高达5万亿的体育市场，创业公司的机会在哪儿？

　　 +

　　 文/吴杨可月

　　 小饭桌创业研究院出品

　　 如果“独角兽”的定义是估值10亿$以上的公司，那体育领域的“独角兽”们正被超级大佬们任性的买来买去：

　　 ? 综合格斗赛事UFC――40亿$被好莱坞娱乐体育巨头WME-IMG收购

　　 ? F-1赛车联盟――44亿$被美国媒体巨头自由媒体集团收购

　　 ? 广州恒大――12亿￥被阿里收购其50%股权

　　 即便只是做中间业务的，也是10亿$级别：

　　 ? 体育赛事版权收购、管理、分销公司MP&Silva――10亿$被暴风旗下并购基金收购其65%股权

　　 ? 体育营销公司盈方体育――10亿欧元被万达并购

　　 连买个独家转播权，都是1亿$起：

　　 ? 香港英超3年独家转播权――2亿$卖给乐视体育

　　 ? NBA中国地区5年独家网络版权――5亿$卖给腾讯

　　 更别说市值500亿$的ESPN（娱乐与体育节目电视网）和1,000亿$的NIKE了。

　　 人均GDP达到8,000$，体育行业会迎来爆发，而2015年正是中国人均GDP超过8,000$的元年。

　　 除了大佬们买买买，创业公司是否也能从中找到机会？

传统体育市场规模1.5万亿

预期2025年达5万亿

观赏式体育增长空间较大，但参与式体育仍是大头

　　

　　 伴随人均GDP增长，中国观赏式体育至少还有1.8倍增长空间。

　　 ? 中国观赏式体育：参与式体育=0.23

　　 ? 美国观赏式体育：参与式体育=0.67

　　 ? 以参与式体育为同比基数，增长空间=0.67/0.23-1=1.8倍

　　 不管中国、美国，都是参与式体育占主导地位。

　　 （数据来源：《中国体育市场的蛋糕怎么分？》易凯资本，国家体育总局，公开信息整理）

预期观赏式体育、参与式体育将分别以CAGR=20%、CAGR=12%的速度增长

　　 我国2016年体育产业规模1.5万亿，国务院 46 号文件提出要加快发展体育产业，到2025年达到5万亿。其中，观赏式体育：2016年市场规模2,895亿￥，预计CAGR=20%，2025年达到15,500亿￥。参与式体育：2016年市场规模12,093亿￥，预计CAGR=12%，2025年达到34,500亿￥

　　

　　 （数据来源：《中国体育市场的蛋糕怎么分？》易凯资本，国家体育总局，公开信息整理）

电竞作为一项新兴体育项目

预期市场规模将迅速达到500万

　　 2003年，国家体育总局正式批准,将电竞列为第99个正式体育竞赛项目；2011年，列为第78个；2014年逐渐被大众接受并快速增长。

　　

　　 （数据来源：《中国电子竞技行业研究报告》艾瑞，小饭桌整理）

　　 1

　　 观赏式体育

产业链长，参与方分散，涉及线上线下

　　

对标国外，各环节都有估值10亿$以上公司

　　

　　 （数据来源：公开信息整理）

国内在一些领域已有优秀公司，一些领域还有机会

　　 机会一：赛事生产――棒球、冰球、赛车也都是观赏性比较强、同样适合亚洲人、易于打造强IP的运动，不过有一些门槛，所以国内发展相对晚 。例：棒球在美国、日本也是近些年图像捕捉技术使得观赏性增强后才流行起来。

　　 机会二：运营类――技术、营销、经纪相关，传统营销、经纪公司不一定能很好适应新媒体环境。

Case

　　 昆仑决――职业搏击平台

　　 强观赏性，易于打造强IP的搏击赛事运营。

　　

　　 同时懂线下赛事运营和基于IP的综合运营。

　　 1.运营――规则制定：兼具观赏性和安全性 。选用MMA赛事规则：较为开放，选手可以任意发挥――强观赏性；是目前为止搏击行业伤亡比赛最少的一项――安全。赛制――四人淘汰赛，每组都有1-2个顶级拳手，保证从初级赛事就有强观赏性 。

　　 2.易于打造强IP：适合改编成游戏――带来高收益。 体育运动多为对抗性质，相对都容易进行游戏改编。非对抗性运动，比如花样游泳，就相对难进行游戏改编。

　　 （数据来源：IT桔子，公开信息整理）

专业大众赛事IP运营的高收益伴随高成本，多数出路是卖掉

　　 专业赛事运营，主要收入都是IP赚去，留给运营方所能获取的利润低，容易亏损。

　　

　　 本质原因：IP的火爆程度依赖个人/团队技能（即IP本身的价值），运营创造的附加价值不大。

　　 专业赛事是极度依赖运动员个人天赋、团队默契的，后期炒作影响弱――即运营的增值价值不大。相比之下，影视类明星，对个人天赋的依赖程度就相对弱，其火爆程度（IP的变现价值）受后期曝光和机遇的影响大――即运营的增值价值大。

　　 赛事IP呈金字塔型，虽然利润率低，但头部还是集聚了最多的流量和大部分的收入――盘子大。 所以即使利润率低，但利润还是非常可观。通常的出路是卖给系统整合能力较强的生态型娱乐巨头。

　　

　　 相比独立运营，归属于更大体系，可以带来一些新增价值。

　　 1.更强的综合运营能力： 收益不再局限于门票+赞助――可以深度开发游戏、电影等其他衍生。

　　 2.打掉中介： 明星代言通常需要中介，而有的收购方是自带卖货属性的，比如阿里，不用再找中介，缩短了产业链。

　　 3.更高效的利用率： 比如，线下赛事，现场、屏幕前的观众都需要“消费情绪”，但受限于硬件，这部分情绪价值被白白流失了。基于直播平台的打赏功能，以及线下场馆改造，让观众随时可以随时以各种形式表达自己的情绪、支持自己的明星，都是在更好的“消费情绪”。

　　 4.基于生态提升效能： BAM Tech被收购后，该技术就不止应用在MLB，而可以被应用在整个迪士尼，应用范围更广泛。

　　 （数据来源：公开信息整理）

非专业赛事IP运营的价值高，可以独立成长

　　 娱乐化体育IP：IP的火爆程度同时依赖个人/团队技能+运营，运营创造的附加价值大。 例：青训。通过赛事持续与观众培养感情，选择技能不错（不用顶尖）、长得不错的、受欢迎的，去唱歌、拍戏……

　　

　　 非专业赛事IP既可以通过打造独特的粉丝群，独立成长，也可以与其他平台合作。

　　 2

　　 参与式体育

体育用品是万亿级市场，场馆、培训也都在高速增长

　　 体育用品市场份额最大，10,155亿￥，占84%；培训、场馆增速更快，CAGR依次为27%、21%，到2025年都能到6,000亿￥以上。

　　

　　 （数据来源：《中国体育市场的蛋糕怎么分？》易凯资本，国家体育总局，公开信息整理）

体育用品的成长趋势是细分化、专业化

　　 人均GDP 5,000$――大众、实用体育用品

　　 人均GDP20,000$――垂直、专业体育用品、工具

　　 （备注：参考《如何理解整个体育产业的关系逻辑》方正证券 杨仁文；数据来自雪球）

Case

　　 Under Armour――快速增长的新贵

　　 打造专业形象：以紧身衣切入，延伸鞋、智能硬件。

　　

　　 近三年都保持CAGR=30%的营收增速 ――在美国市场已超越Adidas成第二，但全球范围份额还小，收入跟Nike还不是一个量级。

　　 靠紧身衣崛起――解决当时出汗后衣服粘在身上的问题 。特点：凸显身材和力量；材质：纤维VS棉（纤维排汗性较好，但透气性不足）。

　　 未来扩张：鞋、智能硬件――但鞋类延伸有挑战 。累计7.1亿$收购3款带GPS、社交功能的运动APP：MyFitnessPal、Endomondo、MapMyFitness――看中背后的数据库，向健身和可穿戴领域迈进。

　　 （数据来源：UA财务年报 2016年，小饭桌整理）

Case

　　 NIKE――长盛不衰的大巨头

　　 跑鞋为主，保持创新。

　　

　　 即使在营收规模已达320亿$的基础上，排除外汇影响，仍保持CAGR>10%的增速。

　　 每个时代都会有那个时代人喜欢的体育品牌,上一代人的品牌年轻人就会觉得老―― 持久的产品+品牌营销创新能力让NIKE持续保持增长。 比如，Nike Anti-Clog Traction――采用防止泥浆阻塞鞋底的高分子聚合物材料。比如，NikeAdapt 1.0――可适应性鞋带，自动调节松紧。再比如，Nike+ APP，跑步者社区、健身者社区、瑜伽爱好者社区。

　　 未来：专业化、垂直化 ――拓展女士衣物，如瑜伽服等。

　　 （数据来源：NIKE财务年报 2016年，小饭桌整理）

大众健身只涉及三个问题：教练/陪练、场馆、记录

　　

　　

　　

Case

　　 乐刻――教练+场馆

　　 原有场馆运营不合理是痛点，整合提高效率。

　　 自营新增而非改造――现阶段场馆资源不足，且品牌分散。 美国健身俱乐部数量3.6万，中国1万，人均健身房数量是中国的15倍。规模以上健身房中，前10大品牌健身房数量仅占16.4%。

　　 便利店式覆盖，24小时营业。 现有场馆问题1.分布不合理――面积大、密度低：不够方便。现有场馆问题2.经营时间不合理――一般10am-10pm：客户下班时健身房也关门了 。

　　 线上预约、一对多――超低价、多种课程任选。 线上汇聚+分配流量：将教练从销售的角色中解放出来 。 一对多提升教练利用率、场馆利用率，同时为用户带来低价、多选。

　　 （数据来源：IT桔子，国家体育总局，《健身俱乐部产业报告2016》ihrsa，公开信息整理）

Case

　　 咕咚――陪练/垂直社区+记录

　　 本质是渠道，转化是关键。

　　 单纯的“社区+记录” 价值有限，多被卖掉。 以UA收购的三家社交跑步软件为例：

　　

　　 转化及拓展――从智能硬件、金融，到保险、赛事IP。 联手阳光保险推线上马拉松保险“E路保”。首创线上马拉松――异地成绩官方认可，一样领取奖牌。联合兴业银行发布“兴动力”信用卡，用户通过积累卡路里兑换信用卡积分。最早尝试、最终开放的硬件――2013年和百度联合发布第一款手环，后来同质竞争价格战严重放弃自有品牌硬件，2014年开放ROM给所有手环。

电子竞技

电竞是“观赏式+参与式”的结合

　　 观赏式的模块增长较快，参与式的模块占大头――观赏式的模块约占4%，CAGR>100%；参与式的模块约占96%，CAGR>10%。

　　

　　 （数据来源：《中国电子竞技行业研究报告》艾瑞，小饭桌整理）

电子竞技有跟观赏式体育类似的产业链

　　

　　 没有线下运营，营销相对弱化。

　　 生产方除了赛事生产，还有规则生产――即开发、发行新的游戏。

跟传统体育竞技的不同：赞助方同时也是规则制定者

　　 只要符合“竞技”特征，都可以成为赛事。

　　 游戏商通过赛事吸引更多参与者，提高付费转化。

游戏商是唯一主角，基本也不是创业公司的机会

　　 游戏商是最大获利者，赛事运营方也可以挣一点辛苦费。

　　 新游戏IP：游戏火爆是概率性事件&基于流量――大公司更有优势；不排除小公司能做好。

　　 赛手IP：跟其他体育IP一样依赖个人天赋（选手智力）、团队默契――运营附加价值不大。

　　 （数据来源：《中国电子竞技行业研究报告》艾瑞，小饭桌整理）

总结：观赏式体育、参与式体育、电子竞技都有机会

　　

　　 （数据来源：《中国体育市场的蛋糕怎么分？》易凯资本，国家体育总局，《中国电子竞技行业研究报告》艾瑞，小饭桌整理）