宝宝树创始人王怀南: 在中国创业，不能追风口

- 整理丨袭祥德 -

- 编者按 -

　　 宝宝树是中国母婴行业领军企业，三位创始人也是鼎鼎大名，王怀南、邵亦波和孙至俊。创业9年，宝宝树不仅在社区、电商、广告等方面做到领先位置，更在投资上大力布局。

　　 9月24日，宝宝树创始人王怀南在好未来主办的“未来之星”创业营上分享了创业9年来在社区、产品、商业模式、管理上的心得体会。

　　 他认为，在中国创业，开端做哪个行业，是否是风口，是否能被吹起来并不重要。选一个你爱的事业，你有感觉的路口，无论切口多小或者多大，坚持下去做好它，它都是伟大的企业。

　　 以下为王怀南演讲，略有删减。

这是我第三次参加“未来之星”创业营活动，每次都收获很多感悟和感动。

今天我讲讲产品，顺便讲讲变现，最后，再讲讲管理和人的方面。整个创业的过程无非是洞悉你的目标人群的人性，同时管理你的合伙人和团队的人性。

产品有两个讲法，一个是狭义讲法，就是怎么样设计产品，甚至可以讲到每一个功能。也有广义的讲法，就是说我们的产品怎样建立初心、找位置，怎么样跟竞争对手奋斗拼搏，杀出重围。

我会讲到如何边做产品边想商业模式，一般来讲想商业模式不是互联网公司的长项，融资非常好的时候，很多公司是朝着不赚钱而做大用户规模这条路走的，这条路不是完全走不通，但基本走不通。

如果一个产品做得好，怎么可能是不赚钱的，这是第一。第二，如果不想怎么样去做规模、做盈利、赚钱，这个产品怎么能做得下去呢？

好多年前我算了一个数字，在所有注册的创业公司里，最后能够做到比较有品牌出去的，无论是上市还是被别人有规模并购掉，这个数字大致是 18 万到 15 万分之一，不是很多人说的 5% ，实际上数字比这个小很多。

这么算下来差不多一百万家里也就是五六家，所以，创业一定是寻规则和规律的，失败的企业都是相似的，成功的企业各有各的运气。

如何找到创业的切入点

我先分享下宝宝树的故事，讲一讲我们创业的初衷，这其实非常重要，定义了我们九年多以来走过的格局。

我们三个创始人有一个共性，是我们最大的长项，也是我们最大短项――都是海归。

我自己、邵亦波，还有我们第三位同学孙至俊。 我们最大的长项是见过很多格局，有格局公司的规模运作的方法，最大的短项是没在中国摸爬滚打过。

当年投资我们的第一个人是经纬张颖，他最担心我们被人桶死了还不知道怎么死的，我们是从不接地气开始走进来的。我们的起点就是从三个海归、三个父亲想一块创业开始的。

为什么当年想到做宝宝树？其实它满足了三个条件：

第一，我们对这件事情都要有直觉并且有热情，因为都有小孩，都可以移情去想我们的目标用户。

第二，对互联网的未来我们做了一个判断，中国互联网平台性的机会是很少的，它会走向改变老百姓吃穿住行的方方面面。

最后，中国不缺机会，只有做不成的团队。邵亦波那个时候还没去做经纬， 他说在美国投资机会是少少的，团队是普遍比较好，所以要选机会。而在中国投资，人口红利也好，什么红利也好，选的是团队而不是选机会。任何一个机会，优秀的团队都能冲出一个伟大的事业来。

我到今天也非常同意，开端做哪个行业，是否是风口，是否能被吹起来，我觉得全不重要，选一个你爱的事业，你有感觉的路口，无论切口多小或者多大，坚持下去做好它，它都可以成为伟大的企业。

我们三件事情想下来，吃、穿、住、行、育儿、求学这些东西，发现了今天育儿这样一个使命。

想活得长就要有愿景

决定做宝宝树，我花了一个月在想一句话，这句话到现在作为宝宝树的使命或愿景都没有变过：

建筑一个以互联网为基础，但不拘泥于互联网的爱的平台，让全中国的年轻父母在分享和交流中培养健康、有爱、智慧、勇敢的下一代。

我们从阿里巴巴学了很多，我回中国第一站是代表雅虎投资阿里巴巴，你要问雅虎投资阿里巴巴的故事里头一个小小的但很重要的细节，就是杨致远走进阿里巴巴，阿里巴巴和中国其他任何公司都不一样，第一页就讲了他们的使命和愿景，这对于当时一个老美公司来讲，听了是很高兴也很不一样的。

一个有使命和愿景的公司有可能活得比较长久一些。 所以我们写了这句话，宝宝树的未来可能是一个什么样的。

这是起点，对于产品、商业模式我们讨论甚少，完完全全没有讨论过。宝宝树有趣的事情是，在我们创立的那个时候，母婴是不热的，我们没有考虑过它热还是不热，没有考虑过一帮从来没有做过这么小切口的事业，全是做搜索做电商的这一帮人，走到一个完全没有风口的事业里去，是否最后能做成一个格局。

我们同时也考虑了很多东西：这是否是我们喜欢的事情？这件事情本身我们是不是有直觉？我们的理想是否足够大、而且大到可以涵盖未来的一些演绎，比如说不拘泥于线上？

最后是，我们问了自己一句话， 100% 投入去做这件事的话可以做多少年？当时我的回答是做两三年吧。

第一我从来没创过业，第二我看到创业公司统统是几年之内成功了，雅虎从初创到上市大概两三年的时间，谷歌大概创了七八年之后上市了，百度大概六七年的时间等等，我想两三年的时间应该能出一个很大的格局了。

但邵亦波讲的我很认可， 他说一个事业不至少做个七八年是根本不会有格局的，即便是有格局，也是虚伪的格局，而你有没有这个准备在高龄创业的基础上，再拿出七八年的生命只做这一件事？

也许很多公司没有经历过这样的讨论，我觉得可以尽早有一些这样的讨论，或者补上这一课，我们每家公司的使命是什么？我们准备拿出什么样的生命长度来付诸实施。

很多东西在第一分钟就是可以定义的，有些东西是要战斗中间才能出格局的，越早定义愿景式的东西我觉得是越好。

不要看竞争对手

讲完初衷，我讲一下产品的切入。创立宝宝树之前，我最后一个工作是在谷歌，在谷歌的时候如果你去问，去哪里吸收用户的需求和下一代产品的进一步方向，是否可以直接走向用户？

谷歌的工程师们肯定会告诉你，千万不要听用户的，因为用户是不知道未来的，只能你去引领未来。大部分的情况下谷歌的工程师是正确的，但是大部分公司的情况和谷歌的情况是不一样的。

我们做的大部分事情其实是围绕一个垂直人群在特定场景下的服务，一定是需要探索用户的深层次需求的。

所以，宝宝树做的第一件事情没有着急去看竞争对手的产品，而是在北京和上海面谈了近百位左右的妈妈，把每个妈妈放到了四到五人多至七八人的群组，这就是做所谓焦点访谈，在访谈中间产生了很多今天我们仍然遵循的产品规律。

　　

比如知识、交流、记录、购物，这四大需求从来没有变过， 人性的变化是很小的，人性表面的包装变化是非常快的。老听到这些词说 70 后、 80 后、 90 后等等，似乎需求在变，但你从一个大的历史角度去看人性，我不认为人性在做大范围的调整，而是包装在做大范围调整。

所以，有时候我们把包装错认为人性，这让我们的产品忽左忽右，忽上忽下，改变巨大，到了最后其实仍然没有满足人性需求。

宝宝树具体来讲，最大的需求在孕期和新生儿阶段，无非是学习育儿知识，这是最刚性、最高频的需求，然后再往下是交流和记录，最后是购物和电商。

我们那时候说要从最刚性的需求，慢慢拓展到次刚性需求，不要把顺序给逆转了。好比说，知识一定要比购物先做， 我们认为一个社区的基因是在第一刹那就奠定了的。

你奠定这个地方是一个知识社区，它就是知识社区；你奠定了这个地方是个购物空间，它就是购物空间，往往不可逆转。好比今天你说淘宝是一个社区，它有一定社区的属性，但不是社区，如果你说腾讯因为嵌入了京东就是电商网站，显然它不是电商。

所以先做什么、后做什么的路径是我们第一时间规划好的，我的建议是尽量不要看竞争对手，看得太早你会完完全全被竞争对手和所谓差异化的思维带着走，其实跟他差异有什么意义呢？因为你的面前是一片蓝海，绝大多数中国家长都不做知识学习和记录，这个时候你跟着竞争对手走，就被竞争对手牵着鼻子走，只有跟用户走才有真正的方向感。

当年，宝宝树就是从知识和交流切进去的，让爸爸妈妈无上限上传照片和问答，让妈妈帮助妈妈。

关于变现。我自己有两个观点，第一个观点是工具、社区、电商或者商业，它基本上路径非常清晰但是个单行道，只有一条路径可以走通。

什么意思？如果你从商业端或者电商端进入，你很难把自己向着社区 + 工具走进去，基本是不可能的，虽然当时做来往的时候，阿里巴巴认为熙熙攘攘的人群像北宋一样在汴梁的集市上集结着，只要人群集结就会出来所谓的社区，后来你发现北宋汴梁大家谈论的全是买东西的事情，商业的社区不是真正纯社区。

在座的都是教育类的创业者，必须确定第一点切进去是做电商呢，还是学习的社群。做电商有很大的好处 ―― 短平快。而社区边际模糊，范围非常广，运营起来会非常吃力，但社区可以长期把人群固定在一个地方，而且带有品牌属性，某种程度上是最强的竞争壁垒。

我觉得工具 + 社区会走向某种商业化的格局，但是电商将很难走入社区和工具的格局，所以选择产品我觉得要根据团队第一自身的商业状况和自己的梦想；第二根据自身的 DNA ，你是社区的 DNA 还是电商的 DNA ，选择切入。

当年做宝宝树，很多人劝我们第一步切电商。但我们发现，用户对电商是最后一个需求，也是最不频繁的需求，而我们自己想做的事情可能更靠社区这一端，是带有温度的东西。

关键节点的决策

第三个问题，关于我们经历的考验， PC 端到移动端再到未来接受的新挑战，我觉得这个考验其实还是巨大的。

我们上线的时候 iPhone 刚刚发布，包括我自己在内看到的世界仍然是一个 PC 的世界，完全没有看到移动互联网的汹涌澎湃。

2011 年底和 2012 年初移动互联网真的来了，那个时候我们已经在 PC 端是一个领先的格局，但我个人包括宝宝树的团队，都没有看到从 PC 端向移动端的巨大迁移。

这个时候， 我们的投资人起了非常非常大的作用，经纬一而再、再而三跟我说，要关注移动端这个领域。 怎么样舍弃，或者说有勇气舍弃在 PC 上的优势地位，而进入一个未知的、可能其他团队会弯道超车的领域。这个挑战是非常真实的， 真实到今天可以说如果当年没有我们的投资人、没有用尽了各种方法说清这个道路，我觉得今天宝宝树是不存在的，今年我们的流量大概 80% 、 90% 在移动端。

我们去拥抱移动端这件事情决策用了三四个月时间，我们担心资源迁移过去之后保不住老的城池，又无法进入新的城池怎么办？担心没有人会这个怎么办？

但是，决绝的事情是发生在创始人内心深处的东西，我当时在想，假设这个革命是真的，那就真的弯道超车了。

2012 年初，我们把 80% 、 90% 的人力物力统统放在移动端，最后在 2012 年中间向移动端迁移，并聚焦了功能只做了两款 App ，这是非常大胆的决策。

左右来回，上下翻飞

我还想谈一谈作为创始团队的风格问题。

我在美国的老板是一个犹太人，长得不高，很帅。这位同学就是杰夫·韦纳 (JeffWeiner) ， LinkedIn 的 CEO ， LinkedIn 刚刚被微软收购，大家都说有可能下一任微软的 CEO 就是他。

跟他工作有三四年的时间。讲到竞争风格，他说过几点，他说一个 CEO 最难的地方，当然也是最需要做的地方是： 在战略上，你要像雄鹰一样在一万尺的高度看着自己的战场，同时也要像鹰一样可以一下猛扑到离地面几厘米的地方，哗一下把敌人捉起来。他说，上下翻飞的战略和战术的结合是非常重要的。

这在产品上或者营收上非常非常重要，你要知道你的产品，同时你要知道你产品营收的很多细节。

这位仁兄现在的工作习惯或生活习惯是这样的，五点钟起床，起得比谁都早，看三个小时数据，等到同志们都上班的时候，他有几百个问题在等着各种工程师和产品经理，然后问到最后没有一个人能回答出他最后一层问题，这一天就不太快乐结束了。

到了明天，他重新问你没解决的问题，他的团队是最能在细致的地方用数字优化产品和优化场景模式， LinkedIn 盈利的效率其实是非常非常高的，这是上下。

不仅上下翻飞，还要左右来回。在风格上我们要有左右的感觉，左边是杀伐非常严格的团队领导人，右边是雨露春风般的感觉，让大家觉得你真可靠，拍在同事肩膀上，大家觉得很温馨。

这个事情对我们在座各位的挑战是巨大的，我们能不能够在战略的一万尺还能够下降到战术的几厘米，这已经不简单。然后要在这个中间自由翱翔，看到很多战略点。左右，我们自己的风格当面临竞争对手的强悍和凶猛，是否也永远变成了我们自己团队的强悍和凶猛。

当我们团队从 A 轮到 B 轮到 C 轮的时候，需要从勇敢的游击队，到正规军，到文化建设的时候，我们自己能否走过来？我们能否在场景不同的情况下，施展自己不同的侧面和不同的风格。面对竞争对手，很大的程度上要的是上下翻飞看准了扎下来，一头打过去。

“不能被老革命干掉了革命的未来”

再讲讲这几年在团队的管理上，有过的一些想法和有过的一些思路。宝宝树是不从一而终的团队，是不断调整的。

A 轮人才， B 轮人才， C 轮人才，上市前人才，上市后人才是非常不一样的，这里最大困惑在于老兵会倚老卖老，会阻止新人进入。

老兵觉得自己想当然应该得到这家公司所有成功的丰厚的果实。在人才上要招不如自己的人，这是人性使然。

　　

如果团队全是绵羊型的，全是比他弱的，你基本已经遇到了老兵问题；如果老兵和新兵中午吃饭不在一起，而是一帮老人在一起聚着餐桌评判公司的未来，这个时候是非常危险的，你可能被老革命干掉了革命的未来。

这个情况下，大家要想一想我们怎么样善待我们的老兵，但同时我们要拒绝被他捆绑住手脚。怎么让老兵能安居乐业，或者迅猛成长，或者请他不要干扰这家公司向着优秀的方向发展。

除了人才，还有方法。我觉得，随着公司的进步，创业者首先要想清楚讨论问题要遵循什么样的方法是非常关键的，多少争论是没有方法论的，不知道争论什么就开始争论。

没有一个好的方法，最终导致的是这家公司巨大内耗，这个内耗还不是政治性的内耗，是方法论上的内耗，创新公司的初期政治内耗非常小，但是方法论内耗非常多。

创业公司的中期政治内耗非常多，方法论内耗也很多。对于方法论， CEO 创始人如果没有一个科学或者半科学的要求，不在每一个事件的起始点上做非常严格的要求，你的团队会有很多效率上的差异，而效率上的差异会被放大成内耗，内耗会形成巨大错误，巨大的错误最后下来，一两年之后这家公司就不大存在了。

想想多少公司是起点非常好，后来就默默无闻了，不是因为他大方向错了，大方向大家看得都差不多，是因为他们一而再、再而三在中等和偏小的决策上错误，因为方法是错误的 ，而每一个错误都重复几十次的时候就变成巨大方向性错误，我非常非常建议在方法论上大家多用功，使劲琢磨下去。

最后一点是用新人，你会在多大层次上信任年轻一代，这个问题没有选择。世界不会垮，只能更好，一切我们假想下一代不如上一代的东西都是错的。事实是，五千年以来人类都在前进，进步的速度越来越快，即便他和你不一样，你也必须信任并培养年轻一代的力量。