家乐福、沃尔玛会被天猫、苏宁、京东网上超市吃掉吗

搜狐科技 • 8年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

　　文 / 张陈勇

网上超市的历史充满血泪，2000年北京的e国网推出“E国一小时”，在十几年前就大胆尝试，其500名员工中有400位都是配送员，结果最终失败。此时，和E国网相伴的，还有一家叫Webvan的美国网上超市，这家投资额达到12亿美金的网上超市，在2001年关门倒闭。

网上超市第一轮的惨败并没有吓退跟随者，成立于2006年的懒家伙超市，世界500强金光集团投资的大货栈，零售巨头投资的后玛特网上超市、美廉美网上超市等，各种网上超市难有成功案例，笔者在2010年统计了超过百家网上超市网址，现在来看，基本全军覆灭。

本文将分析最近大热的网上超市未来是否能成为主流快消渠道，是否可能淘汰大卖场，并且简要述说网上超市2个突破点。

网上超市基数低，空间大

在网上超市领域，目前主要玩家：天猫超市、苏宁超市、京东超市、一号店和飞牛网。16年几大网上超市销售额之和估计不到千亿，虽然京东超市号称自己销售额超过五百亿，但此销售额并非来自京东超市频道，而是整个京东消费品事业部。网上超市几百亿的规模对应整个快消品市场，占比还很低，可增长空间很大。

中国13亿人口，基本都有超市消费需求，其中只有4亿人有网购习惯，即使这4亿人全部转化成网上超市的顾客，而且他们50%的快消品消费都选择网上超市，那么从人口比例推算，网上超市最终份额大概占15%。

上面的计算并不精准，因为4亿网购者主要集中在城市，他们消费者力更强，影响力更大，而且他们代表了身后的家庭，如果他们的消费力是平均水平3倍，则网上超市最终份额可能占快消品总份额的50%，所以从市场空间分析，网上超市完全有可能成为快消品主流渠道。

网上超市高速增长，主要原因是巨资投入

目前网上超市销售额高速增长，以天猫超市为例，14年销售额30亿左右，15年销售额达到百亿，按三年千亿目标，天猫超市16年销售应该在200-300亿之间，每年300%增长，远高于电商整体增长速度。

这几年网上超市急速增长，其中一个原因是电商巨头大资金投入，天猫超市的双二十亿计划，散发过50元购物卷，做过全场五折促销活动。苏宁超市的南京攻略计划，投入30亿，在南京地区发100元购物卷。

大卖场平均毛利率20%左右，如果不含生鲜，平均毛利率估计25%。网上超市目前由于促销力度大，促销商品占比高，估计平均毛利率低于10%。

　　一个典型的网上超市，每单配送成本15元，包装成本3元，流量成本5元，运营成本5元。总成本28元，如果客单价150元，毛利率10%，则每单亏损14元。（以上数字只是预估，实际数字复杂）

网上超市能否成为主流零售渠道的核心是效率成本

用亏损换取高速增长，不可能一直持续，总有一天，网上超市会恢复正常促销，毛利率提升到20%，提高毛利率后的增长速度和市场份额，才能说明网上超市真正的竞争力。

网上超市要成为主流渠道，就要争夺线下超市的市场，快消品渠道竞争，本质是效率成本之间的竞争。从上文的数据分析可看出，和线下超市相比，目前网上超市在效率成本方面并不具备优势。

笔者认为如果网上超市不能提升效率和降低成本，要成为快消品主流渠道并不容易，现在很多光顾网上超市的顾客，在网上超市降低促销力度后，他们也可能会流失。

网上超市能大幅度降低成本吗？

能否提升效率，降低成本是网上超市能否成为主流渠道的关键，网上超市的成本包含流量成本、运营成本、仓库成本、包装成本、干线成本、最后一公里配送成本。网上超市的客单价和订单密度也会影响成本效率。

“流量成本”和“运营成本”跟随销售额增长分摊降低，网上超市促销让利是流量成本的一部分，目前流量成本比较高，未来会回归正常。

“仓库成本”和“包装成本”目前来看降低空间有限，在优化货位，优化拣货等方面难有挖掘空间，收货、拣货和装箱还是需要人工完成，最近10年，在某些方面，机器人还是不如人工。

“干线成本”随着自动驾驶普及会降低成本，但干线成本占履单成本的25%，所以对整体成本降低影响并不大，而且自动驾驶普及也需要10年左右的时间。

“最后一公里配送”成本随着订单密度增加降低，目前三通一达每单最后一公里成本在1-2元之间，而网上超市最后一公里成本在3-5元之间，如果订单密度增加，网上超市最后一公里成本有可能降低到2-4元。

目前“网上超市”客单价在100-170元之间，远高于大卖场，客单价越高，履单成本占比越低，提高客单价是增强网上超市竞争力的有效手段，网上超市都在推大包装定制商品，培养消费者囤货购物习惯，这能有效提高客单价。

整体来看，运营成本、干线运输、最后一公里配送，这三方面成本有降低空间，预估未来，网上超市履单成本整体能降低40%左右。

估计未来网上超市订单成本等于，流量成本2元+仓库成本5元+干线成本2元+最后一公里成本3元+包装成本3元+运营成本2元=17元，此时网上超市的效率和大卖场基本相当。

网上超市未来预测

网上超市能否成为主流渠道的关键是效率成本，网上超市成本降低空间有限，最终和大卖场效率相当。

基于以上，笔者认为，如果网上超市模式没有突破，最终市场份额很难超过大卖场，大卖场的优势包含经营大众生鲜商品，“逛”的体验感更好，而网上超市的优势是方便轻松。

笔者推测，网上超市发展路线可能是：最近几年因为电商巨头的大力投入，网上超市占快消品市场份额能超过10%，然后随着投入减弱，网上超市增长率降低，除非有模式突破，最近10年内，网上超市占快消渠道份额很难超过20%。

有的人一小时只能赚20元，而有的人一小时能赚100元，对于后一种消费者而言，网上超市价值更大，他们的时间成本更高，网上超市会跟随消费者结构变化增长，但这个过程比较缓慢。

网上超市的2个突破口

笔者这几年一直在关注和实践网上超市项目，关于网上超市如何创新，笔者认为有2套方法值得尝试，本段简要说明。

1、囤货购物平台

　　网上超市最大的成本是履单成本（仓储送货包装成本），每个订单都有送货过程，所以客单价越高，履单成本占比越低，第一套思路就是鼓励提高客单价，把网上超市打造成批发囤货购物平台。

具体方法是在商品下设置2个价格，第一个是正常售价，第二个是囤货价，正常售价和目前网上超市一样，也是满额免邮。囤货价平均比正常售价低5-15%，消费者要享受囤货价，要额外付出10元服务费。

由于服务费固定金额收取，所以消费者每次购物越多，服务费占比就越低，所以能激励消费者多购物。

设置囤货价的同时，要增加大包装商品，比如日化、纸品、牛奶、粮油、清洁、糕点等商品都适合大包装销售，让消费者凑单更容易。这些大包装商品可定制包装，节省二次包装，降低包装成本。

目前，网上超市的高速增长建立在电商巨头大额补贴的基础之上，一旦促销力度降低，可能面临顾客流失的风险，所以针对网上超市特性，打造合适的购物场景，十分必要，笔者的建议是打造囤货购物平台。

2、重构新零售业态

今年阿里主推“新零售”，阿里CEO张勇说新零售的核心是“重构”，把各种业态、品类分解重新组合，盒马鲜生就符合重构这个思路。

　　本套思路也是“重构”，网上超市与生鲜店（主营生鲜+水果+冻品）融合重构，产生1+1大于2 的效果。

消费者用APP在网上超市购物，可在生鲜店取货，但不仅是把生鲜店变成网上超市的取货点，而是2种业态深度融合，具体解释如下：

　　 生鲜店布局及货架改造 ，四周靠墙货架顶部（1.7米-1.9米）留出网购订单的存放和宣传处，这样不占用生鲜摆放，而且有比较显眼的宣传效果。

　　 生鲜店为线上引流 ，网上超市APP可预订生鲜店现场售卖的商品，第一天预订，第二天根据预定订单选商品，结账时可享受折扣。预定能降低耗损，提升销售额，这是折扣让利来源，这样做主要是为APP引流，吸引生鲜店的顾客使用APP，预定水果同时可下单网上超市任何商品（对于门店的折扣损失，网上超市节省的流量和配送成本可适当补贴线下）。

　　 网上超市订单包装改变 ，放弃一次性纸箱，用塑料箱装商品，每个订单商品放到一个塑料箱中，每天集中配送到生鲜店，顾客取货时，打开塑料箱，用塑料袋装商品交给顾客。第二天总仓送货到门店时，回收塑料箱。这样做不仅顾客体验更好，还能节省包装成本，仓库直接到门店，少了一次分拣过程，对商品保护也更好。

　　 放商品的塑料箱用封条封口 ，用芯片（RFID）感应技术减少清点交接过程，每个塑料箱都有编号，塑料箱的状态，所放商品对应订单，都在系统中有记录，更精准更省人力；目前网购纸箱包裹由于一次性使用，所以难以使用芯片感应技术，分拣和交接效率低，准确度低。

　　 仓库到门店集中配送 ，假如某门店今天有30个订单，在仓库配货30个订单，集中送货到门店，和传统网上超市配送相比，等于减少了最后一公里配送，降低配送成本；

　　 商品到生鲜店后，APP有消息提醒 ，消费者可选择到门店自提，或者另外付3元等门店集中送货到户，或者另外付5元让门店精确预约时间送货到户，网上超市与生鲜店结合，能满足消费者不同送货需求（实际上以前大部分网购订单都没有真正做到送货到户）。

为什么选择生鲜店与网上超市结合，一是因为大众生鲜商品网上超市很难经营，线上线下经营商品不会冲突。二是水果生鲜才是消费者最高频的购物需求，如果消费者到大卖场购买生鲜水果，那么消费者很可能也会购买超市其它商品，这样消费者在网上超市购物的可能性会降低，“生鲜店+网上超市”能形成闭环，基本满足家庭所有消费需求。

生鲜店和网上超市是相互促进的关系，消费者到生鲜店取包裹时，也会为生鲜店带来客流，生鲜店本身的客流能转化成网上超市的顾客。

生鲜店现场销售的商品，可以通过总仓配送补货，和网购订单一起送到门店，这能降低生鲜店进货成本。