浩哥分享丨中欧陈威如教授谈京东如何孵化新业务

　　 朋友们大家好，我是程浩，迅雷创始人，现在专注互联网领域的投资。感谢你们一直以来对浩哥的信任和关注。

　　 很多公司在成长过程中都会遇到“成长的烦恼”，其中之一就是如何管理创新，以及 创新业务到底应该在体内发展还是体外 。我引用中欧陈威如教授的一篇文章，文中关于“母体如何孵化新事业”这个问题提到两点：

　　 第一，新事业和老业务的协同效应。如果协同关系高，你可以内部孵化，如果协同关系很低，新事业发展恐怕还会削减到旧事业，考虑体外孵化。

　　 第二，资源依赖性。如果自己能够做成，可以在内部孵化，如果还需要其他外部的资源，就考虑把他给独立出来孵化。

　　 举个例子：迅雷有个视频业务叫迅雷看看，首先这个业务的发展会削弱老的下载业务（典型的创新者的窘境），同时迅雷看看还需要其他外部资源（更多的钱买版权和带宽以及更多的流量）来获得成功，所以从这两个纬度判断，迅雷看看这个创新业务应该走体外循环。

　　 上面这个结论似乎比较容易，但是微信 vs QQ你怎么看？是否还有其他的纬度？

　　 我认为还有其他的参考因素：1. 创新业务的负责人是否是一个qualified的CEO？ 2. 创新业务的负责人在老公司内是否有足够的激励？3. 创新业务和老业务在文化和愿景方面是否一致？

　　 欢迎探讨。

　　 (以下为陈教授原文)

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　　 传统企业有其长期发展所积攒起的固有优势，在新常态背景下，如何利用这些优势实现进一步的突破和发展？如何利用这些优势，实现企业转型？

商业模式选择：做“妈咪”还是“头牌”？

　　 一家平台企业的成长，往往代表了旧型生态圈，或者是旧型龙头企业受到了挑战和影响。 举例来讲，苹果的起步代表了诺基亚或者是整个移动电信生态圈重新的改变和解构；滴滴、快的、uber的兴起，代表了对传统出行生态圈，比如说对出租车公司或汽车制造公司的变革。几天前uber的估值达到了600亿美元，超过通用汽车估值。这不仅让我们想到这样一个比喻，“你到底是要做妈咪还是做头牌”？

　　 在商业模式设计的思考里面，到底我们要采取哪样的赚钱模式，各有什么样的利弊？这是我们可以思考的地方。

　　 在三年前，我们出版了一本书叫《平台战略》，是在讲“妈咪”到底怎么做；在今年，我们的新书《平台转型》，提供如何从“头牌”转型为“妈咪”的理论框架和方法论。要想成为一个好评“妈咪”，要不要有行业经验？对于头牌来说，过去行业经验的积累，有客户、有品牌、有很多这个行业的优势，其实有助于头牌转型成平台，成功的助力很大。

　　

企业转型，挑战在哪里？

　　 京东商城曾经是以自营商品为主的，它投入很多重资产来做产业链条的“垂直整合”，期望带给消费者高效的物流及质量保证的商品。但是它接下来要思考的问题是， 能不能把品类扩的更大，管理高固定资产的风险，做更大的一盘生意？

　　 一个企业在做孵化新事业或转型的时候，它会面临以下挑战：

　　 1.逻辑：新事业和旧事业的逻辑常常是冲突的，如何得到内部的认同推出，如何证明此事业值得立项？

　　 2.商业模式：商业模式、价值观会受到冲击。举例来讲，如果是一个以做“头牌”为主要思考的商业模式，开始要转往互联网的时候，它就会发现并没拥有任何实体的优势，它会紧张，我的竞争力在那里为什么这么虚？因此就造成了在做创新论证的时候没办法通过。

　　 3.组织架构：到底要让新事业部门独立，还是你要把它放在身边给他养分？独立可以让他按照自己的想法来飞，但是母体没办法给它提供养分；放在周边可以给他提供养分，把过去成功的想法灌输给它，但恐怕指导太多限制了它的发展。

　　 4.人才选用：要认最核心的人去做这个新事业的总经理，还是会找一个边缘人？而且，核心人才真的愿意做新事业的尝试吗?

　　 有这么多的问题，使得这个转型非常困难。

母体如何孵化新事业？

　　 未来如果母体要孵化一些新事业，说不定可以考虑两件事情：

　　 第一， 新事业和老业务协同管理是正还是负 。如果协同关系高，你可以比较靠近来孵化，如果协同关系很低，新事业发展恐怕还会削减到旧事业，请你把它放在体外孵化。

　　 第二， 资源依赖性 。是你自己能够做成，还是需要外部靠其他的资源？这决定了你要放在自己内部孵化，还是要把他给独立出来孵化。

　　 因此，我们可以看得到，在中国已经有发生了几个例子，有e袋洗、车享网、东煤交易等...应用到京东，京东有没有朝向平台化的尝试？如果京东做平台化的尝试，应用我们这个上面的哪一个组织形态可能最适合？

　　 京东让我们最钦佩的地方，就是 它是一个垂直价值链高效整合创造客户价值 的案例。

　　 在传统的线下被批发商、代理商切割的林立破碎的时候，垂直整合不一定创造价值，除非你的管理能力很强，但是京东做到了。透过垂直价值链的整合，把一些效用传递给消费者，比如说快、好、保证正品、保证质量，然后把成本做得低，比别人更有效率。

　　 另外，在原有的市场里面做开放平台，京东做了。但是我们也知道，自己又有自营，又有开放平台，你左手和右手总是会有冲突的地方。 京东做了一个很亮眼的动作，就是做增量。

　　 增量不是母体把原有的业务分给第三方，而是一个新的市场。比如，一个电子商务的商城要不要做本地生活？这是两个市场，但是为什么我们看到BAT都在做本地生活？因为他们认为本地生活未来的零售交易量，将会远大于纯粹在线上卖产品。如果一家企业没有往这边去，很可能未来会落下阵来。

　　 本地生活的本质是什么？以外卖举例，这是一种随机的需求。消费者打电话请你到某一个餐厅带一份炒饭过来，要求30分钟，一个小时以后过来就不是我想要的服务，这个是随机性的物流。但是京东商城过去发展的物流是“仓配式”的，今天晚上已经定下明天早上哪一位配送员怎么进行最优化的路径，这是计划性的物流。所以，物流所需要的模式和关键能力，很可能都不一样。但是这个市场那么大，该不该做？京东认为必须要做。

案例：京东到家怎样利用传统优势转型？

我以京东的两个事业部门为例，一个是本地生活，一个是金融。我发现在发展这两个市场的时候，京东采取的是偏向于平台化的模式，利用了很多外部的资源，提供了很多的赋能和高的激励，也让各方一起承担风险，大家一起把这个生态圈做好。

　　 举例来讲，京东到家用众包物流的模式。强东甚至讲过这句话：让广场舞的大妈也可以成为京东配送员。这个报道出来以后，管理界哗然。大家都很奇怪，一家公司过去培养的6万名最后一公里的优质配送员，消费者最相信的一群人，都是自营的，而且控管的很好，现在竟然要开放，要任何人都可以当配送员，这个改变不是很大吗？

　　 据我所知，京东到家内部做了这样一个讨论，他们说随机的物流是很难用我们以前熟悉的仓配模式，尽管现在还有很多创业者用自营物流的模式，但是，京东是仓配里面的老大，知道仓配的优点和缺点在那里，直接跳过做众包，要不然绝对干不成。 这就是企业利用过去的经验优势来判断未来。

　　 第二，京东的成长方式非常有特点，京东到家先从京东物流调派5000人过来，一边跟商家说已经有配送员，一边告知消费者已经可以购买了，平台就开始有单量进来。单量多了再招众包人员，半年以后，这5000人就可以回到原来的京东商城物流部门，现在已经可以全部用众包人员了。 所以启动时帮了一把，点燃了这个平台，其实是鸡生蛋、蛋生鸡的情况。

　　 下一步众包人员会问单量不够，为什么要留在这边？京东说你看我有商城，有618大促、双11大促、双12大促，当天的销售额会比平常多好几倍，如果专门为当天找一个新的自营的人，接下来就要负担他的成本。但是采用众包的模式，刚好调剂了周期性。这样可以让母体原来的物流进行的更有效，产生了正向的关系。

　　 我想这些就是企业如何利用传统的优势来进行创新。如果能够找到一个新老事业中间的正向的关系，其实你的事业、过去的积累会成为你发展新事业很大的很大的帮助。这里面当然一定要有领导者的决心和他的思维的转变。就京东来说，我们看到刘强东在很多场合表示，他个人是非常支持京东发展O2O市场的，后来我们也发现京东到家跟达达做了一个合并，一个比较强的O2O服务平台跟中国最领先的众包物流平台结合，前台和后台结合，在人员上跟物流做整合。

　　 组织和转型是传统转型企业转型最大的挑战 ，京东的案例让我们看到一个事实：其实在一个所谓的平台趋势里面，京东作为以前的一个大“头牌”，却能够在它繁盛的壮年就看到未来平台化的趋势，并去试试看。我觉得这是任何有传统积累的厂商都可以参考的一种转型模式。

　　 程浩，微信公众号：浩哥说（ID：haogetalks），迅雷创始人，目前专注于互联网金融/创业服务/VR/AR/人工智能的投资，欢迎创业者发送BP到steve@ivision.vc邮箱与我交流。