超市升级，2016年的核心是什么？

一、商业到了精心思考内容系统的时候

当资本和商业模式甚嚣尘上之后，商业又重新从形式回归到内容探索。风口呼呼的时代，有时你得追求形式，跟着时代一起浮躁，而更多时候还是要平心静气、笃实的去创造顾客赖以赞誉的价值。就像爱情，浪漫可在某些时候，平淡、包容和付出才是本真。很多事，越简单越不容易，时间长河中，大量平淡的不易才积累起商业的厚重，而那一过程，份外的熬人！接下来相当长的时间里，可能每个行业都要做好熬内容的准备。坦然面对平凡、面对下跌、面对残酷，也许要成为企业的气度和智慧!

因为泛媒体化，现今的许多企业都很躁动，“比较”让大家都很难受。所以我很佩服7-11的铃木敏文，他可以永远不在意友商，也不鼓励员工去竞争对手调查，而是持续创造，站在顾客的立场上，提供新的时代内容。

很多时候我都在想，我们怎样才能把事情做的更好？内容到底是什么？

二、商业零售的概念内容

站到顾客的立场上，匹配顾客生活方式，并以效率卓越的、不断更新的经营形式提供价值，应该是商业零售的内容。所以：

商业要追求匹配顾客生活方式

顾客购买生鲜，事实上购买的是营养和健康；顾客购买食品，追求的应该是休闲;顾客购买百货，需要的是一种解决方案。从这些角度讲，零售的文宣，零售现场的陈列场景，应当传达的是生活的美好，而不仅仅是特价和丰富，货满堆山真的是顾客需要的吗？

比如非要开大卖场，如果三万多的经营面积，有没有转型成小型社区购物中心的可能?比如超市面积缩成3000~4000㎡，大量增设集合店，建筑体多出开设出口，增加社区餐饮和品牌专卖店，更加去适应社区便利集合?这样是否更适合生活方式的变化？

再如超市开店，大卖场作为仓库，甚至主要开仓储店，员工全部配送员化，我只配送门店周围5公里，泛商圈化，顾客“你不来”是吧，那“我去”，员工原来呆在货架中间发呆，现在全部变成接单员、送货员，可能吗？同样，适应顾客生活方式变化！

再如选品，如果店铺销售的东西只有开车来搬才有人买或必须专业送货，而门店也没有停车位，门店这类商品准备卖给谁呢?适应什么样的生活方式呢？

还有渠道的问题，渠道本质是顾客生活方式的延续：

从这些角度，主营生鲜食品的超市还是应该大力布局网点，而百货店，必须往线上走，所以企业讨论线上线下的资源配比、轻资产还是重资产时，生活方式决定未来!

这样也带来企业内部的反思：

(1)企业的重点品种与顾客生活方式渠道特征是否匹配？企业是否有进入新渠道的必要？

(2)顾客的渠道印象与我的渠道表现是否一致，我要做什么样的加减乘除？

(3)企业的资源能力与渠道投入及节奏如何选择？

2商业要追求效率

效率点是什么，是顾客的痛点，员工的痛点，高层的痛点!

极致效率核心是顾客价值效率。企业追求的不该仅是费用更低、毛利率和利润率更高，而要思考的是商品周转更快，毛利更高背后的逻辑。我们看到最近生意下跌，多数企业最大的措施是“人员优化”，结果往往是优秀员工走了，现场陷入恶性循环，企业所追求的“劳效”获得提升，经营却是持续下滑。很多上市公司，减人、建体系等管理目标往往达到了，而顾客效率指标往往都做不到。企业的效率评价如果不以顾客维度为主，长期来看经营必死!

效率需要投入。企业必须投入资金解决那些顾客和内部员工都认为烦心的事情。我们看到现在许多企业在等死，生意不好，什么都不敢动，要么就纯换装修。企业必须站到顾客生活内容的立场上，投入钱装修破败的现场、增加缺失的设施设备、清理不动销库存、增加服务项目、放弃要死不活的合作伙伴！反思作为一个普通人而非专业人士或内部人士，这感觉，你要吗？

就像7-11铃木敏文所说：“回归平常生活，就不难领会消费者的内心”，“必须时刻铭记为顾客创造附加价值”!拿超市生鲜加工中心来说，务实的企业做“常温+冷链”，稍微有些追求的做“常温+冷链+部分粗加工”，当我看到日本便利店便当流水线后，我很感慨，那才是超市真正的玩家！

所以，企业如果还认为简单的搬搬货赚赚差价，通过更好的品类结构和促销组合还可以生存很好，可能是注定缺乏未来！我现在能理解，为什么未来好的商业一定是重资产模式！李志刚《创京东》中有这么一段：“重资产模式正是这几年涌现的创业公司的特点，纯粹的轻公司，商业价值越来越低。原本是苦逼的、被人嘲笑的活，变成必须得做，无法绕过的事情”。

效率需要快速行动。企业必须有心快刀斩乱麻，必须有魄力大胆更换没用的人，没效率的事。危重时期，管理从来不应该温情脉脉，理性必须更加冷酷，再起头，企业必须有传教士和杀手的两大特性!这让我想起最近接触的一个社区OTO项目负责人，他和我说他们团队很多决策是吃饭、喝茶、甚至上厕所碰到的功夫都可能定下来的，交了很多学费，但有了很多心得，感觉很好！他说一个部门周末不愿加班，他把整个部门去掉了！

我和他讲他们的APP上缺少顾客沟通模块，一分钟以后，他和我说他的IT部门已经开始动手设计了，我当时有点惊呆了！很多企业有个系统需求后，一般程序是使用部门申请、上级部门审核审批、IT部门评估、系统公司沟通然后才开始实施，中间可能还反复几次!

效率动态体现在关键领域。企业可以先轻再重，最好是一开始就重。效率，体现为对顾客价值真正的质量管控！所以从这个角度，我看好重资产的生鲜OTO的未来，比如天天果园，所有苦逼的现在，希望蝶变为有价值的未来！我也唱衰许多小平台式的OTO未来，缺乏真正的商品内容，仅仅靠一个简单的系统和最后一公里跑腿服务，很多人会被干死！所以最近看到美团的资金困境，我只能“呵呵”!

效率，可见商业未来。商业不变的是传递商品价值，最大的表现是路径越来越短，效率越来越高。从这个角度，跨境电商尽管当前体现的是中国生产的悲哀，但也会是海外产能未来的悲怆，一定会有越来越多的商品，会在中国解决。当未来3D技术完全突破时，我看不出规模经济还有什么价值，那时，设计和艺术将是一件伟大的事情，也许是商业最后的救命稻草！自营、自有品牌，可能是很多商业必须存在的重要内容！除非你真有极其强大的运营体系!

商业要追求价值更新

对商业来说，所有容易赚钱的轻方式，都很容易被模仿和超越，更容易被外行分流和颠覆。今天我们谈跨界、融合、模块化等等内容，如果脱离顾客生活方式主体价值的变化，都可能是形式大于内容，当然，商业在某些阶段，形式即内容。

就商业来说，更新什么？

铃木敏文说，“当向日葵掀起热潮时，应当及时撒下蒲公英的种子”、“不捉第二条泥鳅”、“绝不能把顾客过去追求的东西提供给明天的顾客”，“学会用未来的视角审视过去”……商业，无疑应该更新商体形式、商品内容和服务内容。在全世界，这件事情要么是企业能人做的，要么是具备良好创新机制的企业体制作用的结果，似乎别无他法。

所以，如果今天实体零售大面积创新还未出现，我们只能说中国商业还不够困难！像乐城、香江、今日便利、信誉楼、胖东来这类的企业还太少，中国有许多公司，知名但不誉美，与时俱进但不劲爆，切中时风而不卓越，真正的百年才值得敬畏！

今天，求新的机会与挑战都很鲜明。因为涉及到消费者渠道的转移、重组及整合，商品表现为数字化、虚拟化、技术化和工具化，商品活于小而美、个性化，生命周期短、快时尚和全面泛化，企业可有的选择很多，企业可能的心塞也更明显。核心，要适应顾客变化的生活方式。所有下降的领域，都要做出改变。商业体顾客少了，你必须找到从根本上解决让顾客长线而来的理由，不是一两次店庆促销人多了就是胜利，你的商业体，真的完全适应了顾客的生活场景吗?

企业要有投入，要上蹿下跳的尝试。可能有的更新对了，有的完全是狗屎，但企业心性会有很大的成长，你会做的比任何人都快！

最后，我也赞成，你所追求的更新比较对象，不是友商，而是顾客不断变化的生活方式。对手有的你也有了，只不过说明你比别人呆一些而已，并不能显示你的效率！早一些、大一些、好一些、多一些、对口一些，可能是商业价值更新的面容吧。

三、零售的具体内容

上面多是观点空谈，零售具体内容依然在渠道、商品和服务，我们也需要明晰一些内容支点。

渠道内容

今天的渠道内容，已经有些新特点：

(1)总体通路缩短，越来越多的公司通过两级专业合作直达消费者。如果企业的供应链还是多级，动手砍是必须的！

(2)结构性扩充，横纵向专业整合都在深化。企业面临平台横向及垂直纵向双重选择。消费者研究、数据服务、商品包装设计、物流服务、系统设计、广告宣传等有越来越多的专业公司提供服务。如果企业专业犯难，走出去一定有解决方案！

(3)虚拟库存比例越来越高(线上及线下展厅化)，人工成渠道主体，拆零物流服务成本越来越高。企业能控制的成本，一定是适合趋势的变化！

具体的品类要做具体的分析，企业具体的能力有具体的选择，通用的原则应该是：企业在非标准化和非品牌化商品的领域大有可为，企业必须进行关键渠道的自我控制！企业要区分自己的核心和非核心业务，核心业务必须重资产，非核心业务可尽快交由市场专业公司服务。

就超市来说，渠道需要决策的问题主要如下：

(1)在农业标准化和品牌化相对缺失的情况下，生鲜基地如何二次提升？

过去所谓的基地，事实上是代理人搬货，缺少附加值，差异性，未来企业需要从源头获得相对的质与量的独占优势、品牌渠道、加工包装优势、分拣优势、营销支持优势和物流直达优势。

(2)供应商多渠道及实体重心偏移的情况下如何进行新合作？

蓝月亮退出传统商超自建微商渠道、宝洁削减40%的代理商……实体零售被革命可能才是个开始。企业必须要忍受无后台、无促销、无通道支持之下的新合作，传统盈利模式将迎来断臂之痛!企业必须从现在开始谋划，“三无”之下我的运营势能！

(3)是否需要自营?

我个人认为，今天这已经不是一个选择题，而是一个填空题。重点在于，从哪里开始的问题。名创优品不管怎样假，但其运营值得特书，所有前后台毛利超过30%的品类，都可以是自营的领域，只不过需要专业化积累而已。我怕的是许多企业失去了专业能力，自营这条路苦逼，但却是另一维的专业文明，要用生产的艺术和视角去挖掘!

发达的日本餐饮业打不死便利店的餐食业务，也让我想一个问题：零售业是否要涉及生产？渠道越来越短、库存虚拟化以及3D生产的未来，零售业中间价值在哪呢？所以，我认为，企业应该及早进军关键核心业务的上游！自造、定制设计、自有品牌应该是渠道内容的未来，至少要保持20%~30%的自控比例！

(4)小件、拆零及非标配送成为主体需求下的物流及加工中心建设问题？

我认为，物流加工中心是零售业未来主要的进入壁垒！见识过家家悦、武汉中百、杭州联华、上海华联等企业的物流或加工中心，与一些日系物流相比，总体差距非常大。未来，可能大的零售集团、大的资本合作才会投建，小件、非标准件和自动化处理将是零售物流的核心能力；也可能许多零售企业要依靠苏宁、京东这样的电商物流才更经济！着眼未来，企业还是先建吧！

至于渠道终端，不同品类交易效率要求不同，产品内容决定终端渠道设置：

由于无线技术的发展，渠道内容与产品内容不断融合，扩大虚拟化数字化，降低实体化可能是业态共性的方向，不同的公司，比例不同而已!

商品内容题

我们说商品内容，无非是结构更好、更新更快、差异化更多，顾客更加喜欢。然而，臣妾如何做到是个大问题！我们没有勇气会把现在的系统推到重来，也缺乏苏宁那样忍亏十几亿的大气，那商品内容是什么?

个人建议：

(1)相当长的时间内，把压缩、精选作为重大主题；

(2)线上线下同价作为渠道输出的基本要求，必须做到；

(3)较好的满足痛点、专门客群满足、时效先至优势和规模优势四大方向的差异化；

(4)从场景式和主题化设计商品群，保持侧重。如：

这让我又想起另外一个问题，对于许多企业来说，商品真的能建立起差异化吗？我们为什么感觉两家店不同？

事实上，门店最难的是品项差异化，最容易的是展示差异化，而最难做好的是展示质量!

(1)门店30%的是品种差异化。这种品种差异化，相对来说是常销品种的品牌数、品种数、价格带、促销频率、地域性等形成的购买印象，常常会被顾客放大到展示差异化中。

(2)门店70%应该是打理和展示差异化。展示≥陈列，这涉及到灯光、基础色系、空间高度、货量等五觉综合要素，乃至于风水相关，特别是企业的第一、二、三磁石点上的设计，展示的经济性、艺术性、效率性和便利性很关键。

服务内容

服务内容和内容服务一直是商业最大的价值！虽然今天，零售业存在消费者要求与员工技能悖逆、行业吸引力下降、精细管理弱化等诸多问题，但对服务的总认知在不断进步。

(1)硬服务：便利是最好的服务。

超市成交优先，事实更加需要智慧零售技术。投入无线网络、增加室内品类导航、大量运用Ibeacon技术、大量增加位置服务，未来技术成本极低时，这些可能是超市的基本配置，因为这样可实实在在的实现结构性人员优化。

乐城的生鲜传奇每个陈列位商品都固化，如果有基于移动互联网的微LBS服务，我想是真正打通了全服务链!每个位置商品可以精确数据核算，可以准备向顾客推送信息，更可极便利的进行顾客购买导航，喵街可以再精细一个叫喵铺超市版本了!

你厌倦停车不便、电动车怕偷、收银排队、东西不新鲜、找东西麻烦、退货很难、孩子没地放、东西不好拿……顾客也一样！技术便利和设备便利是可行之道，背后却是顾客的生活之道。

(2)软服务：温情是最高的情怀。

最近都讲体验，顾客的体验在于全程客服。对自选为主的超市来说，导航、导购、投诉和反馈是主要的客服要求，员工减少的情况下，关键障碍点和结构性客服要求必须提升，总服务台、收银人员必须成为服务专家，这是当下超市必须全力重视的，也要给予权利，但我们目前看到很多超市这两点只是顾客的出气包!至于百货，一线销售人员全应该是专家。

从顾客立场上，服务有门店总体服务和单体服务的两层管理内容。总体服务是企业环境、设施、企划文宣组成的系统内容，许多企业做的越来越好；而单体员工却越来越差，这种局面必须通过机制改革进行优化。软服务需要淡化消费者说教，强化感动及情怀，深化服务链快速处理。对员工群体，需要进行“机械劳动”和“专业服务”两个层级进行管理。

我们今天再讲服务，事实上已经做不全了，“基本面+单点极好”可能是最理想的局面。像德国阿迪那样不精心摆放商品，货架很少，不能刷卡，不提供免费购物车和购物袋，没有市场部，在中国不知道会怎么样？好市多已经进入中国，不久会给出一定时间的佐证。只是核心的，企业的供应链、商品、服务应该保持经营理念的价值一体化。

7-11的铃木敏文建议在“便利”和“品质”两个维度上做一个“侧重一边”的选择，我觉得服务和商品是企业选择的两维，胖东来是服务，阿迪是商品，核心是价值!我们的很多企业价值是什么呢？

到此，我依然想探讨，我们的商业，内容到底是什么？应该如何适应未来？时事时移，也许这是个永远说不清的问题！我还是得说明，所有的事情，背后都是组织，核心是人，今天的零售业面临冲击和变革，依然需要能人，需要组织变革。可能有品牌和企业会死，但我们期待行业的涅槃，而重生，必然是建立在适应顾客生活变化的内容之上！

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