关于滴滴的思考：试驾或关系商业化探索成败

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　　文/潘欣

　　一

　　1、滴滴是一个现象级的超快速发展的创业公司，几无复制的可能。截止目前，滴滴最重要的发展节点或战略决策有两个：从出租车切入到专车及其它；和快的合并。前者孵化了市场，并从存量走向增量；后者是大格局，剿灭了大竞争。这两点也是滴滴为什么无惧Uber中国竞争的原因。

　　2、滴滴可能是玩补贴最狠的之一，补贴是拉新的精准营销，也是用户活跃度的保证。但如果滴滴一直只做出租车的话，那补贴应该是不可持续的。因为那还只是存量市场，解决的是效率问题，市场太小，补贴的边际效益递减会很快。但是，滴滴从出租车出发，衍生出了专车、快车、顺风车等，是实现了增量市场。“业余司机”们技能盈余、时间盈余确保了增量市场出现的可能性，这是共享经济之于出行领域的范本。

　　3、滴滴补贴的玩法，很多做O2O的群起效仿，尤其是上门类的，但大多把自己烧死了。因为无论上门美容美甲、做饭、保洁、洗衣服还是洗车，出现增量市场的可能性微乎其微。即便这些生意于个体是赚钱的，我确信也不会有太多人因此转行来洗车、做饭。滴滴“业余司机”的技能和时间要不是可复用的、要不就是原本具有此技能不用现学现卖的。当然，还有一个关键点是用户在滴滴上的应用场景是自然延伸的，所以才能顺利切到增量市场。而其他那些呢，除了美甲美容还算能自然延伸之外，其他的都很难实现。目前流行的还有一类基于认知盈余的行家分享模式，因为行家的时间处于不可复用状态，时间并不充分盈余。所以这种模式虽然可做，但应该不会做的特别大，指望其颠覆传统的咨询模式更不现实，所以也不具备太强的想象空间。

　　4、滴滴为什么无惧Uber中国的竞争？外在的原因是Uber这种跨国公司在中国的地面能力偏弱；内在原因就是前文所述两点，其一出租车先行培育了用户，切入增量市场同时保有存量市场，用户出行场景比Uber更全；其二是合并消除了最大的竞争，否则还陷入出租车补贴的火海中难以自拔，就会给Uber可趁之机。同理，滴滴在每条出行业务上或多或少都有竞争者，多维场景打单一场景的优势都是显而易见的。区别只是，不同条线根据竞争对手的强弱，给司机或用户的优惠力度大小的差异了。

　　5、当然，这并不是说出行领域的公司都全然无法同滴滴竞争了。神州租车算一个例子，我看其15年前三季度虽有长租优车带来的一次性公允收益的因素，但仅从其短租业务来看也保持了较好的增速，这最起码说明其并未因竞争带来业绩的下滑。而其同时也延伸拓展了专车和二手车销售业务，也算是面对竞争的探索。虽然现在难以断定神州的未来，但总能感受到谋求差异化还是可行的。Uber中国亦如此，当然神州做的是重资产，Uber轻资产则肯定需要不同的玩法。只要别像e代驾那样缺乏危机意识就好……

　　6、坦率说，滴滴是一个纯2C且难言高端或偏商务的品牌。虽然滴滴也在做企业端，但一个企业无论由2C转向2B还是反之都不是一件很容易的事；同样，一个品牌由高往低走相对容易，由低往高则难得多了。这都是其他出行企业的机会也是滴滴的待解难题。

　　7、记得程维致股东信里提到滴滴今年的收入预期是120亿美元，我理解这是GMV。从这点来看，商业化也是滴滴重中之重了，忘了是程维还是柳青采访时候大概说过滴滴要做包括新车、二手车、金融、汽车后等商业化领域的探索。不清楚这120亿的具体分解，有多少来自于各业务线出行费用的流水，有多少来自于商业化运营。不过从120亿美元的GMV来看，我们能知道滴滴的现金流能力有多强，毕竟要知道其多条业务线都是有账期的。

　　8、如此强劲的现金流不用想就知道汽车金融是滴滴必然切入的商业化路径之一。当然，要运营汽车金融绕不开的就是新车和二手车的销售。相比滴滴新近拓展的巴士、拼车、代驾这些扩大现金流的业务，试驾在商业探索上的位置显然是不一样。试驾应该是滴滴切入汽车销售领域的一个投石问路的举措。试驾的成败可能关系着滴滴商业化探索顺利与否。如果不顺利，滴滴可能就像现在一样停留在纯展示广告的范畴，那想象力就太缺乏了；如果顺利，滴滴就能直接切入新车和二手车销售领域，形成闭环。当然，现在不知道的是滴滴是直接和汽车品牌商合作还是经销商合作，估计通过品牌商辐射各品牌的全国经销商是一个最理想的运作模式。至于其他汽车后领域，感觉除了保险值得做之外，其他都是充数为主，最简单的运作模式就是外包合作，不会自己干那些费力又挣不了太多钱的事的。哦，对了，差点忘了巴士上还能放广告呢……

　　9、至于现在打开滴滴App的积分商城和发现里电商、O2O服务和游戏这些，基本都是联运。只能算是滴滴商业化上的尝试，武断的判断估计效果都不会太好，试试罢了，无关大局。毕竟用户应用场景的差异太大了。当然，你说滴滴未来会不会打飞机、打火车之类做大出行的业务延伸，也说不定，不过反正我暂时没想明白如何和现有的哪些诸如携程乃至美团之类的形成差异化竞争的点。当然，滴滴未来的营收也许会来自于各条线司机的抽成，这有赖于滴滴把各细分领域的对手彻底碾压至死。但是，不是每个细分领域都是零和博弈的市场，滴滴再强，也会有其他人的生存空间，尤其是一些涉及到共享经济的领域。

　　10、滴滴投资饿了么应该是确认的事情，不知道从滴滴的战略布局角度是如何考量这个投资的，也不知道投了多少钱占了多少股份。但是，我相信滴滴和饿了么都不会只把饿了么当做一个送外卖的，可送的很多，比如大家都认为的同城快递业务。我倒不觉得饿了么能用滴滴多少资源，除了用户；倒觉得滴滴更需要饿了么的地面小电动团队做快递。不过，昨日又传出阿里巨额投资饿了么占大股份的消息，不知真假，如果为真，饿了么的位置就变得很微妙了，饿了么也应该具备和口碑的协同效应，几方如何串接在一起呢？当然，滴滴在商业化布局上浮出水面的是这些，也许未来还有更多尝试，可能是依靠投资驱动了，那么多钱不对外投资做战略布局都是不可想象的事，具体的目前就无从判断了，投资个做专车的重资产的租车公司倒是有可能在短期内发生的事。

　　11、移动互联网时代，手机屏幕再大也是有限的，即便如微信这个超级App，它的容量也是有边界的。滴滴虽然也是一个极其强大的筐，也并不是什么都能往里装的。这或许是滴滴商业化最难解决的点——如何平衡好商业化与用户体验之间的矛盾关系。即便你自己可以说这都是为用户提供的一站式服务，但这并非是人真需要的服务。

　　12、最后提一句滴滴的换标，记得官方表述是一个笑脸。但是我当时看第一个反应竟然怎么是滴滴“倒”了……开个玩笑，现在看多了其实也就习惯了，无关大局。

　　二

　　1、上一部分主要梳理滴滴的发展脉络，这一部分主要思考滴滴未来商业化路径的潜在问题。滴滴的过去和现在无疑是牛逼的，但未来一定会变成更牛逼的吗？

　　2、上一部分关于滴滴的商业化我更多的侧重于说卖车这件事，今天就从卖车开始说起，这事其实并不是那么容易运作成功的，潜在的问题大概有以下几个：

　　1)其一是最核心的用户场景问题。滴滴的用户场景是出行需求，但是买车其实并不属于出行。出行是特定的即时需求，买车是理性的消费需求，两者之间并不存在强关联性。这不是说滴滴不能卖车，但是怎么在滴滴里卖的好确实在产品端需要极费思量的。换位思考一下，我是不可能在滴滴上购车的。

　　2)其二是卖新车的问题。卖新车，服务的是车商。对于消费者买车而言，一看车本身、二看价格、三看提车速度，并不在乎在哪儿买。对于价格、优惠乃至返点而言，这其实都在厂商的掌控中。除非滴滴为了卖车还会补贴优惠去抢用户。当然，现在还有平行进口车存在，不过总供给貌似还比较有限。

　　3)其三是卖二手车的问题。路径选择可能性更多，比如厂商、自营C2C或B2C、与B2C合作、与C2C平台合作。厂商合作的问题和卖新车相仿。合作模式其实就是导流，二手车利润虽高，但导流佣金也未必能有多高，但是比较轻。自营C2C感觉忒累，也面对着非常激烈的竞争格局。自营B2C，先得有自己的车才行啊，这块后文再说。

　　4)其四是试驾的问题。上一部分我谈到试驾是滴滴切入汽车销售领域投石问路的举措。其实，这只是我揣摩滴滴的思路，并不代表我认同这种方式。首先，试驾能做到的是收集有潜在购车意愿的用户。但是，试驾不是购车最初始的行为，也不是购车最终行为，甚至不是必须的行为，只是一个购车决策中可能出现的中间环节。所以，试驾既不是和出行有强关联的场景，也不是和购车形成充要条件的行为。其次，如试驾合作者是厂商或2B模式，这是厂商除了广告之外的需求点吗？租车公司倒有可能。如试驾合作者是个人，实话说，我也想象不出来能有多少私家车主为了挣点钱愿意拿出来试驾，潜在麻烦和收益不太成正比。

　　滴滴卖车这事需要解决的难点貌似不少，尤其感觉路径和场景的选择并没有一下切中。当然不是说不能卖，关键是能形成多大规模。如果做不到，就停留在目前的展示广告形式就令人失望了。

　　3、滴滴其实最值钱的是数据。滴滴应该拥有最全的用户实时位置数据，出行习惯、出行消费频次、消费额等等的数据。这些可以和任何一家大体量互联网的用户数据形成互补，滴滴的数据都是各自做完整的用户画像所需要的。所以，无论是交换还是“卖”，这都是可以产生巨大商业价值的。比如前边所说的卖车，依托数据其实都不一定在滴滴里卖的。当然，不要把这个理解成侵犯用户隐私，这都是有边界的，滴滴不会干越界傻事的。当然，基于数据做所谓精准广告推送是必然会做的事，但事实上滴滴上的精准广告的投放真不需要那么精准的数据支撑。

　　4、说到广告，玩法很多，线上线下结合，提升广告附加值和客单价。貌似以前看见过新闻滴滴接送看房之类的吧，不知道具体合作方式。但如果通过活动形式，接送去4S店，就可以准确计算客单量以及成交量，方便在线下按效果付费了，同时也规避了前述提到的场景不匹配的问题。当然，问题是活动形式其实是项目制的，不是产品化的，不利于规模化运营。

　　5、滴滴的商业化貌似最强调的是汽车生态链。我觉得生态链算是一个商业角度的愿景吧，回归到小一点的出行范畴，那就是租车了。现阶段滴滴做的还是同城出行，相信下一步会切入的是异地出行，这切入的其实是商旅市场分时租赁，当然同城就只有商没有旅了。这既是和旅游网站抢地盘，也是和租车公司抢地盘，当然竞争之外还有合作。做租赁，无疑是需要把自己做重，或者自行采购或者投资并购租车公司。基于此，滴滴如果运营成功，就会反向切入滴滴打飞机、打火车、打饭店等大商旅领域。商旅可分为个人和商务，个人好说，这是滴滴所长；商务倒是可以和企业版整合销售。如果切入到租赁市场，无论自营还是投资并购，回到卖车的问题——如果做自营二手车的货源就有了，而且就有了规模化的采购成本优势，二手车的低价就有望了。恩，这点神州准新车已经给了答案了。从租赁这点出发，对于滴滴的当下或未来的对手来说，把自己做的越轻越没有生存的可能，把自己做的越重越有生存或被并购的价值。

　　6、上一部分也提到了滴滴目前联运的电商业务等。虽然我判断效果一般，但是从用户场景角度来说，在滴滴上买个团购、电影票之类的即时消费需求可能比买车更大。同时，还可以监测到用户定酒店之类的需求，有助于自己未来是否切入大的商旅领域。

　　7、物流配送之类的事。Uber在美国也都尝试过，貌似截止目前也没有推而广之，不知何故。反正个人角度，众包物流这事很难管控。如果基于自采或投资租车公司之类的，利用闲置车辆和冗余时间，提高单车使用效率也便于管控还是可以尝试的。

　　8、滴滴看起来能做的实在太多了，滴滴目前做的其实也非常多了。这或许是迫于估值的压力使然必须加快商业化步伐。但是换一个角度，商业化是不是也应该单点突破呢？多点尝试的背后，其实还是不确信哪个点能真的突破吧？

　　9、上一部分提到了手机屏幕的有限性问题。外在看，这是滴滴App产品和场景的边界问题；内在看，这牵涉的内部管理和资源争夺问题。一个野蛮生长的公司在一块有限的屏幕内运营N多业务，协调难度可想而知。说不定，有一天，滴滴就不会只是一个App存在了，而是衍生出多个App去解决场景问题和资源问题，只需保证用户数据互通即可。会是这样吗？我觉得会。归根结底，还是管理问题。总体来说，我还是高度看好滴滴的未来发展的，哪个公司不是一堆问题呢，这都不是事儿。

　　10、以上，都是站在滴滴门外的继续思考。如不靠谱，请见谅，我100%确信滴滴的战略制定者们的个体智商和群体智商都远高于我，所以我也就是锻炼一下自己的逻辑思维能力罢了。

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