Keep王宁：走到今日，心有戚戚

　　

文 | 阑夕

三个月前，Keep获得C轮融资，整个团队搬离了箭厂胡同的四合院，和大多数处于高速增长当中的企业一样，在东四十条的一栋写字楼里「搭积木」：先是租下二层和三层，再根据人资的需要，往上或是往下延伸，成为逐渐长大的蜂巢。

　　 当时见到王宁的时候，他非常不好意思的说自己胖了，这对一个运动健身应用的创始人而言，的确有些莫名尴尬。 胖的原因不外乎疏忽锻炼，以及作息失控――从Keep的融资速度便不难看出，顶着所谓的「资本寒冬」的漫长冰期，在一年时间内连续完成500万美元、1000万美元和3200万美元的三轮融资，为了适应这种疾驰所需的力量，年轻的王宁和他年轻的团队必须使出全力以赴的态度来对待这份已经不再是初创状态的事业。

　　融资到账之后，王宁再度挤出锻炼时间，并将中餐和晚餐全都改为沙拉，终于――用他的话来讲――又回到了创业之初的体重，而在这个看上去得以忙里偷闲的时期，腾讯又出现了： 这个互联网巨鳄对Keep开出了极有诚意――无论是资本还是资源的支持――的条件，使得王宁又单独为其新设了C+轮。

这也意味着，在「BAT」的江湖势力图谱中，Keep不再遗世独立，而是择队而站。

　　 抉择时刻

如果只是从「BAT」里挑选，掌握社交关系的腾讯自然要比百度和阿里更加适合Keep，不过要在创业不到两年的时间就与中国互联网的顶层建筑发生关系，这对任何一个年轻的创业者而言都是一次重大的转折。

创业至今，Keep的骨干团队要么是王宁的旧时同学，要么是他在猿题库实习期间认识的同事，年龄阅历大多相仿，谈产品、谈技术、谈市场或无大碍，但在涉及「姓资姓社」这种可能改变Keep未来的问题上，王宁及其周遭普遍缺少经验。

　　长久以来，王宁信奉的成长哲学，是「 对标比自己快半步的人 」，「比如你想知道高考之后的状态，找一个大三或者大四的人聊，显然不如找一个刚上大一的人聊，我在天使的时候，去见一些已经拿到B轮、C轮的创业者，总觉得他们讲的东西很空，但这不是说他们讲错了，而是你和他的距离太远，感知不到他所面临的情况，到了我自己也拿到C轮之后，他们当时所说的，现在就都明白了。」

Keep的管理风格同样一向如此，任何计划的有效性都在三个月以内，不会考虑过于长远的细化工作，「因为不确定的东西太多，我们自己都没谱儿。」年初的时候被VC问及下半年要做什么，王宁也是坦诚相待，说我自己也不知道，咱们要不先把上半年的事干完吧，然后再想下半年的事。

　　 作为已被媒体舆论「标签化」的九零后，王宁身上所具有的这种谨始虑终和防微杜渐的少见质素，让他倍受资本市场的青睐和追逐。 只是人言世事多为不期而遇，腾讯这个计划之外的产物，就是一例。

百感交集的时候，王宁只能从书中寻找前人的智慧，这书还是他被李善友邀请去「混沌创业营」上课时被发到手上的《颠覆式创新》。在书里的某个章节，李善友归纳美国商业资本的演化进程，讲到第一代富豪都是做基础服务的，比如铁路大亨范德比尔特，铁路修完之后的第二代富豪，就是借助基础服务――也就是铁路的运输能力――去做钢铁、木材生意的安德鲁·卡内基和弗里德里希这些寡头，而当他们做的事情成为消费品所需要的基础服务时，就有了亨利·福特、山姆·沃尔顿等制霸社会市场的企业家。

　　王宁的「读书笔记」最终帮助他获得了结论： 对于上一代基础服务的利用率，决定了下一代基础服务的成长率，电信及通讯产业的完善，为「BAT」的出现提供了温室环境，而「BAT」在解决互联网的普适性需求之后，它们必然会以躯壳为苗床，支撑衍生服务的多样性。

「于是就让腾讯进来了」――后来的事情变得水到渠成，王宁很快做好了成为「腾讯系」创业者的准备，而腾讯投资并购部也展现出了其在业界远近闻名的「好名声」：对待「自己人」时毫不保留，给Keep提供了人力资源，技术等一系列有力的投后支持。

　　

Keep的员工都很喜欢这匹象征「黑马」概念的灯具

今年春天，Keep在室内健身的主干之外功新增了跑步模块，极大的扩展了用户基数。这很难让人不联想到微信运动，这个仅是提供「计步+排名」功能的超级公众号，激活用户也早已突破一亿。微信运动满足的是用户最底层的健康记步需求，而Keep则在此基础上给用户提供更深度和专业的内容和服务，双方或许都在琢磨着怎样让这两个产品擦出火花。

2010年的「开放」、2014年的「连接」两大战略，让腾讯转型成为一家以核心业务和投资布局为主导的公司，连电商这种至关重要的资产都能抽身而退转而全力扶持京东，牺牲和收获同样巨大。

这也是腾讯投资Keep的逻辑演绎，以开放的心态在垂直的细分领域寻找有力同盟，只是合作的前提在于互相认可，而资源的对接则需要找到「门当户对」的契机，一边的筹码越高，另一边的加注也就越大。在与腾讯签订TS之后，Keep就将用户的支付选项默认设为微信支付，随后微信支付也给予了Keep一些优惠政策，效率之高，让Keep的团队颇为惊喜。

　　 鸣必惊人

　　除了「鸟择良木而息」的站队选择之外，就在今年夏天，王宁还做了一件以前他从未想过的事情： 砸出上千万人民币，做了一轮品牌广告的曝光。

将「Keep」作为品牌而非产品名称进行打造，是王宁在创业之初就已定好的基调，他甚至不惜「自我诅咒」的表示：「就算终有一天Keep这个App不再流行，但是Keep的商城线或是社区线还能继续打着Keep的品牌延续下去，我就认为是OK的。」

从广告学的角度来讲，以品牌为主体的物料宣传需要大量舍弃产品的诉求，而将情感层面的务虚内容尽力放大，在传统行业多被产品高度成熟的企业――比如可口可乐，它已过了需要包装其饮料口感或是配方的阶段――使用，追求效果的互联网企业则很少采用这一模式。

当王宁决定拿出上千万人民币实施一档持续时间并不长的品牌投放时，这个力度不仅让VC颇感意外，连同后来执行时被吸引而来的媒体也大为惊讶。

因为Keep之于行业的特别之处，素来在于它的「以小博大」，无论是零成本的冷启动（3个月拿到200万用户）还是综艺节目的隐形植入（登陆《快乐大本营》），都是以省见长的主旨。

　　「 毕竟也融了这么多了，总不能让钱躺在掌上发霉吧，再说了，创业快两年了，一直都在提紧裤子战斗，总要给我一次花钱的机会。 」王宁几乎没用多少气力，就说服了VC认同他的首次大手笔投放，而实际上，VC也不希望这家已到C轮的公司仍然疏于花钱这项技能，否则真到需要拿钱铺路时，缺少操作经验反而可能酿成大错。

至于为什么要做品牌广告――而不是在应用商店或是社交平台投放效果广告――王宁的依据在于一份用户调研报告，数据显示Keep在最近半年一直保持着日均近20万的自然新增用户，而这些新增的来源占比最多的是「口碑」，即受到老用户的推荐而主动搜索下载，这让王宁意识到Keep的特殊之处。

　　前Facebook负责海外市场的主管Meenal Balar在分享用户增长实战技法时也提到过， 一切增长的基础都是健康的用户留存率，否则新增再怎么强劲，也敌不过旧用户的流失速度。 （User acquisition doesn't really make sense unless you already have healthy retention.）

　　这让王宁决定，这轮品牌广告的制作原则，是「 优先与老用户沟通，然后捎带着给新用户去看。 」这也就导致了在那支长达2分钟的广告全片中，Keep这款应用的出镜时间不到10秒，所有的平面广告也都为了美观而没有放置任何二维码，所有的设计指向，都放在了「自律给我自由」这个品牌精神上。

在选择广告公司时，Keep也将「既服务过运动品牌、也服务过互联网企业」为不可替代的标准，最终，上海广告公司Karma得到了这次机会，其为新百伦策划的「尽管去跑」和为饿了么策划的「饿了别叫妈」都是相当成功的案例。

只是，真到了合作阶段，各种不顺纷至杳来，王宁连续否掉了Karma精心筹划的两轮提案，Karma团队也在不断寻找新的灵感，两边都有些焦虑和不安。

「自律给我自由」的诞生，是在Karma上海总部二楼阳台的一场争吵中，或许还是要归功于Karma的创意总监Marcus自己也是一个「运动人」，他在过去四年跑了八场全程马拉松，而在长期坚持训练的结果，是强健的身体和充沛的精神。这份经历，让他最终构思出了让王宁和Keep整支团队无法拒绝的那句文案。

王宁毫不掩饰他对「自律给我自由」的喜爱，随着投放结束，Keep的日均自然新增翻倍，总用户量朝着5000万迅速趋进，月活用户也迈向2000万。而在优酷、腾讯等视频平台的统计中，Keep的广告单片累计播放次数超过五千万次，基本上也是2016年互联网企业中的「半程冠军」。

　　 在商言商

今年年初，开创智能运动手环这个品牌的Jawbone宣布停产，并在估值倒退五年的背景下宣布向医疗健康领域转型，为创投市场开启了「挤泡沫」的壮丽篇章。而在大洋彼岸，过去两年意气风发的健身O2O则在惊鸿遍野的气氛里相继陷入裁员和关停风波，引人侧目。

　　即使是在更高层次的资本战场，Uber与滴滴两大巨型独角兽从分毫不让到握手言和，也使盈利这个要求重新回到了商业常识中。易凯资本的创始人王冉再三警告中国的创业者：「 在自由现金流和利润率之间选择自由现金流，在利润率和收入规模之间选择利润率，在收入和GMV之间选择收入，在财务安全和增长曲线之间选择财务安全。 」

　　活在血雨飘摇里，王宁说他「 心有戚戚焉 」。

迄今为止，Keep的节奏仍然处于高度可控的状态。在今年4月推出的3.0版本中，电商模块被正式推出，一些轻量级的运动商品――比如瑜伽垫、弹力带等――被Keep以贴牌自营形式向用户售卖。

「但是实际上最开始这些商品生产出来之后都是堆放在Keep办公楼的地下室里，根本没有做专业化的电商经营，SKU到现在为止也只有二十个不到。」谨小慎微的性格，让王宁不敢将电商的摊子铺得太大，他宁愿拉长整个测试期，让用户的消费行为来说服自己是否可以「All In」。

「小红书」是王宁推崇备至的一款产品，这家位于上海的创业公司能用一年时间打磨社区黏性而忍住顺水推舟的卖货冲动，使它恰好在跨境电商的爆发季节将自己调整到了最佳状态。因此，在电商团队逐渐组建成型、内部不乏声音认为可以加大投入的时候，王宁仍然认为对于仓储、物流和售后的筹备时间不够，电商业务要拆出来――成为Keep的一级入口――「至少还有一段时间」。

　　「 我特别怕就是一个免费的产品，其实你犯点错误，用户的这个对你的耐心程度还是有的，毕竟我没有花过钱，一旦开始跟你产生这个利益相关的时候，你服务不好，那其实不会给你第二次机会的。 」根据现有的增长数据，Keep的广告加上电商的收入同样将在年底打平经营成本，使Keep能够在明年进入盈利阶段。

关于Keep的商业模式结构，王宁抄起油笔在会议室的白板上画了张图：

　　

照片效果很差，因此重新制图

目前，在广告和电商两个有着先例可循的业务上，Keep已经验证了可能性，而在服务和内容两个需要自主摸索的业务上，Keep还是有些踌躇。

比如罗辑思维的CEO脱不花给王宁上课，讲了「得到」在内容变现方面的尝试，建议Keep可以考虑做一些增值性的让用户付费的高级健身课程。事实上，Keep在免费内容的生产上已经有着相当的成本，包括邀请邹市明、邱波这样的明星运动员录制课程，费用都并不低。

　　听了之后，王宁的下意识反应还是去算经济账，在他的评估里，付费内容的推出会抬高产品的获客成本――毕竟Keep的现有用户还是以消费能力有限的年轻用户居多――「 那么你每次一块钱卖掉一次课程，为了不对增长造成负影响，你还是要把这一块钱贴回去把被挡在门外的用户买回来，其实还是差不多的。 」

倒是黄油相机这款昔日的现象级应用现在正在做的商业化让王宁觉得可以参照：用户在使用App处理照片时，可以选择付费购买一些字体和图形，增加照片成品的个性元素。「所以我也在想，Keep可不可以在这种次要内容层面做一些文章，比如现在大家分享的跑步地图都是一样的模板，但是通过小微付费的方式，引导用户解锁与别人都不一样的分享界面，会不会比较好玩？」

无论如何，Keep的商业化似乎是王宁最为按部就班的一项工作，而影响列车准时到站的原因，还是在于其驰骋速度的变化。在用户量突破5000万之后，毕竟中国每年的高校毕业生规模也不过700万左右，而这也将给包括Keep在内的新兴App带来增长上的困难。由工具到社区，再从社区到平台，即使Keep依然可以保持「不犯大错」的幸运，横亘在它面前的，还有与腾讯针锋相对的阿里――后者在「版权体育」和「全民体育」两大品类上都表现出了巨大的求胜心态，王宁必然也要警惕随时可能出现的白手套竞品。

利好消息则是，《全民健身计划（2016―2020年）》已是国务院印发的政策指向，中国希望运动产业的全民化能够起到拉动内需和刺激经济的作用。根据尼尔森公司的调研显示，在中国受访的中产阶级人群中，80%的人在过去一年购买过运动鞋，60%的人在手机中下载过健身类App，30%的人至少办过一张健身卡。

大幕才刚刚拉开。

　　 以及……

Keep的成长轨迹，总让我想起物理学界的一次实验：

英属哥伦比亚大学的物理学家怀特海德教授曾经制作一组共有13张的骨牌，第1张的长、宽、高分别只有9.53mm、4.76mm和1.19mm，还不如一张Micro-SIM卡，往后的每一张骨牌都比前一张的体积扩大1.5倍，直到第13张接近一个砖块的体积。在按多米诺的玩法排列并推倒之后，第13张骨牌倒下时释放的动能是第1张的20亿倍，如果怀特海德教授按照这个公式制作第32张骨牌，它将高达415米，足足两倍于纽约帝国大厦，而且也会因为受到最初那第1张骨牌传递过来的力量而轰然倒塌。

　　在Keep的上线第一日――距今已有500多天――王宁就在微信朋友圈里贴上了他的创业愿景：「 让100%的人都能像10%的健身达人一样高质量的健身。 」

在那个岁月，王宁四处找人入伙时常会展示Keep的工程师标配――27寸Dell显示器*2+15寸Macbook Pro+机械键盘」――用来证明这是一家愿为人才不惜成本的靠谱创业公司。只是他所耍的「心眼」是从来不主动说出Keep当时的实际团队人数只有12人，在巨大的资金压力下，他也不敢保证要是真的团队人数多了起来，究竟是融资能够率先到账，还是他得先去面对配不起电脑的窘境。

然而，压力在令人不适的同时，也是一种世间稀缺的营养成分，就像羚羊与狮子的故事那样，唯有不舍昼夜的勤苦，才能始终跑赢时间。

　　

2015年1月，坐在椅子上亲手提交应用的就是王宁

　　 谁也没能预料得到，这个身为猿题库前实习生的创业者所推出去的那张轻若鸿毛的骨牌，会在这么快的时间里，真的足以撼动一个产业的兴衰，被数以千万计的用户在手机上唤起，最后站到与「BAT」平等谈判的圆桌前。

　　彼得·德鲁克说过， 预测未来的最好方式，就是去创造它。