“互联网+”时代,传统企业供应链如何重构

企业就好像一个生态系统，如同凯文凯利所言：生态系统进化而非成长。

成长总是自我限制，而进化则没有限制。进化是无限的游戏，它会不断从内重造自身，因此其增长不可能被追赶上或陷入停滞。

“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度” ，这是60多岁的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏，在当下互联网狂飙突进时代提出的先锋观点。 “平台经济、交互价值、员工创客、用户个性化、互联网时代硬件软件化、网器淘汰电器” 等等，一系列新经济词汇已经录入到海尔的2014新辞典。

随着未来企业的发展，互联网无组织力量、个性化需求、无界的供应链等等，所组成的是一个平台型的商业系统。

在这个系统中， 内部高度扁平化，层级结构逐渐取消 ，自主经营型的组织成为企业的组成部门；未来的企业，边界已经模糊——外部能够吸收多方知识资源、资金资源、创意资源、设计资源、渠道资源等，原来的供应方成为利益相关者，与组织相连，提供更好的解决方案，成为企业的一个部分。

传统的企业未来将演化为一个商业生态系统。因为企业掌控某一核心能力，在利益共同体里面，吸引并组织大家在一个价值链上共同创造价值。

所谓，十亿美金做公司，百亿美金做平台，千亿美金做生态。 在生态战略的布局之下，未来考验的不是企业单打独斗的能力，而是与整个生态的协同能力 ——即联合“打群架”的组织能力。

如同阿里巴巴所构建的是从用户购物平台向生活一体化的生态系统，腾讯所构建的从用户社交平台向生活一体化的生态系统，小米系所构建的从系统级别整合“硬件+软件+云存储”向用户生活一体化的生态系统。“打造50家类小米公司”、“投资100家硬件企业”，以及投资众多不同领域的企业等目标，就是小米用MIUI+电商平台所支撑的“一个超级大市场”。

在这个生态中，每一个企业和产品有自己独特的位置和竞争力，不仅仅生态帮助自己成长，自己也为整个生态做出贡献。当然，因为生态存在，企业自我控制命运的能力也在不断下降，更多依赖于生态的成长。

给传统企业、初创公司等没有融入到生态或者没有营建生态体系的大多数中小型公司，将会受到互联网公司巨鳄生态体系，以及快速增长的移动互联网公司生态夹击，情景颇为尴尬。是归顺、是自建、是融入、是对抗，是观望对处于产业链上的每一家传统企业而言，应该到了决断的时候——或许涉及到生死存亡。

之所以在此处重点提出开放协作，因为自建生态也好，融入生态也好，开放性创新是最好也是最应该迈出的一步—— 最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新 。互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。

我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的协作还意味着， 在聚焦自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。

正如海尔张瑞敏所说：“区别于过去封闭的经济模式，平台经济的核心就是开放，平台的逻辑是一个自演化的生态系统。所谓平台的框架，就是可以快速配置资源的生态圈。企业由原来做大做强变成做平台，谁的平台做得最大谁就最强。”

互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。 一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。

实际上，互联网本身就是无边界的，互联网时代下的企业必须打破边界，利用网络让“最聪明的人”为你工作。《维基经济学》中有一章节叫做“世界就是你的研发部”，说的正是这个道理。

如果你不是以生产型为主的传统企业，对一个新的产品无须大量投资建设工厂或者需要大量的劳动力即可将创意转化为现实；制造新产品不再是少数人的专业，而是多数人的机会。

大型传统公司也无须圈养大量的设计师、工程师，在《无界》(内格尔.格林,2013)中所描述的大量的自由职业者，通过互联网就能帮助你完成任务。

我们许多人不需要在固定的工作场所工作，也没有必要为一家企业工作，越来越多的人将不在办公室上班，更多的在家享受工作的乐趣，更多的为多家企业工作(终于北京的拥堵有了解决之道——早就该支持这种无界的工作了，荷兰为了缓解拥堵甚至用减免税收的政策来支持远程办公)。

正如查尔斯汉迪发表在哈佛商业评论上的《信任与虚拟企业》一文指出，不管你喜欢与否，未来的企业因为边界的消失，你和你的同事在一起上班，但是并不在一个屋檐底下。

所以， 传统企业的互联网化之后，企业之间的竞争都可以转向平台型发展。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作。

传统企业内部，应该推倒部门之间的边界，围绕一个市场目标形成一个利益共同体。

应该推倒企业和外部之间的“墙”，围绕共同的竞争力目标，整合全球资源和利益相关方组成一个新的利益共同体。

正如某杂志主编所说：人们可以使用电脑设计新的产品；人们在全球化的互联网社区中分享成功，共同开展合作；人们可以通过标准设计给工业制造者，以任何数量规模设计产品，或者使用日趋发达的3D技术、全球化的工厂自行制造。

企业内部外的生态平台，大大缩短的产业价值链条，作用不亚于互联网为软件、信息、搜索、社交和内容所带来的革命。

这给产业经济领域也带来巨大的考验， 未来工业的天平并非倾向于最佳的创新模式，并非廉价的供应。 工业规模化优势和价格优势并非成为主要左右产业经济发展、和区域经济发展的因素，也并非成为广东——世界工厂的价格优势，而在于互联网模式将成为新工业革命的主宰。

除了对产业经济和区域经济的管理者(政府)和研究者提出挑战之外，对创意领域也是协作主导因素之一。试看——在全球分布式的数字市场中，好的创意通过社群、社区、开源的公共花园，迅速异军突起、后来居上，黑马纷呈。

该告别吧，不再是传统制造业中心或者公司能够一统天下。 个性化、碎片化、长尾市场、规模定制，新时代会终结行业垄断 ，侵蚀超级恐龙的消费者，以分解垄断者的利基市场， 一个企业边界消失、多方协作共享的新工业时代来临。

在创客一类的领先用户之外，还有大批量的其他用户。克莱舍基的《认知盈余》中说，每一个人都可以成为内容的生产者，每个人的认知盈余是新时代最大的红利。

参加内容产生的分享用户越多，力量就越大。每个人都能使用廉价的工具，投入很少的时间和金钱，就能在社会中开拓出足够的集体善意，这在五年前没人能想象。

但是带给传统企业思考的是：如何造就一个更多合作伙伴共同创造、供用户自由选择的平台，这才是重中之重。

整合者得天下，当互联网已经连接整个世界的时候，多年前，鼓励单打独斗式的创新已经难以为续。我们非常明白，Kindle的柔性电路来自中国广东、电泳显示屏来自中国台湾，无线网卡来自韩国……互联网时代，你只需要研发和销售两头，就可以天下无敌，甚至你只需要提供一个创意，就有产业链为你服务。

在传统的企业架构中，所追求的是一体化的经营，或者是资产的专有性经营， 但是企业边界的模糊，驱动了每一个产业价值链趋于一个更为垂直的分工，催生了平台型组织架构，从而也形成了一个生态圈体系。

垂直一体化 ，是指在生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，是一种在产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长方式，可分为前向一体化和后向一体化。前向一体化指企业的业务向消费它的产品或服务行业发展；后向一体化指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。

横向一体化 战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

想象一下，互联网时代，共创、共享、共赢，成为一种时代新特征。在传统企业，发展动力是规模经济，强调一体化经营，以争取更大效率。 而互联网时代的来临，企业间的竞争更多地表现为整体价值竞争，围绕价值发现、价值创造、价值实现的全链条、全节点展开 ，单一企业因受到资源禀赋的制约，难以独立创新；唯有供应商、合作伙伴、员工、顾客等利益相关方形成共生的生态圈，敏捷性与协同能力成为企业生存和发展的关键，形成生态圈协同效应，才能增强环境适应性、共享创新溢出。

未来的企业，该告别单打独斗了，合纵连横未来的重要趋势，在企业边界不断突破的情况下，如何突破组织的力量，吸收可以吸收的资源，团结可以团结的力量，形成抱团的一个个生态圈，已经成为移动互联网时代的管理进化和互联网化转型的重要方向。

未来的世界，个性化的产品，规模化的定制，在某种意义上，以前大规模的生产已经具备规模上的不确定。冰箱500台起批，5000台生产的时代已经过去，柔性化的生产、模块化的生产，会让很多工业能接受任何规模的订单，而且溢价还更高。个性化产品的价格相对于少量生产，变革后的柔性化生产将会变得无关紧要，全球的供应链、生产链终于与个人对接。

当企业的边界消失，创新的生态系统规模决定资源的控制和效益，生态中的协同速度决定企业响应速度，创新生态系统扩展着企业的边界，融合不同的资源成为一个互利的新共同体，整合成一个特定目标的价值创造系统，从而帮助企业建立未来的核心竞争力。

未来的传统企业会融入新的“价值网络”，或者新的生态系统，作为一个个非常聚焦的核心能力而存在。这时候，传统企业的竞争优势，并非是依赖产品能力、生产能力、市场能力，更大的体现在于整个生态环境中与其他节点的协同能力。

从今天起，以开放的心态迎接全球、全社会化的资源，成就你企业“互联网+”时代竞争优势的重新构建。(文/王吉斌)