从《我的互联网方法论》看周鸿祎思维局限

　　文/李智勇

　　真心实意写本书是这世界上最露底的事情，因为这相当于把自己的灵魂曝光出来，也正因此从书里总是可以很好的看到一个人的认知层次、思想渊源、思考方法等。而到了周鸿祎先生这个层次事情就更复杂一点，因为他的认知层次以及思考方法直接影响他的决定，而他的决定直接影响奇虎360的未来，所以如果《我的互联网方法论》是本真诚的书，那360的现在和未来其实都和这本书所体现出来的东西有关。这篇文章则试图通过某种抽象来探讨书中所体现的思维局限以及它和奇虎360发展之间的关系。

　　世界的变化是连续的还是跳跃的

　　老周的书里面也提到《创新者的窘境》这本书，但可能并没有意识到自己所持有的观点与这本书所讲的有一种根本的矛盾。抛开种种细节，看《创新者的窘境》后首先要问自己的是世界的变化是连续的还是跳跃的？如果回答是连续的，那么你没看懂这书，如果回答是跳跃的，那就要面对第二个问题：如果互联网企业所面临的外部形势也是跳跃的，那么在一个跳跃变化的世界里企业应该如何把握并捕捉机遇，如何摆脱创新者的窘境？

　　跳跃意味着不可清晰感知，不可清晰感知意味着你很难从日常的感受以及常规数据分析直接捕捉到这种变化的前奏，这个时候宏观上需要基于技术趋势、社会现状等，想象和推衍未来，并选择方向，这就是战略；具体上则要调整组织结构，试错式打造产品，打磨细节。这两者是不能分割的，缺了前者是盲人瞎马，缺了后者是纸上谈兵。而这正是老周在书里体现出的局限性。

　　老周的方法论总结来看并不复杂，简单来讲就是：把握趋势，以用户至上的心态打造产品，以微创新找准切入点，战略什么的不重要。由于老周认为没有产品的战略是空气，对战略是有些不屑的，所以花绝大的篇幅谈产品，谈细节，谈捕捉用户需求，谈微创新。但只有这些这恰好容易跌入创新者的窘境，因为具体场景下可清晰感知的基本都是延续性技术。

　　因为外部形势变化的跳跃性按照老周说的思路会有两个问题，一是你根本察觉不到，一是某种关键变化隐含在无数变化之中，根本识别不出来。在后一种情形下，没有自顶向下的战略，凡是涉及变革式的产品即使偶尔抓到了，也会在资源、组织结构层面受到限制，因为你不可能在所有应对变化的措施上平摊资源。这样一来在互联网的高频变化下就会被动，这种被动体现在总是要不停的追赶别人，产品无法引领下一波浪潮。而这对到达一定规模的公司其实是很致命的。

　　下面我分别从老周的《我的互联网方法论》与《创新者的窘境》中节选两段话，对照着看，也许上述观点可以被看的更清楚：

　　老周在书里说：

　　在公司内部，我反对做评论家，创业者首先不要做评论家。评论家站在高端，谈产业问题，谈格局，这其实没意义。很多问题抽象之后，说的都是正确的废话。不管大企业还是小企业，当面临挑战，面临转型的时候，需要放弃概念上的论证，放弃平台思维，放弃下很大一盘棋的想法，应该把眼光聚焦在用户身上。

　　在《创新者的窘境》中作者则说：

　　但我们已经知道，即使是最优秀的管理者也会受到某些法则的制约，而且这些法则会加大破坏性创新的难度。当优秀的管理者试图抗拒这些法则的力量时，他们领导下的企业距离失败也就为期不远了。

　　这两个观点之所以冲突，在于没有概念上的论证就很难认知法则，法则本身一定是被抽象之后的东西，是正确的废话。从一般哲学观点来讲当我们提出方法论的时候，总是要经过特殊到一般，一般再到特殊的过程，一般的东西是普适的，而特殊的东西则是直接产生效果的。特殊的东西总是需要一般的东西(老周所谓的正确的废话，克里斯坦森所谓的法则)做指引。这是被无数历史现实验证过的真理，可以讲所有理论研究走的都是这个路数，泰勒如此，德鲁克如此，克里斯坦森如此，实在没什么讨论空间。

　　产品打造上的方法论

　　客观来讲老周并非完全没谈宏观的东西，开篇就讲的没有人能打败趋势，说的就是宏观事物。但问题是这点上并没有被挖掘下去，没有人能打败趋势，那接下来的问题显然应该是如何认知未来的趋势？与如何捕捉未来的趋势？在捕捉趋势上，一般来讲有两个办法：一个是根据直觉，另一个则是根据逻辑衍化规律进行推理。但不管用那种方式，回答后一个问题对大公司而言就一定会回到老周比较讨厌的战略。

　　为了把感知到的趋势对应到产品，我们总是有两种方法：对于小公司而言，可以凭借直觉，直接就干了，很多产品比如陌陌这类做的时候可能也就是灵机一动，一样能做的很成功，但对于上了规模有更多资源的公司其实还有别的选项，比如战略普遍试错。

　　我们谈微信的时候更容易聚焦到张小龙打造产品的功力，往往容易忽视马化腾张小龙才是打造微信的组合。从公开报道来看，当时腾讯内部是有很多团队同时在开发移动IM的，而这种投入很可能是基于“移动互联网才是真的互联网，腾讯必须在移动互联网的IM上占有统治地位”的假设，在这种假设下马化腾又有所谓的灰度理论，所以才有多支团队同时并进。如果没有这类顶层设计，我想更多公司更可能是在移动版QQ上做微创新，进一步掉入创新者的窘境。马化腾与张小龙的组合体现的正是战略产品的组合。

　　这事情其实挺值得大公司深思的，如果大公司能预想到微信今时今日的地位，我估计iPhone出来后即使所有别的事情不做，也会死磕移动IM(想想来往和易信就知道了)，但事实上07年iPhone出来后，似乎只有小米与腾讯在这个上有动作，与此同时现在回头来看，参照PC上的QQ来预想一款成功的移动IM所可能带来的影响并不是很难，难道这不是现实版的，属于互联网公司的创新者窘境么？谈方法论的时候也可以参照这个案例，来思考如果把时间轴拉回2007年，在这种方法论下能够指导企业去做一款微信这样的产品么？如果不行，那就意味着方法论本身有着改善空间。在这里做成做不成反倒不关键。

　　上述的这两种方法各有自己的限制，凭直觉直接动手限于可以投入资源的数量，做不了资本密集型的产品；战略试错模式则容易陷入官僚化，行动迟缓的陷阱。至于能做出事业的规模反倒没什么限制。

　　在这点上比较下iPhone与Facebook可以让事实更清楚。

　　老周也提到iPhone，认为这是一种iPod的延续，但我们要注意到这东西的开发周期。根据克里斯蒂公开的信息，iPhone启动于2004年年底，到2007年正式上市，这产品历时两年半。这意味着启动时你至少要判断你整出的东西两年半后会被接受，这是很大的一个跨度，也是很大的一场赌博，没有一种系统的分析和判断，战略级的决策，大量资源的倾斜，我相信大多数公司是不敢做也坚持不下来的。所以把它归入微创新是极为不合适的，我不知道在两年半的开发周期里苹果是如何组织它的开发的，但比较显然的一个事实是在这两年半里大家不知道苹果在干什么，接下来苹果直接放了个大招，把大家震惊了。

　　而Facebook则正相反是一个人在宿舍里先鼓捣出来的东西，之后以一种精益的思路持续改善，最后才成为现在这样子的。

　　后一种方式虽然看着很好，可以用极小的投入创造极大的收益，但本质来讲它是不适合大公司或者说拥有资源的公司而更适合的创业团队的，除非能把组织结构重构成类似无数创业团队的叠加。《创新者的窘境》里说的很多事情都会成为扼杀后一种方式有效毒药。大公司必然内涵一种组织结构以及这种组织结构上的资源分配方式，价值观念等。这就使以精益方法打造新产品所需要的坚决意志、决定权等关键因素都无从谈起。再形象点讲，打工打出创业者的心态和斗志总是困难的，而没有这个再没有上层意志做支撑很多事情太容易浅尝辄止了。这是个看着可能搞定但基本无法超越的槛，打工的确实不会有创业心态，有创业心态他为什么会打工呢。

　　也就是说大公司打造产品更适合经历一种自顶向下的过程，需要战略支撑下产品开发，这时候因为产品凝聚了高层意志才更可能确保资源。而高层意志的出现则依赖于选择，奇思妙想总是很多的，在其中选择的过程就是定战略的过程。这就是我在其他文章里常说的方法本身取决于现场的人和事的特质，方法是人和事的变量。

　　如何认知与把握未来的趋势？

　　《创新者的窘境》与《我的互联网方法论》中都略过了一个关键问题：如何认识到未来的趋势？毕竟所有可采取的措施都依赖于对未来的认知。

　　在我看来把握趋势大致有两类方法，一类是根据直觉；一种则是做逻辑推衍。当然这两者都需要基础数据做支撑，否则就变成纯粹的玄学了，但也绝对不是麦肯锡那种数据分析，麦肯锡式分析适合捕捉连续性的变化，而对跳跃性变化无能为力。根据直觉依赖于人的成长经历和天分，有就有没有就没有，没什么好说的，后者则需要进一步做点分解。

　　前面曾经提到过，破坏性的创新本身更多是不连续的，不连续则意味着跳跃，而为了把握它，思维也需要跳跃。起跳的基点则是已经发生的现实。技术、人口、经济水平等都是起跳的基点。互联网也可以算是一种技术趋势，也是起跳的基点。接下来要基于这些现实做出根本假设，基于根本假设和想象力就可以推演未来的可能性。这种可能性需要有必然逻辑支撑，但实现与否依赖于细节。

　　这说来抽象，我们来看个具体例子：

　　互联网必然会持续发展，让人们的连接越来越紧密，这是显然的事实。研究这种事实我们就可以发现互联网思维的本质体现为意识空间与现实空间的分离，而人是由意识驱动的，所以进一步就会出现先影响人的意识，接下来就可以迅速影响产品市场格局的现象。

　　在这里意识空间与现实空间分离是基于互联网做的关键假设，后续则是必然逻辑的推理。顺道一说这其实是演绎法，但不基于数字。

　　进一步推理则可以发现，如果需要在意识空间抢占制高点，那么由于意识本身可以切分为无数个维度，所以就必然会有错维竞争。以微信总强调的联通为例，在联通之上可以寻找一个你认为有价值的维度，接下来在这个维度中拉开概念的层次，再把自己的产品绑定于特定维度下的特定层次。比如说光明黑暗可以是一个维度，朴实与酷可以是另一个维度，每个维度上都可以出有自己特色的产品。但由于不同维度上的产品又都竞争用户的联通时间，所以这些产品之间是竞争关系。再把错维竞争的思路与SNS的现状相结合，就会发现微信的联通是无属性的，如果在联通之上附加归属感，这种归属感可以是真实平等，可以是叛逆等，这样一来就很可能会产生新的SNS产品，我把它命名为SNS2.0。

　　这是很奇特的一种方法，需要一种特别抽象的思考，在我之前似乎没人在互联网领域里这么做，但它确实可以感知未来的趋势，这种趋势基于某种必然逻辑，有必然性但不是必然发生，即使发生也无法清楚判断它在时间轴上的位置。我之前写了三篇文章来展示这种奇特的方法，参见：《互联网思维的核心：抢占意识空间的制高点》；《错维竞争：怎样避免陷入红海僵局？》；《SNS2.0：用归属感打败微信》。

　　通过这种方法可以发现许多关于未来的可能性，在种种可能性中选择则是CEO的责任，谁对结果负责，谁有最终决定权，这就是权利责任比当为常数原则。

　　一旦做了选择，就必须要把产品产品打造出来，要不然就真是空气了。

　　而为了打造面向未来的产品，在有一定规模的公司里，解决方法也就那样几个，你要么设定独立机构，要么投资，要么狠心自宫做改革，这点克里斯坦森在《创新者的窘境》讲的比较细致，我不再重复。

　　想额外补充下的是对人员特质的要求。

　　由上述分析我们知道，马化腾张小龙的模式是把握未来趋势的合理人员组合。马化腾这个角色负责选定战略，分配资源，把握宏观；张小龙这类优秀的产品经理打造优秀的产品来具体实现宏观设想。而按照上面的分析，马化腾所扮演的角色事实上需要进一步分化，也就是说把做决策和分析未来分开。

　　这里很有意思的事情是，管理这事其实起源于军队，所以第一代管理组织几乎都是命令控制式的，中间经历了很多变迁，但到这个时候这组织结构又回归到军队式的了，分析未来的是参谋长，把握战略的是司令员，产品经理则像是冲锋陷阵的将军。

　　关于上述方法的思想源流

　　写到最后我发现上面说的内容有点“妖”了，这是足以和传统的麦肯锡式分析并列的一种分析方法，也许有一天它会成为公司管理工具箱里的标准工具，所以我加点补充免得有其它误会。

　　在上个世纪80年代，有一个很有争议的学者叫何新。他曾经写过一本叫《我的哲学思考：方法与逻辑》的书，在其中提到过一种叫泛演化逻辑的东西，而泛演化逻辑本身进一步追溯就可以回到黑格尔的《小逻辑》。虽然都叫逻辑，但这确实是与总说的数理逻辑什么的是完全不同的一种东西。上面说的方法其实就是这样一种方法。虽然现在立场差别很大，但这种思考方法确实来源于何新先生以及黑格尔的《小逻辑》。

　　这种思维方法的好处是容易抓到本质并能预测未来的可能性，但坏处是会导致抽象思维，比较不好理解。

　　好像是乔布斯很崇拜的苏格拉底说的：现实世界不过是理想世界的一个苍白摹本。这就好比说完美的圆只在概念中存在，现实中的圆只能是对完美的圆的无限回归。而当你做抽象思维的时候你总是会基于理想世界的概念的，之后做很多概念与概念间的关联，这当然不太好理解。

　　但是我是比较相信这世界需要抽象思考的，当然为了在现实中产生结果就更需要把精妙抽象与具体相结合。这是因为虽然众象纷繁，但总有些规则凌驾于现象之上，不把握这些规则必然陷入杂多之中，进而明于微而昧于巨。反之，精妙的东西又只有通过具体的手段才能实现自身，并无法单独而存在。恰如下棋时每一步都机关算尽，但总是脱不开既定规则，只有有限的结局(或输、或赢、或和)，而既定规则之力量又只能实现于每一步之中。

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