华为、苏宁、海尔如何号令10万将士进军互联网？

我大学时学的是信息管理，属于管理学专业，因此一直对管理、组织、企业文化颇有兴趣。

还曾记得十多年前去海尔工作时接受海尔企业文化的培训，至今“日清日高，日事日毕、赛马不相马、你有多大能力就给你多大舞台、每个人都应争当老板”等海尔文化仍记忆犹新。

　　 企业文化就是员工的精神支柱和信仰，如同流淌在我们身体中的血液一样，它必须鲜活滚烫，而且还要因时而变，因势而变。

　　前不久，我仔细研读了“任正非与华为Fellow座谈会”的对话后写了一篇文章《任正非的焦虑与坚持》， 这篇文章谈了华为应对互联网时代所做出的变化，比如，从有边界的创新到无边界创新，从强调结果到尊重失败。

　　在我的书 《互联网黑洞 跨越边界的中国式企业扩张》 中，也谈到海尔为拥抱互联网所做的管理变革，将海尔平台化，内部外部孵化“创客”，从而激发创新活力，避免大企业病。

无独有偶，向互联网转型的代表性企业-苏宁公司，也与近日公布了全新的企业文化理念，这被外界认为是苏宁经历6年壮士断腕般转型后的又一次文化变革。

9月13日，长江商学院与苏宁合办了一场名为“从模式转型到文化重塑――深度剖析苏宁互联网蝶变案例分享会”的活动。

　　苏宁副董事长孙为民在演讲时解释了苏宁文化变革的原因：“ 苏宁从2009年开始转型到2014年实现了转型、定型，确立了苏宁产业多元化战略，但是战略的执行还是要靠人，苏宁18万员工如何更好的理解、认识苏宁全新战略变得至关重要。 ”

这篇文章我想拿苏宁新企业文化中的几个点与华为、海尔做下对比，从中我们或许能看到这场互联网变革对传统企业不只意味着战略转变、技术改造、产品改造，还意味着文化的重塑。

它们都是通过重塑企业文化，从而号令各自的10万将士进军互联网。

　　 前方盲区，这是一个需要英雄的时代

　　苏宁此前的管理理念是 “制度重于权力，同事重于亲朋” ，调整后的新理念 “目标导向的个人成就驱动，体系支持的小团队作战”。

苏宁此前20多年的发展依靠的是制度，因为只有规范化的制度才能让连锁经营不走样，在北京开个店与在南京开个店都要看起来一样。

这就是零售连锁经营时代的“军规”，也是全球连锁企业的先进经验，比如，家乐福、沃尔玛都是如此。

但是当苏宁从零售连锁经营升级为云商、文创、投资、置业、金控五大业务板块，一切都与互联网融合、85后、90后员工越来越多之后，再去强调制度、同事关系显然不恰当。

　　所以必须进行改变。 新的管理理念更加崇尚个人成就和小团队作战，而我们发现这也是海尔、华为正在推行的变革。

　　海尔张瑞敏提出的创客文化，就是让有胆识、有能力的员工自己出来创业，并给创业员工三权： 用人权、分配权、决策权。 将海尔这艘大船变成一艘艘小艇，让所有员工直面市场和用户。

　　华为也是如此。 2016年华为以奥运冠军乔伊娜代言“厚积薄发”这一企业形象广告。乔伊娜曾陷入服用兴奋剂的“丑闻”中，而且已经去世。

　　华为曾经是一家非常强调结果的公司， 在《华为基本法》中也曾将研发的方向锁定在有利润的领域。 但是华为2016年的这个乔伊娜广告则向员工传递了新的信号： 华为也容忍失败。

同时，也突出了“个人成就”的重要性。与苏宁一样，华为拥有10多万员工，华为20多年的发展也是依靠向欧美学习管理方法，通过规范化管理而成就了今天的业绩。

　　 但是在互联网时代，在年轻员工越来越多的公司里，在整个世界正在进入创新盲区的时候，再去用死的规则制度去限制人性，将失去未来的创新机遇。

　　无论是苏宁、华为、海尔他们都曾是跟随者，都有学习的对象。而现在学习的榜样没了，就必须要创新， 这个时候就需要个人英雄诞生 。

　　因为 未来总是英雄开辟的 ，在科学界我们记住了爱因斯坦、居里夫人、牛顿、伽利略；在战争中，我们记住了麦克·阿瑟、董存瑞、刘胡兰......

　　 所以这个时代又到了呼唤英雄的时代，无法诞生英雄的企业是因为没有土壤。 Google、苹果、Facebook这些伟大科技公司之所以持续领跑，得益于个人英雄主义。而摩托罗拉、惠普、雅虎这些曾经辉煌的公司，也是因他们拥有英雄开疆辟土，而衰落也是因为缺少英雄。

　　 所以“个人成就驱动”的管理理念是恰逢其时的。企业必须要容忍个性，包容失败与错误，重奖英雄，并为英雄的诞生提供土壤，为更多的“乔伊娜”提供奔跑的跑道。

如乔布斯，他在年轻时也是放浪不羁，吸毒、泡妞，可是美国社会包容他，容忍他。中秋节前，一家公司因程序员编写程序抢购几盒月饼而被立即开除，显然是不合适的。

　　 而“支持小团队作战”，则是将企业变成平台，为特种部队提供给养，这正是美军的战斗模式。

2015年华为也号召企业向美军学习，七个陆战队员干掉本·拉登的故事就是美军小团队作战，后端提供火力支持、信息侦察、情报的典型案例。

海尔的“创客变革，让所有员工直面市场，直面客户”、华为的“以管理为中心变为以项目为中心，让听得见炮火的人呼唤炮火，班长作战制”，苏宁的“体系支持的小团队作战”其本质都是相同的。

　　 专业人才决定企业高度，打工仔变合伙人

　　而苏宁的人才观也从 “人品优先，能力适度；敬业为本，团队第一 ”变为“ 敬业、专业、事业 ”。

这个人才观的转变其实与苏宁战略转型也密切相关。苏宁以前就是做零售的，所需要的更多是执行型人才，同时也是大团队作战。

但是转型后，苏宁不再只是一个零售企业，涉及到互联网技术、文创、体育、金融等更加专业的领域。

　　 这些领域就需要专业的人才，而这些人才并不是“听话，人品好”就能解决的，必须有专业知识和技能。比如，互联网技术、金融、电影制作等等。

　　 同时，与互联网融合后，企业不再需要打工者，而是合伙人。 这也正是海尔创客变革的关键点：让员工持股，让员工创业。同时，这也是华为20多年来一直坚持并被任正非引以自豪的“管理体系”，即全员持股。

苏宁在2015年也推行了员工持股计划，让有才能，优秀的员工干部获得股票激励。

另外，“敬业”这是苏宁人才观中没有变得一个词语。这一点和海尔、华为很像，都是奋斗文化。

　　 海尔精神是“追求卓越，敬业报国”。华为任正非一直强调“只有奋斗才有未来，必须力出一空、利出一孔，团结奋斗。”

所以从人才观上看，苏宁与海尔、华为也非常一致。

　　我们发现成功的企业似乎都十分相似，而失败者却千姿百态。其实， 大道至简，很多通俗的道理都无需证明，因为它们都是真理。

　　 而坚守真理并付诸于行动者却寥寥无几，因为真理虽简单却枯燥，人生和企业生命历程中有无数的诱惑，因此坚持真理者少数，所以成功者少数。

互联网融合的时代，任何企业都必须融入其中，从战略到文化进行全方位的变革、升级，这不仅对于传统企业很重要。

这对于互联网公司来说也十分重要。因为我发现很多优秀的互联网企业正在放弃它们特有的英雄文化、开放文化、扁平化组织，正在向臃肿、病态的传统大企业学习。（-END-）

磐石之心 微信公众号：panshizhixin18，《融合之道》《解密小米》《互联网黑洞》等书作者。