天，但仅仅半年以后，我们就能卖到3万甚至4万。尤其是有些新小区，别的商业还没进去，只有我们一家的时候，销售更容易去突破。我们现在发现在一些新的小区去开店，比在一些老的成熟的小区去开店，效益会更好。

提问：我们知道，存续一定时间和规模的传统商超，目前都一定程度上，存在用工紧张、年龄老化、思想僵化、劳动强度大，行业、企业吸引力弱，部分门店代差跨度大，老化，陈旧，购物环境体验差等诸多现象。那么在新零售，新技术，消费升级大背景下，这些企业和部分门店，面临转型升级和形象升级问题，所有的店都升级改造，不现实，这不仅改造成本大，风险也大，那么一部分店可以因地制宜往精品店走，一部分门店，尤其是面积偏小的社区店，生活标超业态类的改造转型，是否可以往折扣业态店方向尝试？

王卫：其实苏果原来一直是我们一家非常佩服的企业。我十年前入行的时候，其实对超市一点都不懂，我们最早学的都是苏果。我以前就是背你们马董事长的讲话稿，因为当时不知道怎么去做超市，我就找到他的讲话稿回来背诵，看看苏果是怎么经营超市。苏果其实在很长一段时间都是这个行业的引领者。你比如说社区店，几乎苏果进行开创，尤其把名字叫做社区店。苏果好像在全国第一个做的。苏果当时还对业态进行裂变，分为四大类型，其实做的都非常了不起。

至于你现在说这个公司老化了，一些问题，我认为不是一个企业发展的必然，而是管理团队的决心。至于是不是所有门店都要改造，那我认为一定要与时俱进。

其实我们有个原则，所有的门店原则两年就要翻新。有一点我觉得我们一直在学伊藤洋华堂。伊藤洋华堂其实有一点做得非常好，包括日本超市。他们有个逻辑叫春季整修和秋季整修我们开一家店往往从开业的一天越开越旧，有的5、6年一个店都不填新东西，甚至都不去修复，不去粉刷。但是你会注意到日本这些超市，他每年有两次对门店进行重新喷涂和粉刷，这其实是一个非常有效的方法。

大家也会注意到，其实传奇用得非常多，类似于纸箱这样紧密的道具。我们之所以用这些道具的目的也就是为了便于卖场的再调整，再整合。所以我们一般一个门店设计的使用周期就是三年，但是每年我们要有1到2次的整修，这样使门店能够越开越新。要知道门店如果升级成功的话，这个改造成本其实忽略不计的。

但更重要一件事情，改造不是为了把门店改新或者改漂亮，每次改造一定要有新的内容，要有品类的升级和经营理念的升级。

至于你说是走精品店还是走社区店折扣店了，我觉得这是企业自己的战略。像苏果是一家比较大的企业，我认为多头并举，多元发展也是一条不错的途径。更何况你们现在局面已经定势，你不可能去舍弃掉现在的一些业态，单独发展业态。

但是作为我们一些小企业，我们认为更聚焦在一个业态上面去发力会更有好处。我还是前面那句话，不管什么业态，只要做得好就是好业态。

提问：超市里面货签和实际结算价格不一致的情况多么？

王卫：这个就是各个店的管理水平。因为这个超市总会有很多变价，变价有时候员工在更换牌价卡的责任心或者能力上不足。相对来讲我们要好一点，因为传奇所以叫标准售价，我们变价非常少。所以你看我们也不用电子标签，就是这个原因，所以这方面相对少一些。

因为标准化是管理，所以吊牌价卡这个事情也少一点。另外可以说一下，就是说你会发现很多超市还有牌价卡不在的，有些事情也不是这个超市管理不好，而是竞争对手把牌价卡偷走。因为这样能找厂家证明，竞争对手卖的比我低，可以找这些供货商要折扣。

提问：对现在的生鲜社区便利店24小时营业如何看？

王卫：首先我是想说一个观念，社区店是社区店，便利店是便利店。大家其实现在有一个误解，老是在说我是社区店+便利店或者便利店+社区店，你会发现凡是做社区便利店的形态的店，这个效果都不好。

因为如果我们按场景分就是两类场景，你去分析一下顾客的消费习惯。便利店的消费者基本上是即时的需求，比方说我渴了，我去买瓶水，我去买个便当，他买完这个东西，基本上会在两个小时或者很短的时间把它消费掉。不会有人说到便利店去买东西，说我计划着买一箱水或者买两箱水，所以便利店在价格上就比较高。他打折其实没什么效果。你也不可能因为买一赠一，我就买个20瓶，买个50瓶，不会干这个事，打个8折9折更不会。因为我渴了我就买一瓶水，我就是路过，我饿了，我就买一份盒饭。

但是社区店的消费者在社区购买的消费者大部分它是有计划，他说我要去吃顿饭。而且这个目标性不强，到便利店，他说买瓶水就是水，到社区店它是一个场景，比如说我要去做顿饭。他去买东西的结果就是社区店买东西，结果这个东西买回去以后会有很长时间的使用周期，比如说一个酱油可能用几个月。

所以当你去做一些商品打折的时候，消费者就会乐意去多买，比如说我们酱油要是打个折，消费者觉得因为我都买了两瓶可以便宜一点，反正我家里大概一个月一瓶酱油，我买了三瓶，三个月吃完保质期有一年，所以这就容易产生量大的购买。

所以这两个完全不是一个类型。我自己还有一个业态叫做乐大嘴零食公园，这个我们在定位上就更加像便利店，所以我们要求在闹市口，营业时间长点都行，那是根据周边的客。

因为这样的店消费者冲动性购买非常强。相对来讲，时间越长，消费者就越欢迎，你购买的几率就越高。但是社区店没有必要，社区店都是非常强的计划功能，所以没有必要做24小时店，甚至我们现在还在思考怎么去缩短时间。

其实国内现在有一个店叫钱大妈？不知道你知不知道？就是说他不卖隔夜肉，大部分钱大妈的门店卖到中午，最多下午三四点钟就营业结束。但他的生意做的也很不错，是因为社区店消费者是目的性购物，便利店是随意性和冲动性，突发型购买。所以我认为大家现在很多企业都没弄明白什么是社区店，什么是便利店，更有很多企业认为自己要做社区+便利单，这个逻辑完全是不合理的，甚至可以说是荒唐。如果你做便利店24小时，我觉得是有必要的，如果你做社区店，我觉得做24小时是毫无必要的。

提问：生鲜贩卖行业本质与餐饮文化息息相关。当前餐饮大革命的时代，出现明显的餐饮全球化趋势，欧美餐饮、日式、法式等各种跨地区的餐饮文化进入中国，而中餐也快速走向世界，全球化趋势明显。问题在于传奇如果守住的基本款是哪些基本款？是青菜猪肉鲫鱼这些基本款商品么？

王卫：您说得非常对，餐饮现在正在全球化。你会发现外国人更喜欢吃中餐了，中国人吃沙拉了，但是基本款并不矛盾。食材虽然它丰富性在增加，比如说也增加了海鲜，增加一些东西，但是你会发现基本的食材还是那些。你不管是日本也好，美国也好，食品的主材料还是猪肉、牛肉、鱼肉、菜、水果，那只不过是烹饪的方法和烹饪的调味品发生了改变。

所以生鲜传奇对调味品非常重视，我们也对传统的生鲜店的分类以前叫生鲜五品，我认为是不对的。比如说以前生鲜五品，比如说肉鱼，但是我们认为这不对，所以我们把生鲜分为叫生鲜的生品，这些主要是食材。

第二类我们认为叫生鲜的制品就是半成品。现在很多消费者，他不愿洗，不用切，他非常愿意用这种半成品，这样的半成品的东西也越来越多。甚至我们可以说现在做速冻水饺，速冻披萨饼都是半成品。

第三类我们说生鲜的熟品，很多人其实现在不愿做，我们现在也会发现越来越多的熟食，是吧？牛羊肉。熟的，回家就可以吃。盒马其实现在做的也就是熟品。

还有一件事情就是我们认为叫生鲜的半品。其实生鲜的生品，甚至生鲜的制品，如果没有生鲜的半品，都不会成为生鲜的熟品。你比如说现在我家小孩要吃可乐鸡翅，传统的菜市场是不会卖的。

原来我们说调味品可能就是这个酱油、醋，但你现在才发现原来用可乐也可以去烧菜。所以我们认为更多的是这种生鲜半品的演化，整个消费的升级，还有全世界餐饮的这种变化，更多是来源于食材的丰富性，食物的大变化。但是这跟基本款没关系，而且越来越会趋于基本款。

提问：提一个关于门店迭代进化的问题。我们通过报道看到，生鲜传奇是先谋而后动的，第一家店整整运营了6个月才开设第二家。而之后短短一年的时间里迭代到了四代店。请问经过了四代迭代，现在已经进入高速复制扩展的生鲜传奇模式，您认为已经成熟了吗？未来的生鲜传奇还会不断尝试模式的创新和除了折扣店外更多元化的模式吗？

王卫：生鲜传奇，实际上是这样的，我们用了六个多月，应该讲七八个月，开了第一家店。然后我们又用了六七个月了，开了两家店，就是开了两家店以后总共三家店，我们就折腾了一年。折腾了一年就是研究它的盈利模型，最早其实我们单店也不赚钱。

第一家店的时候，一开始一个月都要亏接近十万块钱，但就生意特别好。你每天可以卖三四万块钱。所以我们是基于销售额，我们觉得有空间就不断去研究，直到做完单店盈利以后，我们就做了这个叫第三代店。

第三代店以后，我们就开出了十家店。但是在运行过程中，我们发现第三代店有个问题，就是我们当时在第二代基础是想把店去扩大，所以第三代店我们扩充到了350个平方。但后来发现这样的店有几个问题，第一个，这个店大了以后选址不太好找。第二件事情就是说这个店大以后他的坪效是降低的。因为这种小店他的坪效、它的效率非常重要，再一个就变大以后，它需要更多的货品，商品的周转下降。但是因为小区人数有限，其实它的购买量又没有真正的增加，所以我们又改回到四代店。

四代店现在主要是店内是250个平方，相对来讲这样店效益、效率会更好一点。很多媒体把我们一年或者半年迭出四代店认为我们很牛，觉得乐城总在进步，其实我们不这么看。

那其实是我们在犹疑。我们之所以迅速的迭代、换代就是证明前面的店肯定有问题。我们通过思考发现可能会有更好，甚至就是说我们在四代店的时候，有些东西是恢复了二代店的这种方式，我们尝试过以后发现效果不好，又回头重做，这个其实是一个反复的过程。

那未来呢肯定这个模式没有成熟，刚刚说的两年以后的生鲜传奇和现在截然不同。一个店现在什么模式，肯定是跟我们现在的经营规模和经营能力是紧密相关的。但是我特别欣赏就是大润发黄明端的一句话，他说我们最好的店一定是下一家。

我认为一个企业无论他现在多么差或者多么好，都不是最重要的。重要的是下一家店能不能比今天更好一点？所以乐城也好，还是生鲜传奇、还是我们的乐大嘴。我们始终基于一个基本理念，下一代店一定要比上一家店好一点，所以我们会不断的去迭代，也会不断的去创新。说句实话，生鲜传奇这个模型，我自己认为还完全不成熟。

至于多元化的模式，我们一般不会做。其实我公司现在有三个业态，但是我是分为三个团队在做，我个人的精力也完全放到了生鲜传奇。我认为一个人的能力是有限的，一辈子能把一件事情做到极致就很好。前几年我们主要是在不断试错，试错的过程中，我们分列出了三个业态，原来我们做了大概有八九个业态，现在保留了还有三四个业态，但我们主要在发展这三个业态。但我个人的精力已经完全放到了生鲜传奇。

提问：想问下目前生鲜传奇的生鲜损耗率是多少？控制生鲜损耗有什么好方法？

王卫：其实在国内说生鲜损耗率，这是个伪命题。我们国内的生鲜都是非标品，你说这进精品大包菜和普通包菜，它完全不是一个逻辑。普通的包菜基本上去掉叶子就去掉30%损耗。玉米也是这样，如果你进的是裸包的玉米，基本上没有什么损耗，但是你要进带皮的，剥掉皮大概就损耗50%。所以商品的损耗率这件事情应该是舶来品。这个在中国应用起来其实非常奇怪，所以很多企业说我5%、10%，也不知道他怎么统计出来。

我们现在只计算生鲜最后的陈列的毛利率。我们现在蔬菜大概在16到18%，水果应该在14到16%。肉应该是14、15个点，就这么一个毛利。但是我们因为都扣掉了百分之一的耗材费。所以正常情况下，我们毛利大概还多一个百分点。生鲜我们觉得没有什么这个所谓的损耗率。

还有你问怎么控制瞬间损耗，这个就不是一句话，它需要公司长期的沉淀，其实是需要一些专家型的员工的。我建议不要摸索，尽量的去请一些专家，哪怕薪酬高点都是合算。因为生鲜自己摸索成本实在太高。

鲍老师主持总结：非常感谢王卫总今晚拨冗来论坛分享。王总用国际化的视野，以自己对零售独到的见解，对零售发展的系统化认识，深度分析了未来零售业态的发展变化趋势。特别结合对中国社会的分析、城市发展的分析，系统阐述了生鲜传奇为什么做小店？生鲜传奇的五大逻辑，未来的发展规划、努力方向等深度内容。

非常感谢王总的分享。

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