艾问红杉资本周逵：如何设计成功商业模式

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　　文/艾诚

　　作为红杉资本合伙人的周逵，向来不避讳对商业模式的关注，见解还颇为独到。外界经常把阿里巴巴和京东商城拿来作比较，在他看来，两者虽然是正面对手，在商业模式上却差别很大：“淘宝的商业模式是向商家收费，京东商城的商业模式是向用户收费”。 由此，他得出的结论：在商业模式上，阿里巴巴和百度更相似，京东商城和苏宁更想象。

　　创业如同做人

　　在众多投资机构中，红杉资本不仅擅长选“赛道”，在选择投资企业时，对商业模式的分析和把握也是精准透彻。红杉资本创始及执行合伙人沈南鹏曾明确表示“商业模式创新比技术创新更重要”。

　　身处同门，红杉资本合伙人的周逵，也向来不避讳对创业企业商业模式的关注，而且见解还颇为独到。

　　通过这次访谈，让我真正见识到一位洞察商业本质的投资人。

　　创业如同做人，将欲取之必先与之，先要向社会和用户提供有价值的产品和服务后，才能有所收益。在周逵看来，成功的商业模式必定是一种健康的商业模式，即“一个企业创造的社会价值和用户价值先于索取的价值，索取的价值比创造的价值少一点，不然就不健康”。

　　听起来，这是再简单不过的道理，就像一个人的成功商业模式，就是我们从小到大被教育的“奉献先于索取”。

　　这就是商业社会中最本质的道理，最高深也最浅显。说其浅显，是人人都挂在嘴边，说起高深，是因为挂在嘴边，却没有记入心中，记入心中，却没有落实到具体的行动上。

　　相信大家脑海中可能对曾经喧嚣一时的SP“抢钱”模式还留有印象。在周逵看来，其商业模式“不是一个健康的商业模式”。

　　取了“信息服务提供商”如此堂而皇之的名字，SP曾经将经历寒冬中的中国互联网带入盈利时代，本身也练就成暴利行业。2-3个人，投入1万元，申请一家SP公司，年收益就可达数百万元。2004年，与国内各大运营商签约的SP企业数量已经突破9000家。

　　但是，SP公司提供的绝非利于用户的信息，更多是利用技术为用户设置的陷阱，最常见的就是垃圾短信，比如发广告信息、诱导定制、强制定制，还有为用户退订短信业务设置门槛等。还有更“厉害”的，一些SP公司从网站主动向用户发送信息，用户便会被莫名其妙地扣款。

　　建立在损害用户利益基础的商业模式，即使能够让企业赚取再大的利润，无异于抢用户钱的强盗。如果说不赚钱的企业是不道德的，那么，这种抢钱模式还不如没道德，彻底失去下限，甚至连一种商业模式都不算，肯定不能算成功的商业模式。就算没有政府相关部门的整治，任凭自生自灭，也会很快被市场淘汰。

　　所有不提供用户价值的商业模式都是耍流氓，而提供用户价值的商业模式才是支撑那些成功企业的基石。

　　淘宝网让卖家和买家在网络上不受时间和地域限制便捷地实现交易，京东商城则提供了一个既价格便宜又购买方便的网上商城，小米去掉市场营销成本赋予用户更多增值服务，360则是对收费服务实现了免费。

　　在周逵看来，这些都是成功商业模式的典范。

　　越是不像投资人的，可能才是真正的投资人

　　第一眼见到周逵，利索的小平头、浅蓝色上衣，一副略微憨厚的模样，不怎么像投资人。

　　作为同事的沈南鹏曾对周逵做出过如下评价：“表面上，你可能会感觉周逵不是那种quick的人。但他有作为风险投资者的两个品质，首先是他考虑事情很周到，注重细节，在很多投资者容易因表象而激动的时候，他能保持理性。同时，他很开放。不会丧失捕捉机会的能力。”

　　大象无形，越是貌似不像投资人的投资人，可能才是真正的投资人。就像马云推崇的风清扬“无招胜有招”一样。

　　出于对投资回报率的考虑，投资人对成功商业模式的考量，不免都是从“利益最大化”出发。正如闫焱对成功商业模式的考量，有两个标准：一是你的市场一定要非常大，二是你的商业模式一定具有可扩充性，可以实现快速扩张。

　　总体来看，投资人往往关注的是那些大而强的商业模式，归结起来，这些商业模式能够帮助他们赚到更多的钱。他们经常对小而美的商业模式却忽略不见，难道后者就不能被归为成功的商业模式？

　　一些难以形成“规模利益”的商业模式，比如一家餐馆、一间美发沙龙店等，既为用户带来价值，也有可能成就百年老店，即使可能不被投资人青睐，也应该被归入值得被尊重的成功商业模式，无需等待投资人的认可。

　　话说回来，难道投资人就没有走眼的时候？2008年金融危机爆发，正是京东商城资金链紧张的时候，红杉资本创始及合伙人沈南鹏，曾因为没有看明白其商业模式放弃投资，之后，在京东商城估值50亿美元时，才选择“进驻”。

　　创业的目的不是为了获取投资人的认可。更何况，一心向钱看的投资人，心中也有客观的价值观，周逵坦诚：“甚至没有商业模式的一些，科学家做的一些东西，都应该被尊重。”

　　一句话，不是你不够好，只是不适合和投资人合作而已。当投资人嫌弃创业者的商业模式成长速度慢，创业者也不要过于灰心，“唯快不破”只是他们的口味而已，并不是判断你的商业模式成功与否的绝对标准。

　　原本世界上就没有完美的商业模式。以管理学闻名的管理学大师彼得•德鲁克都承认，管理本质上是一种实践，而绝不能成为一门精确的科学。对于投资人口中的成功商业模式，创业者可以借鉴，却没有必要照本宣科。

　　“不管是小而美的商业模式，还是大而强的商业模式，在这个社会中都应该值得被尊重！”周逵的这句话，相信会让所有创业者为之一振。

　　那些必须问但没有标准答案的问题？

　　这次访问周逵，我当然不会错过机会，准备“狠狠”地向他请教一下关于商业模式设计的相关话题。没想到，我竟然没有得到标准答案。

　　先打磨市场还是先打磨产品？

　　当我向周逵道出创业者的纠结：“先打磨市场，还是先扩张市场？”没想到，他给出的答案竟然是“没有标准答案”。

　　乍一听，觉得周逵过于圆滑，沉静下来，再听听他的阐述，你可能会忍不住点头。“如果没有很好的产品，去追求速度，有时候是白干；但没有足够的用户，肯定找不到产品的弱点。”

　　先打磨市场还是先打磨市场，其实是一个类似于“先迈左腿先迈右腿”、“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题。无论先迈哪条腿，市场和产品两条腿都要跟上。

　　先盈利还是先追求规模？

　　很多互联网企业，在创业之初都没有实现盈利，走的是先烧钱追求规模的路子，然后等到将竞争对手打下马去、做到市场前几名时，才开始盈利。早期的互联网企业新浪、搜狐都是如此，现在如日中天的阿里巴巴、京东商城也是如此。

　　那么，是否意味着创业公司可以先不需要追求盈利，先集中精力烧钱追求规模？就像现在的滴滴打车、快的打车补贴免费，还有O2O烧钱血拼。周逵一语中的：“我今天不追求盈利目标的时候，我肯定追求另外一个目标。”

　　周逵话中隐含的意思是，如果在短时间内，不能达成一定的规模，争取到更多的用户，事先的不追求盈利，就会被白白浪费。

　　先专注还是先多元化？

　　对于创业企业选择专注还是多元化，周逵给出的答案没有出乎意料：“大部分的人要专注”。攻占消费者心智，专注于一个点，也要比分散于多个点更有“杀伤力”；更重要的是，创业者手中的资源有限，将其集中攻占一个“阵地”，成功的可能性会更大。

　　互联网和移动互联网时代到来，商业规则好像发生了改变，跨界经营似乎成为一种不可抵挡的潮流。多元化不能是盲目的多元化，应该是相关多元化，即周逵口中的“你的目的是为了做厚，它的价值链和你是自然衍生的。”

　　他的意思是，在多元化和专注之间寻找一个平衡点，避免让多元化业务影响到主业务的发展，最好能够巩固主业务。

　　选择轻模式还是重模式？

　　表面看起来，与重模式相比，轻模式便于企业快速扩张，以四两拨千斤。这也是被很多投资人看好的原因。对此，周逵并不掩饰：“通VC投资机构，会找轻模式，它能切得快。”

　　但是，轻模式并非一定优于重模式。也许在创业之初，创业者选择轻模式，能够助你快速奔跑。但是，随着企业规模增大，重模式或许也是一种不错的尝试。所谓的重，不是让创业者鼻子眉毛一把抓，而是要积累自己的竞争优势，堆积企业的“厚度”。

　　在周逵看来，重模式其实也是企业的一个壁垒。重模式的弱点是跑得不够快，但是如果能够利用资本的杠杆，在他看来，“可能又重又跑得快”。这才是成就大公司的关键。

　　做2B还是做2C？

　　关于商业模式设计，还有一个让创业者纠结的问题：到底做2B还是2C？

　　周逵认为，这也是因企业而异，尤其是现在的商业社会，越来越不存在截然的2B和2C之分。以计算机公司为例。最初计算机更多被企业所用，IBM和微软的商业模式可以算作2B，随着计算机日益被个人拥有所用，这些计算机公司的商业模式就兼具2B和2C的性质。

　　天底下没有好做的生意，个人用户并不比企业客户易于获取，换句话说，个人用户也并不比企业用户好“糊弄”。选择哪种商业模式，还是要以产品来论，反正都要以满足用户需求为目的。

　　见惯了好为人师的投资人，周逵这位“老师”提供的事实而非的答案，真得让人受益匪浅。

　　附：《艾问周逵》精彩对白

　　艾诚：什么叫商业模式？或者你怎么定义商业模式？

　　周逵：企业需要有一个社会价值，或者说用户价值，才是一个健康的企业，把用户价值转换成你的企业价值，我认为这个方式是商业模式。

　　艾诚：什么叫成功的商业模式？

　　周逵：成功的商业模式，可能有几个环节，一个企业创造的社会价值和用户价值是先你的，这样你索取的价值是比你要创造的价值少一点，不然就不健康。

　　艾诚：比如说？

　　周逵：比方说现在SP的业务，没给用户带来太大的价值，但是它索取了很多价值，所以你会看到有一些企业的商业模式是抢钱的模式，这种抢钱的模式，来了钱是成功的，但是它不是一个健康的商业模式。第二个，除了健康之外，还需要应对竞争性，得有壁垒，可能是牌照。

　　艾诚：比如视频网站？

　　周逵：比方说银行。银行的商业模式非常好，国家设定了一进一出的差价。另外一类，越大越美的，比方说唯品会的商业模式就很好，开始不是那么赚钱，当它越大的时候，它的盈利性越强。

　　艾诚：什么叫创新的商业模式？我们注意到红杉前期早期投资的像兰亭集序乡村基、麦考林，他们好像在商业模式都有一些创新之处，能否分享？

　　周逵：其实每个经济的主体里面都有既有商业模式的沉淀，里面有其矛盾，以服务行业为例。一个是标准化的问题，也是个性化的问题，其实两者是冲突的。有些公司把产品简单化，服务简单化，不是大而全，可以解决标准化的问题，比方说麦当劳，虽然是个很普通的企业，但是它在产品创新和商业模式上是有创新的，解决了标准化的问题。

　　有些服务是解决不了个性化的问题。用网络就能解决个性化的问题，比如我们投资的今日头条，每个人看到它提供的服务是不一样的，它用技术的手段解决了个性化的问题。

　　对产品服务的重新定义和技术的能力，就会有新的商业模式。奇虎也是创新商业模式，第一个跑到中央台说安全软件也可以免费。几个月之内，它做了一个价值定迁移，迁移到另外一个地方，所以对手瞬间就没有应对能力。

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