企途时代峰会圆桌论坛：从0到1后，云计算的下一个十年

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　　本文为2016年12月21日IT桔子和拓扑社共同主办的 “企途时代·2016年企业服务创投峰会” 上，云计算主题圆桌论坛分享内容。

　　 参与论坛的嘉宾有：

七牛云总裁 吕桂华 ；

UCloud联合创始人兼COO 华琨；

EasyStack联合创始人兼COO 王瑞琳 ；

DCM中国董事合伙人 曾振宇 ；

云天使基金创始合伙人秦捷；

企业级IT自媒体“科技茱比莉”主编陈翔。

　　 科技茱比莉陈翔：

　　今天主办方请来了 三家最受投资人欢迎的云计算企业 ，分别是中国估值最高的云平台 UCloud ，中国最好的云存储企业 七牛云 ，中国发展势头最迅猛的开源云企业 EasyStack 。以及来自DCM和云天使的两位在云计算领域颇有经验和成功实例的投资人。

　　 我个人把本次圆桌的主题定为云计算的下半场 。我们知道今年是云计算诞生十周年，到明年就开启了下一个十年。所以我们想在这个圆桌论坛提出下半场的概念，因为上半场和下半场的划分不只是时间的变化。我们发现，随着互联网+的大势所趋，云计算渗透的用户将从上半场的互联网企业以及中小企业发展到下半场的行业政企客户。

　　 科技茱比莉特意盘点了今年云计算十大事件，发现美国云计算领域今年发生的大事就特别多。 比如：

　　惠普和运营商Verizon在今年年初的时候宣布退出公有云市场，Redspace曾经美国第四大公有云企业目前也在转型，并完成了43亿美云的私有化。那么从IaaS、SaaS和PaaS综合来看。还有发生两个重大并购事件，微软以262亿美元收购linkedin，甲骨文以93亿美元收购了NetSuite。大事频发一定意味着什么。

　　那么在座的嘉宾你们如何看待云计算的下半场？ 我们将从新定义、新拐点、新本质三个角度与各位嘉宾展开互动。

　　 从新定义角度出发，各位认为云计算的下半场有哪些特征？玩法有哪些？

　　 UCloud 华琨：

　　我不是很理解下半场，因为我们才刚干没多久，还是干的很High的时候。 我觉得云计算还是比较新的行业 ，从09年到中国还是六年多的时间，我们是2012年成立的，我们是最早的一批云计算公司。我们觉得我们只是开了一个头，这几年里面我们把这个概念给大家普及了，现在我们跟客户聊的时候，客户理解我们所做的事，而且会给我们提出更多的要求。当然另外其实非常重要的一点一定是在于传统企业开拓，我们可以看到今天为止整个中国的企业IT支出，两万多亿的盘子里面，云计算占的比重不到千分之五，这里包括公有云和私有云。上次我们跟Gartner聊，他们访谈三百多个中小企业CIO，他们认为未来三到五年时间云计算占的比重会大大增长，会达到百分之九点多的规模。 这个对于云计算来讲是非常好的消息，因为行业企业的规模会有机会从百亿级达到千亿级。

　　这里的机会很多一部分来自传统企业的核心系统，因为以前升级改造都是沿用传统的方式。到了今天为止随着云计算技术和产品的发展，它其实多了一个选择，核心系统的升级也会放到云计算。所以这是一个非常重要的时机，对于我们来讲是非常好的机会。还有一点我想补充一下，这几年里面我觉得主要用户是互联网用户，我们看到很多的业务出现爆发性的增长，从最早我们切入的移动游戏，到今天电商企业开始接受公有云的模式，这个盘子跟传统企业盘子比起来还是非常小的。但是传统企业的需求又是相对最为复杂的。里面有很多因素，比如传统企业的使用习惯你怎么迎合？各种复杂的问题都是摆在云计算公司面前非常大的挑战。

　　所以我们是这样看的， 首先你一定要深入理解，这些企业的需求是什么？ 你要向他们学习，甚至说这两天也有人说云计算沦为集成商，但是我不是这样看，我觉得集成商有很多值得我们学习的地方，我们必须跟他们开拓这个市场，他们在这个行业开拓十几年，我们才几年时间。

　　 另外根据用户的需求完善你的产品， 比如云计算这个产品最早形态是云主机，这是非常单一的产品，但是今天我们有几十种产品满足不同的需求。包括混合云，我们UCloud是最早推出混合云的，产品有七八种，所以我们去年年底专门成立一个子公司叫做UMCloud，其实是做私有云，其实用户不是要私有云或者公有云，他要一整套的解决方案。今天我们给用户提供一套解决方案，这里有很多种业务场景。

　　所以到了今天，很多企业看到云计算的未来和很好的市场利益，很多人会杀进来。但是我觉得， 对于我们来讲，最主要的就是一定要找准我们的目标用户，并且把我们目标用户的需求能够准确地挖掘出来。 所以我们做云计算这个大市场里面有独特特点的云计算公司，赢得我们自己的目标用户，这是非常重要的。

　　 七牛云吕桂华：

　　我很认同华琨刚才讲的一些内容，这里我就讲两个点：

　　 首先，我没有认同或者不认同下半场，但是我认为云计算现在确实在进入第二个阶段。 要怎么看第一个阶段跟第二个阶段的关系呢？在我眼里，云计算的发展方向跟传统IT业的方向本质上不应该是两条独立的路线，因为其服务的客户是一致的，都是解决关乎国计民生的问题，是关键的起点以及创新点。其实在我来看是云计算不够成熟，只要它成熟了，本质上云计算这个概念一定跟IT概念会交融，后面不会再有云计算这个说法，大家会用云计算的产品解决自己的问题。所以我在一定程度认同主持人说的下半场这个概念，但是下半场会持续发展下去。

　　 另外是从我们云计算厂商的角度去看，为什么我们之前跟IT距离那么远，现在则越来越近？ 这是一个发展过程，我们在创业初期并不知道将来要服务大型企业，因为我们不知道他们有需求。所以我们先从小的客户服务起，这里不是说把他们当小白鼠，而是我们有能力先把小客户的服务做好。当服务好小客户以后，我们可以接受越来越多的需求，也能够接收到越来越大体量的客户的信任，从而能够一步一步发展起来。这不是一个一蹴而就的事情，而是逐步往上走的过程，所以走到一定程度我们会得到更多信任。现在像七牛云也好UCloud也好，能够越来越多地得到大客户的需求，这就是一个进步，直到我们能够支撑各种体量的企业以后，我觉得云计算才是一个成熟的产业。

　　 Easystack 王瑞琳：

　　我记得08年给客户讲云计算的时候，定义云计算太难了，网上一搜有26种，而且大家不认同。其实这个定义也很难下，但现在春江水暖鸭先知，这个圈里面可以感觉云计算进入一个新的阶段。现在从三个特征分享一下我看到的变化。

　　 第一个特征就是技术成熟，之前每个厂商都有自己的技术出来，每个厂商都有自己的技术标准。 那么今天技术路线趋同，这本身就是技术成熟或者行业进入新阶段的标志，那么为什么现在大家关注大企业？现在它的体量多大？他们不可能从0开始建设，从过去的IT建设中也深受厂商绑定的痛苦。所以在技术路线我们说主流技术和主流产品这是他们最关注的。因为主流是意味着大家都认同，这往这个技术上贴，这是第一个技术成熟并趋于统一。

　　 第二就是生态进化。 我们提了一个万物生长的计划，因为云厂商的发展靠一个厂商教育肯定不起来，尤其是企业级领域，它的供应商很多。如果在云计算这样一个基础软件领域，把它真正应用起来，产生业务价值，辅助业务创新，一定是需要很多小伙伴一块添砖加瓦。这个要求整个生态在这个理念上和客户的服务商齐心协力，大家志同道合一块去做。到大家可以看到很多产生的各个维度各个细分领域的传统企业的服务厂商，它都会跟云做转型、研发、对接，不管是来自互联网还是传统企业都是这样。所以今天我们看到生态进化的态势，只有生态进化才能形成产业升级。

　　 第三就是需求理性。 大家会畅想各种各样的模式和各种各样的可能性，但是今天为止很多客户对于云计算的理解，对于云计算可以做的事情和未来十年的规划是有一些概念的。它的理性回归让云的落地更加容易，所以从特征来讲总结三点，技术成熟、生态净化和需求理性。

　　 DCM董事合伙人曾振宇：

　　我很同意华琨总的想法， 整个行业在非常早期的时间，虽然美国十年，在国内也就是五年。 在整个发展了五年、市场规模是美国十分之一的市场里面谈下半场，其实远远没有到，我觉得真的还在小组赛的初期。因为大家有一个下半场的概念，是从美国市场来看公有云的市场已经确定，但是觉得这个领域的机会变少了，看起来像一个下半场。但是我个人觉得这个领域一直被新的需求的变动驱动着，它看起来都不容易。像UCloud刚刚成立的时候，大家没有人相信有很小的公司能在早期建一个发电站或者做一个基础服务的设施。从这个角度来看云计算看到是现有的力量比较大，但是实际上，从更宏观的角度来说还有需求尚未发生。

　　 回到一个初步的概念就是，云计算非常难以被定义。 如果我们用一个简单的办法来定义，我们在基础的IaaS层在中间的PaaS，或者把上面的SaaS算成云计算的一部分，我们在这些领域中都有想法或者尝试。现在来看，基础的IaaS领域，市场竞争体量、规模和用户数量比较大。我们投资UCloud的同时，我们在这个领域还保持一个观察的态度，希望看到更新更好的团队，不是靠资金或者品牌，而是靠技术。比如以管理软件的方式切入，以新的变化的办法切入有没有更好的机会。中间的PaaS层比较弱，因为SaaS和IaaS比较强，SaaS离业务比较近，IaaS离计算资源比较近。我们觉得在PaaS领域还有很多机会在等待创业和投资者，比如在安全领域、数据库的领域，沟通管理的领域，甚至商业BI的领域都有很多的机会。我们在这个领域最近做了很多的尝试和投资。

　　那么走到传统的SaaS领域，虽然过去的SaaS领域变成了从过去十年变成一个很热的领域。但是来看一下这个体量很小，即使行业排头兵的规模和美国同等规模相比可能才是二十分之一，没有出现一个真正的上市公司。所以这个领域机会很多，大家的体量不大。不管是从传统的HR、财务、人事、按照功能划分还是按照行业的垂直领域划分，都有非常多的机会。而且对于资本要求不那么高，主要靠业务能力靠技术能力和业务模式的创新。总体对于我们国内的云计算而言，前面五年是刚刚开始的阶段，接下来十年，可能看不了那么远，但我希望让大家启发我们，带着我们一起往前走。 公有云的格局已定，也不是百分百确定的命题。 就跟大家说IDC的格局已定的时候，还有很多公有云出来，一定有很多聪明的创业者，也许还有很多新的玩法。

　　 云天使基金秦捷：

　　与其说是下半场，我觉得是下一个阶段更合适，因为前五年主要云计算还是一个普及市场、教育用户的这么一个过程。如果说从早期投资来看，说下半场或者上半场已经结束，可能更多的是指国内公有云的IaaS，这个领域比较窄，很难说是格局已定，但是现在也有几个比较大的，无论是原来的阿里云这种大的巨头或一些新兴的创投巨头像UCloud或者七牛这种公司。现在是市场雏形已经出来，未来份额肯定还有变化。会不会还有新IaaS公司出来？ 从早期投资角度来讲，大家确实变得比较谨慎一些。

　　 科技茱比莉陈翔：

　　不论是云计算的下半场还是下一个阶段，我们发现云计算前十年做过的是从0到1，而接下来的十年将迈向从1到100的普及渗透阶段， 而最显著的到特征正如各位所表达的一样：就是向实体经济的核心向传统行业企业迈进。

　　那么问题来了，新的阶段必有新的拐点。因此第二个问题是关于新拐点，拐点指什么？我们发现刚才IT桔子分享阿里云目前的盈利情况。我们可以看到其实是比前几年大为好转，但是依然还没有到达盈利的拐点。尤其大家都认为云计算很烧钱，而且为了获取客户云计算企业总是在屡屡降价。另一方面，我们又看到国外AWS在一定体量的情况下依然保持非常快速的增长，而且市场马太效应分布其实是非常明显的。刚才谈到这三家最受投资人欢迎的云企业，也都是新市场的创业者，肯定也是受到盈利的压力。我想问一下这三家你们如何界定企业的边界，就是有所为有所不为。那么在现在的投资和整体的市场经济情况疲软的情况下，你们认为增长更重要还是获取利润更重要？

　　 七牛云吕桂华：

　　我讲一下我的想法。 其实每个公司的发展是分概念验证期、投入期和盈利期三个阶段。 问这个问题关键还是看公司到底处于什么样的阶段以及怎样来盈利，把这两点讲明白才能着力支持盈利。我们认为重点不是在盈利上，而是看产品的结构如何取得价值的最大化，这是当前我们最重要的事情。怎么讲？这些年七牛云积累了很多客户，我们发现客户的需求不一样。有的客户想要资源性产品，有些客户想要PaaS层面的产品。所以不同的需求让我们必须去思考，七牛云到底应该做什么样的侧重，以及怎样定义自己最擅长的方面，从而把最擅长的东西变成我们真正的核心利润的来源。

　　通过思考，我们认为七牛云还是应该以出售技术为关键核心，而不是做一个资源性的公司。资源性就是我左手资源买进右手包装一下进行售卖，但是我们认为这是出售的时候一个很自然的搭配。所以在这样的理解下，我们在产品以及推进阶段上是这么考虑的：在已经获取了大量且足够体量的客户（比如银行、运营商、安防、政府等）之后，我们发现他们感兴趣的点，不是在于我们有很多逻辑体系――因为他们眼里面这些东西真的不重要，他自己完全可以做到―― 他们真正感兴趣的是，你到底有什么技术能力是他没有的？你到底可以把哪些服务工作做的比较好，从而让他不用自己组建一个团队去做？

　　所以这是我们的认知，让我们往前推进的时候有非常明显的侧重点。 我们会强调我们的服务和产品的整体外包能力，我们把重心放在这块的盈利能力。 因此，尽管我们有些产品还是处于比较早期，比如大数据和人工智能产品，但是我们认为这些产品决定了七牛云的未来，所以投入非常巨大。通过跟客户的交流，我们认为这些产品具备非常巨大的爆发的潜力。放眼看去，国内在技术上面投入比较大的IT公司其实很少，大部分的IT公司是买国外设备自己做集成工作，没有自己的基础积累。这个形势是我们的机会也是我们的挑战。但我相信我们这种公司，七牛云也好，UCloud也好，已经积累足够多的经验和客户，已经开始做这样的工作。 盈利肯定是每个公司很关键的目标，但是我们不能想到盈利就只冲着数字去，这样可能会严重影响公司的健康发展。 你有利润但是没有规模，因为现在我们不管是哪家其实规模都比较小，即使是阿里云，他是中国最大的公有云，但他在整个产业的占比还是可以忽略不计。所以我们真正做的事情，就是让我们真正想获得的客户群体真正认可我们的核心价值，然后形成一个足够紧密的合作关系，之后利润自然就会来了。

　　 UCloud 华琨：

　　我觉得做企业最后都是盈利的，只是说商业的本质，只是大家实现的路径不一样，我们可能比较传统。在一些互联网巨头常用的手段，尤其是2C的手段是烧钱，其实它烧钱是有道理的。它的策略是迅速形成马太效应驻高门槛，基本上很多家即使技术比较好都没有办法跟他竞争。这一般是用户黏性比较弱的领域特别需要这种手法。云计算比较幸运的就是，它的大部分产品是有用户黏性的。这个其实对于我们来讲是非常有利的条件，也就是说我可以抓住我的一批忠实用户，我通过我的技术和产品以及我对用户需求的深度理解去筑高这个门槛。这一批用户，因为它的业务在我们上面，我最了解它的需求，我不断为他定制产品不断为他服务，他是我非常忠实的用户。实际上你可以看很多时候真正的核心产品的降价幅度非常小。云计算有很多产品是一上来定价很高，然后降很多，因为新产品别人没有当然定价很高，所以云计算这个里面可以衍生很有价值的增值产品，这些利润比较高。但是普适性的产品，你本身应该让利给用户，所以我们应该主动降价。

　　我想表达的就是我们并不是惧怕竞争，当然我们也会面临一些来自巨头的声音，比如在机场看到阿里的广告，在楼宇看到腾讯的广告，但是作为一家有自己核心价值、核心竞争力的企业来讲，其实可以忽略这些声音。 因为你看到的就是你的目标用户，这些目标用户对你是有黏性的，他给你的未来做贡献、让你成长。 其他领域的传统软件开发商比我们苦多了，但是他们一直稳步的发展。国内有几家公司上市了，他们的增长非常稳固。对于有黏性的客户来讲，技术和产品是我们的核心竞争力，我们要把钱花这个地方，把这个门槛筑高，把这部分用户框住。

　　 Easystack 王瑞琳：

　　其实云计算里面分很多种模式，刚才两位讲的偏公有云的情况。那么我想从私有云或者行业云的角度看，它的拐点不在于盈利而在于规模增长。因为私有云很容易挣钱，因为没有太多运营成本，只要做好选择、控制好风险，基本上很容易盈利。但是我们需要在盈利和战略性做大这两个点之间做平衡。现在我们感知到，私有云很明显进入了一个新的阶段，不管是运营商或者金融或者一些依赖IT的传统企业，他们在这块的需求是爆发式的增长。所以说 我觉得私有云的拐点更多就是市场增长性的拐点。 另外一个点是行业云，其实在08年的时候，那个时候不管公有云、私有云还是社区云，是从服务的对象划分定义，其实我觉得延伸出来到今天就是行业云，但是行业云的定义比社区云的定义深刻很多。因为行业云不是说我做这个云为这个行业服务，其实这个层次太浅；真正的行业云一定是整个行业生态的升级，涉及到行业标准、监管部门的准入，也涉及上下游的联动。所以服务的厚度会增加，服务的黏性会增加。不同生态之间会联动的整体打包云的服务。这样才能真正的从行业云产生云的价值，做一个大的跳跃。所以从这个方面很难看到单个玩家去推动，这也是未来中国云市场壁垒最高价值最高的趋势和方向。从这个层面来看行业外的拐点还早。我想说的是， 不同云的形态，拐点的定义和拐点出现的时间还是有差别的。

　　 云天使基金秦捷：

　　谈到拐点我这么理解，如果我们前几年云计算更多是在教育客户教育市场的过程中，现在云计算的渗透率比过去深很多。如果大家看到过去所谓的存量市场，也就是传统的客户能够开始用云服务，而且需求比较明确的时候，我们如果说拐点可能这是一个标志性的标志。从公司要盈利还是要做增长，实际上我觉得是这样的，就是早期用户从企业客户这个性质来讲 圈客户还是很重要 。尤其从云计算的产品形态来看客户黏性确实比较大，如果其他的竞争对手把客户圈走以后，如果服务可以跟上，那么客户很难流失；这就是为什么我们看到刚才叶冠泰提到美国的云计算公司，很多公司都是融5到7轮以后才能达到一定意义的规模。从这个意义来讲资本市场或VC应该更有耐心一些。

　　 DCM中国曾振宇：

　　我觉得处在一个即将爆发的拐点，因为市场的渗透率在提升，传统行业开始认识到在使用云计算的服务是安全的，至少是可以尝试的，如果我们运气好，接下来几年里面市场也许会迎来一个很大的，快速爆发的机会。换句话说整个池子变大，每个鱼都希望变大十倍，我想这是我们从业者的愿望也是我们投资者的愿望。

　　 从盈利还是规模的角度来看，我个人观点很简单，我觉得这个时间一定是规模优先，增长、规模、技术的领先是远远重要于盈利的。 盈利可能是为了某一些切实生存目的不得不做的情况，比如你活下去融资或者上市，如果有这样的枷锁那么你一定要做完，做完了你这个动作你一定要把每一分钱都投入到扩张当中。

　　 科技茱比莉陈翔：

　　刚才也谈到云计算下一个阶段的重要特征就是传统行业企业这些所谓的存量客户，这些实体经济的主导者，开始采纳云计算。那么怎么抓住存量市场，怎么抓住大客户，应该是云计算新一阶段的本质，也是创业企业发展到一定阶段后的门槛。我想问一下各位有什么绝招抓住这些大型的客户？

　　 Easystack 王瑞琳：

　　大家要把大客户抓住， 第一就是技术过硬 ，因为这些客户关注稳定，所以如果产品不稳定门票都拿不到，技术过硬可以拿到门票但是不代表可以拿到客户。 第二点是业务驱动 ，不仅仅是产品，一个公司从研发到产品，到架构，到解决方案，到服务团队整体应该面向业务、服务客户，这些可以站客户的角度帮助他真正的解决问题，而且是全程的服务。 第三就是前瞻性 ，前瞻性的关键词就是创新，因为这类客户他在云平台使用以后，他们其实很谨慎，因为一个新的、尤其像云这样的底层架构选择要面向未来五到十年的选择。所以easystack在和中国银联、国家电网、中国电信、兴业数金等我们的重要客户的决策层沟通时发现，他们比较关注云平台，接下来五到十年希望建一个新的云的运营体系，这就需要产品和架构具有前瞻性的引导，帮助他看到五到十年的发展。这是大客户看重的三点，技术扎实过硬，面向业务驱动，第三要有前瞻性。

　　 七牛云吕桂华：

　　 我的关键词很简单，就是一定要理解客户的诉求。 我们认为不管是小客户，还是大客户，都需要应对快速变化的市场，这首先需要自己变得敏捷――敏捷地吸收知识以及把自身的IT能力变得敏捷。所以我们切入很简单就是两个点，第一就是想客户所想，第二就是扬长避短，千万不要勉强销售你自己不擅长的产品。

　　 UCloud 华琨：

　　 一定要打造自己差异化的核心竞争力。 这个对于我们来讲就是首先找对自己的目标用户，这个目标用户不一定是所有的用户，一定是我们适合做的目标用户。围绕这个目标用户我们要做差异化，必须要做别人（特别是巨头）做不了、或者不愿意做的事情。我们要持续地做，把这个打造成我们的核心竞争力，在用户心目中这就是我们的特性和定义。我们其实是要去占据云计算这个品类里面一个非常重要的特性。另外我觉得找对自己的定位以后，我们还是要去快速的去团结一切可以团结的力量。比如说传统领域我们应该坚持被集成。谢谢。

　　 DCM中国曾振宇：

　　讲到产品和服务我是外行， 我个人在外部观察我觉得产品和服务应该标准化，很重要。 因为大客户的需求是无穷无尽的，也许24小时服务他都没有办法得到他的肯定。所以产品的边界非常的重要，而且现实来看在今天云计算面临的大数据给我们的每一单不像想象那么大，因为只是分出来的一部分。这种情况我建议我们的创业公司不要掉入单纯准备大客户的陷阱中，我们努力做好服务，但是我们的产品是标准化的、是有边界的。

　　 云天使基金秦捷：

　　第一要产品和技术过硬，在攻大客户的过程中，我个人觉得 要把某一些比较有特点的点给做的非常深 ，这样的话才能够进行差异化的竞争、跟大的竞争对手来竞争，这是一个方面。另外一方面就是， 我觉得对于现有的一些IT系统的对接本身可能对于这些创业公司也有好处。 比如你是做SaaS做某一个功能块你如果跟现有的主流产品能够进行系统对接，可能对于你攻大客户也有好处。

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